第二章 文獻探討
本研究目的旨在探討國營事業民營化後人力資源發展人員角色及 職責之轉變，因此本章將探討國營事業民營化的動向、國營事業民營化 對員工的影響，以及國營事業民營化對人力資源的影響；並瞭解國營事 業人力資源發展人員的職責及其扮演的角色。
第一節 國營事業民營化的動向
壹、國營事業的定義、背景 一、國營事業的定義
國營事業的定義有下列幾種：
（一）法律條文的解釋
1、「公營事業移轉民營條例」第2條：本條例所稱公營事業 係指下列各款之事業：
（1）各級政府獨資或合營之事業。
（2）依事業組織法之規定，由政府與人民合資經營之事業。
（3）依公司法規定，由政府與人民合資經營而政府資本超 過50%之事業。
2、「國營事業管理法」第3條：本法所稱國營事業如下：
（1）政府獨資經營者。
（2）事業組織特別法規定，由政府與人民合資經營之事業。
（3）依公司法規定，由政府與人民合資經營，政府資本超 過50%者。其與外人合資經營訂有契約者，依其規定。
3、「審計法」第47條規定之定義：
（1）政府獨資經營者。
（2）政府與人民合資經營，政府資本超過50%者。
（3）由前二項公有事業及事業機關轉投資於其他事業，其轉 投資之資本額超過該事業資本50%者。
此外，值得注意的是「國營事業」，其資本並非全數為政府 所有，根據大法官會議第41號解釋：「國營事業轉投資於其他事 業之資金，應視為政府資本。如其數額超過其他事業資本50%
者，該其他事業，即屬國營事業。」
（二）學者的解釋
劉鳳文(1984)指出，「國營事業」一辭，係針對各級政府所 經營各種事業通稱。此處所指各級政府，包括中央政府、地方 政府。
書國雲(1988)認為，狹義的國營事業指「中央政府所屬事 業（主要指經濟部所屬之事業單位）」。廣義的國營事業則指「中 央政府所屬事業及地方事業（包括省營事業、市營事業以及縣 營事業）」。
張潤書(1993)認為，國營事業簡言之，是指由各級政府所 經營的事業，包括國營事業，省營事業及其他地方政府所經營 的事業。也就是，凡事業之所有權及控制權為政府所有，其以 私法人的地位從事農礦、工商、交通、保險、文化等業務，依 特定公共利益從事有形財貨或無形勞務之事業。
歸納上述定義，凡中央政府所屬事業及地方事業（包括省 營事業、市營事業以及縣營事業），其資本超過50%者，皆稱為 國營事業。
二、國營事業形成的背景
台灣自光復以來，為了追求政權穩固與有效動員資源從事生產 競爭，政府大量收編與設置國營事業，由國家積極扮演著帶動經濟 起飛的引導者角色，因此政府自1949年政府遷台後，便積極推動國 家各項經濟民生建設，逐一成立各類型之國營事業，包括隸屬財政 部之各銀行，如農民銀行、交通銀行；隸屬交通部之電信局；隸屬 原台灣省政府之台灣客運、台灣航業公司、台灣鐵路局、彰化銀行、
第一銀行；隸屬經濟部之台鹽公司、台機公司、台鋁公司、台電公 司以及中鋼公司、中船公司等。其中經濟部所屬之台鹽公司、台機 公司、台鋁公司、台電公司以及中鋼公司、中船公司等各國營事業 源起於涉及多項重大關鍵性產業，與國家發展及人民生計息息相 關。例如電力之於工業發展及人民生活；肥料之於農業生產；石油 之於發電、生產、交通、建設；糖業之於農村經濟；機械、造船、
鋼鐵之於工業、漁業、航運及國防業，當時該類事業單位之設置及 經營，係鑑於當時台灣民間企業力量極為薄弱，無法籌設攸關國家 發展之民生相關大型企業，因此由政府全力籌設以國營方式發展，
故演變為今日所謂的國營企業，自此國營事業就一直兼負領導國內 產業發展的重任，是台灣政治經濟結構中的重要環節。
回顧台灣經濟發展過程，國營事業一直扮演著極為重要的角 色，一方面創造生產剩餘累積資本厚植國力，另一方面提供穩定之 能源與工業原料、民生基本需求以及安定的金融環境，對「台灣經 驗」之形塑具不可抹滅之貢獻。由上可知，國營事業原始於戰後民 生凋敝之時，政府依「收復區敵偽產業處理辦法」而收歸日本政府 或日本人經營之企業為國家所有，以當時來說，不失為一個正確之 階段性任務。
貮、民營化的內涵 一、民營化的定義
民營化的概念是根據英文“privatization”一詞而來，這個名詞是 由知名管理學者Peter Drucker 所提出。他主張以「回復私有化」
（reprivatization）的手段解決美國政府在公共事務管理上所遇到的 困境（Ernst, 1998）。民營化運動是1980年代世界各國的潮流，也是 公共行政研究的熱門話題，代表各國政府在公共服務及資產所有權 的縮減；而各原本由公部門所承擔的功能，轉由私部門或市場機能 運作，進而帶來私部門在公共服務及資產所有的角色增加（詹中 原，1993）。所以各國之國營事業慢慢地以出售官股、資產或其他 方法來進行民營化。關於民營化一詞，國內外學者有不同的主張及 定義，如表2.1。
綜合國內外學者之看法，本研究將民營化定義如下：國營事業 股權之移轉，即政府將其持有之全部或部份公司股份出售給私人，
以提升企業經營自主權，脫離政府的監督及干預，當國營事業釋股 達51%給私人時即為民營。
表2.1 民營化的定義
學者（年） 定義
Hanke（1985） 民營化是轉化公共資產、公共基本設施和服務功 能到私人部門。
Savas（1987） 民營化是在活動或財產的所有方面，減少政府角 色，或是增加民間部門角色的行動。
Cowan（1990） 把資產、功能、活動、組織，從政府部門移轉到 私人手中的一項過程。
陳朝威（1990） 民營化是政府所扮演的角色儘量縮小，以提高整 體經濟效率。而公營事業移轉民營是將公營事業 的所有權或經營權轉讓或委託民間企業。
陳明裕（1994） 政府為提高事業經營效率、競爭能力，而縮小公 營事業規模，降低其在經濟上所扮演的角色，並 減少政府對經濟活動之干預，同時提高民間企業 在資產或股權的比例，以增加民間部門在經濟活 動上的份量。
李慰遲（1995） 民營化意指政府部門降低持有生產工具的比 例，從另一個角度來看，民營化指政府部門的責 任移轉給民間，期望能藉民營市場的競爭、淘汰 等功能來改善公營的服務。
薛琦（1997） 認為民營化乃是將由各級政府獨立出資或與民 間合資經營但持股占一半以上的事業，藉由股權 出售、資產標售等方式，將事業體轉由民間經營。
柯三吉（1998） 廣義的民營化為政府在經濟活動中角色功能的 減少，狹義的民營化為公營事業出售資產或移轉 股權。
吳定（1998） 民營化指在各類公共服務活動及資產所有權方 面，縮減政府的角色，而增加私部門的角色，即 政府減少直接涉入生產提供財貨與服務，轉而強 化政策能力，以增加社會中私有機制的發展，進 而提昇民眾所接受的服務，滿足公眾的需求。
二、民營化的目的
民營化的意義在前述諸多文獻中，既因探討分析的角度不同而 有內容的差異及廣狹之分，則民營化之目的在各個研究者之研究結 果，自亦不盡相同，茲就相關文獻中對民營化的目的整理如表2.2。
除表2.2所列各學者的論點外，行政院「公營事業民營化推動專 案小組」(1989)，提出公營事業民營化的政策宣告，並揭示我國推 行民營化的目的有下列四點：
（一）增加事業經營自主權，以提高經營效率。
（二）籌措公共建設財源，加速公共投資，藉以提昇生活品質。
（三）吸收市場過剩資金，紓解通貨膨脹壓力。
（四）增加資本市場籌碼，擴大資本市場規模，健全資本市場發展。
除此之外民營化亦可從下列幾個角度來檢視其意義：
（一）促使資本大眾化、深化、廣化，發達資本市場，並進而激發 國人對本國經濟關係及加強對本國經濟的認識。
（二）增加財政收入，用以彌補財政赤字，並藉以支應公共建設資 金所需。
（三）確立並促進自由競爭，擴大民眾消費之選擇機會，並藉以降 低收費標準，使全國人員皆能享之。
（四）藉由外資的投入，減少對外援的依賴，並可兼收管理營運方 式及高科技等等的輸入，以促進產業之升級。
表2.2 民營化的目的
學者（年） 主要論點或主張
Hanke（1987） ．有關資產或服務功能在經濟績效上的改進。
．經濟決策的非政治性。
．透過出售所得產生公共預算的收入。
．公共支出、稅收和借貸需求的削減。
．公共部門工會權力的削減。
．透過較寬容的資產擁有，提供民眾資本的集中。
Price（1989） ．增加政府收入。
．增加企業經營效率。
．減少政府對社會經濟的干預。
．增加更多的股東。
．增加產業的競爭。
．使股東權益受到資本市場的規範。
．發展國家的資本市場。
陳明裕（1994） ．符合民意期待
1. 促進經營管理效率 2. 減少國家部門 3. 增加資本形成
．改善政府財政
1. 減少政府財政赤字 2. 結束對國營事業之補貼 3. 收益最大化
．促進資本市場發展 1. 擴大分散所有權持有 2. 繁榮股票市場
．鼓勵國際競爭 1. 吸引外資
2. 取得國外生產秘方（Know-how）
施顏祥（1997） ．充裕公庫財務收入，平衡赤字預算。
．減輕行政負擔，降低政治風險。
．提昇市場競爭力，刺激經濟成長。
．維護公平交易秩序，導正政府角色。
．確保人民應享權益，改善服務品質。
．符合國際合約要求，迎接現代化經貿制度。
三、民營化的類型與方式
有關國營事業移轉民營化之類型與方式，因民營化對象、目的 之不同而異，整理如表2.3。
表2.3 民營化的類型與方式
學者（年） 主要論點或主張
Pirie（1989） 提出21 種民營化之技術及類型，包括：股票上 市、出售部分股權、部分資產出售、員工收購、
贈與員工、簽約外包、撤資、維護既有利益之移 轉、使用者付費、解除管制、鼓勵民間經營、縮 小公營事業規模、提升競爭機制、鼓勵降低保 護、提供專用券、設立民間相對或競爭團體、允 許需求壓力、限制公權力、清理結算、減產及私 有替代權。
Savas（1992） 提出民營化有撤資(divestment)（出售、無償移轉 清理結算）、委託(delegation)（簽約、經營權、
補助制、抵用券、強制）及替代(displacement) （功 能不足、退離、解除管制）3種類型。
陳師孟（1991） 提出民營化可行方式有公營事業出售或移轉官 股、委由民間經營及代理、調整立法並開放市場 三大類。
翁嘉禧（1993） 將民營化方式歸納成股票公開上市、直接標售資 產或股權、委託民間經營及開放經營特許權4 種。
施顏祥（1997） 包括三種基本類型：一是所有權與經營權一併移 轉；二是經營權移轉，但政府仍擁有所有權，又 稱之為公有民營，常見的是委託經營或外包的方 式，如公立醫院委託民間經營；三是所有權已移 轉，但政府仍握有經營權。
國內推動民營化的方式原僅有出售股權、標售資產兩種，惟由於在 推動過程中因方式有限而遭遇相當多之困難，因此增列以資產作價與人 民合資成立民營公司、公司合併，且存續事業屬民營公司及辦理現金增
資三種民營化方式，增加民營化推動之彈性。
實務上，我國國營事業大都透過股權釋出的方式，將政府持股降低 至50%以下，以達成民營化的目標，少數財務艱困或經營不善之事業方 以出售資產方式進行。
參、國營事業的特性及民營化政策的成因 一、國營事業的組織特性
一般而言，民營企業以創造最大利潤為目的，國營事業則依政 策需要而設立；民營企業以股東會、董事會為最高決策單位，只要 符合公司法等相關法規，各層級即可依自訂之管理辦法及權責運 作；國營事業雖擁有董事會等組織，但它除了公司法等相關法規 外，仍需受政府主管機關等規定的約束。在此兩種截然不同的運作 模式下，其經營風格及企業文化必然有所不同。
書國雲（1988）指出國營事業有以下幾個特性：
（一）政策性：國營事業是以政策性（非營利性）的目標為主，
營利性目標為輔，以符合國家的公共目的。
（二）大規模與精密性：在產業發展初期，民間企業往往無力舉 辦大量資本及高度精密技術之產業，而必須由國家經營。
（三）全國性：國營事業由於政府政策需要，其產品及分支機構 多遍佈全國。
（四）長期性：國營事業之成立在達成某項國家政策，故多屬長 遠而持續的。
（五）制度性：國營事業受政府多種法規限制，一切事務依照法 定程序進行。
（六）獨占性：國營事業受政府政策保護，大多具有獨占性或寡
占性。
國營事業因具有行政機關之性質，因此其業務、組織、決策及 人力資源特性均有別於一般民營企業，如表 2.4 所示（吳秉恩，
1991）。
表2.4 國營事業之相關特性
特性 •為民服務的政策性目標
•著重服務目的，經營政策難以衡量
•業務受到審計法規重重限制，經營自主性低
•相關機關或單位間業務多所重疊
•被動地推行業務，少有預應或主動規劃 組織 •組織龐大，用人眾多，擁有許多附屬機關
•科層式組織結構，注重程序且受到嚴格的法令所 規範，較缺乏彈性
•組織正式化程度高，工作依正式化法規和標準作 業程度進行
•崇尚服從，缺乏自動自發的精神
•員工職責相當明確，但易形成本位主義 決策 •決策流於形式、程序及先例，決策速度緩慢
•員工因循敷衍避免犯錯，養成被動、保守的行事 作風
•決策受民意機關的干預，減少工作彈性
•階層化重視上下層級的關係，決策較缺乏橫向的 溝通
人力資源 •每一職位均具專業性，故所聘員工均為專業人才
•公務人員的身分具長期任用的保障
•人力運用在例行性的工作，缺乏創新的活力
•招募方式以國家考試為主，無法因應彈性的需求
•高層高度控制和督導，下層慣性遵從，上下溝通 困難
資料來源：吳秉恩，1991；引自林弦逸，1999，頁 26。
謝安田（1994）進一步指出，組織管理功能指企業從事計劃、組織、
用人、領導與控制等活動，其為企業發揮經營績效的必要條件。並將國 營事業與民營企業在這些管理因素上的差異顯示如表2.5。
表2.5 國、民營事業經營管理因素之差異比較表
功能 項目 國營事業 民營企業
規劃方式 由上而下 參與式
計畫種類 配合政策之發展，短中長期 計劃之連接性較差
短中長期計劃，重視規劃與 執行的連接
規劃內容 政策性目標，較不重視新產 品的開發及人員培育
利潤導向，重視新產品的開 發及人員培育
規劃
環境因應性 重視程序且受到法令限制，
應變速度慢
因應環境變化，迅速反應在 計劃上
組織設計 編制僵化，以現有編制發展 策略
依企業策略彈性調整組織 編制
授權程度 用人及財務權限極小 用人及財務權限較大 組織
工作說明書 明確制定的工作說明書及工 作大綱
工作說明書及工作大綱 員工招募方式 國家考試為主，注重公平性 多來源招募管道，注重員工
的適用性
高階主管遴選 由主管機關指派 內部晉升或外部選聘 用人
教育訓練 訓練常流於形式，無法與實 務相配合
訓練內容符合實際需要，且 連結績效評估
考核次數 每年一次，以獎金之發放為 目的，較少與激勵相連結
年、季、月及隨時隨地考 核，考核結果並與計劃、執 行、教育訓練、獎金及升遷 等相連結
激勵方式 定期 定期與不定期並用
溝通方式 正式溝通 正式與非正式溝通 領導
獎懲標準 依法規辦理，較無權辭退員 工
依規定及生產力、工作效率 為基準
控制標準 以預算及法規為依據，以防 弊為目的
以企業經營目標及作業目 標為依據，目的在提高生產 力與效率
業務檢討時機 每月、每季或年度檢討 多種區間型態的檢討，每個 檢討結果環環相扣
業務檢討內容 強 調 實 際 與 計 畫 差 異 的 原 因，結果僅供參考
強調實際與預訂目標差異 之原因，並提出改善對策及 後續追蹤
控制
差異改善追蹤 沒有絕對權力要求員工改善 有 絕 對 權 力 要 求 員 工 改 善，並積極追蹤
資料來源：謝安田，1994；引自林弦逸，1999，頁 27。
綜上所述，國營事業與民營企業不論在經營理念、經營運作、管理 制度，或是員工的工作心態與行為等均有相當大的差別。表 2.6 列舉國 營事業在目標策略、正式組織、人員及文化等特性上的要點。
表2.6 國營事業的組織特性
目標及策略 •政策性目標為主，營利性目標為輔，以符合國家的 公共目的
目標 策略
任務 •肩負產業政策任務，善盡社會責任 結構及制度 •官僚式組織，較缺乏彈性
•科層體制，注重程序且受到嚴格的法令規章所規 範，決策速度緩慢
薪酬 •單一薪酬制
•齊頭式平等制度 正式
組織
人力資源管理制度 •求才、用才、有才及留才均受限於僵化的法令規章
•由主管機關指派高階主管
•招募方式以國家考試為主
•一年一度的考核及定期的激勵
•獎懲依法規辦理
•除非員工有重大違法事實，否則無權辭退員工 能力 •經營人都是政府指派，多為酬庸性質，未必具有企
劃經營能力
人力結構 •員工具有公務人員身分
•長期任用
•吃大鍋飯的心態下養成被動的行事做風 人員
動機 •缺乏有效的獎酬制度以激勵員工，較難發揮團隊的 效率
非正式溝通網路 •偏重於正式溝通方式，防弊重於興利 文化
規範與價值 •在政府政策的保護下，缺乏企業家精神、競爭意識 及憂患意識
•創新與承擔風險的能力和意願均不足 資料來源：林弦逸，1999，頁 28。
二、國營事業的問題點
國營事業由於長期受政府政策的保護，加上法規的嚴格限制，對外
缺乏競爭壓力，未能發揮應有的經營效率；對內則形成管理制度僵化，
缺乏經營自主的能力，導致其績效營運不彰。綜觀國營事業的問題包括
（林哲岳和張秉熙，1994；陳樹祿，1995；鄧陽僖和王鉑波，1998；引 自林弦逸，1999）：
（一）層層法規的限制：國營事業受到有關人事、預算、決策、審計等 相關法令規章的約束，經營管理僵化，缺乏彈性，導致營運效率 普遍低落。
（二）人事制度的僵化：國營事業在人事任免與獎懲受限於僵化的法令 規章，不但求才、用才、育才及留才無法隨業務需要實施，除非 員工有重大違法事實，否則也無權辭退員工。獎酬非關能力的貢 獻，而是依法規發放固定獎金，無法有效激勵員工。
（三）非商業的政策目標：國營事業身負國家政策性任務，非商業的政 策目標往往比商業的利潤目標來得重要，高階管理人員並沒有決 策自主權，因此如多角化、購併、策略聯盟等策略面的行為常常 受到很大的限制。由於經營目標不明確，常忽略成本的控制，對 其營運造成相當之影響。
（四）策略決策的政治化：策略決策受到民意機關的于涉，不僅延緩最 佳的決策時機，也使得內部營運的曝光度增加，減少了高階管理 人員的工作彈性及商機的掌握。
（五）高階人員的進用多酬庸扭曲化：國營事業之負責人或董監事多為 政治酬庸性質，該等人員未必具有專業知識或管理能力，以致決 策及監督職能無法有發揮。而國營事業組織係屬官僚體系，業務 多所重疊，存有人員過剩的情況，加以國營事業員工流動率低，
人事費用負擔沈重，人員嚴重老化，影響經營活力。
國內學者劉常勇（1995）藉由企業經營與發展的十項關鍵因素之內
涵（分別為企業家、創業精神、市場與競爭、決策風險、資金籌集、新 產品開發、產品行銷、團創力量、企業形象及企業倒閉），分析國營事 業的經營管理問題，發現大部份的國營事業都有以下現象：
（一）缺乏能夠扮演企業家角色的領導人。
（二）企業普遍缺乏創業精神，也沒有能力驅動這種精神的發揮。
（三）在法令限制下或政策保護下，市場不明確，也缺乏競爭的意識。
（四）較被動的進行決策，趨避決策風險，更重視防弊與避險。
（五）一切資源來自政府，無資金籌措的壓力。
（六）新產品開發與產品行銷的能力和意願均不足。
（七）激勵員工的動機與功能不足，團隊力量很難有效發揮。
（八）企業因有國家做為後臺，缺乏倒閉破產的憂患意識。
劉家源（1998）及丁仁方（2001）也將國內國營事業缺點歸納如下：
（一）員工欠缺憂患意識：國營事業員工大部分具有公務人員身分，常 有鐵飯碗及吃大鍋飯心態。而國營事業主持人重要決策必須兼顧 多從目標，且大部分時間均耗在應付政府相關部門及民意機關，
在守成已屬艱難之情形下，幾乎沒有餘力顧及事業的永續發展。
（二）管理機關化：國營事業受到法令規章之層層束縛，預算、審計、
人事等都有固定的程序與嚴格的法令規章需要遵循；因此事業的 管理機制比較呆板、注重程序，而形成保守心態。
（三）組織無彈性：國營事業組織架構之設置與變更，均須依法行事，
是典型之科層式官僚組織，幾乎毫無彈性。
（四）政治干預：國營事業是政治酬庸的一個重要工具，國營事業的許 多高階主管常是政治任命的，很少擁有豐富的經營管理經驗。
（五）承擔過多社會責任：國營事業需配合國家政策，兼顧非經濟目標 之實現。
綜觀上述，國營事業的種種問題反應在其經營效率的低落，國營事 業經營績效不彰的原因歸納起來有以下五點：
（一）企業缺乏競爭與發展動機。
（二）經營目標模糊，利潤與政策目標並存。
（三）政府行政干預，決策程序冗長。
（四）從業人員的準公務員身分，防弊重於興利。
（五）政府的政策保護，沒有倒閉破產的危機感。
而造成這些問題的根本原因，則是來自於國營事業的經營型態所產 生企政不分的弊病。因此，民營化的目的，即是將企業本質上應有的功 能和應有的環境與目標還給企業，促使企業轉型，提高競爭力。
三、民營化政策的成因
國營事業對於我國的國家發展具有階段性任務，早期之任務，基於 國防安全考量以避免私人經營國防相關事業，防止私人壟斷國家經濟，
及用以補貼低收入大眾之社會福利，追求均富的基本國策，並可增加政 府財政收入。
而隨著民間企業持續蓬勃發展，國營事業在整個經濟體系的重要性 已逐漸降低（依據財政改革委員會2002 年7 月提出的國營事業繳庫盈 餘分析報告指出，國營事業營收占GDP的比值，已從1992 年的31.33%
降至2000 年的18.77%），甚至已無存在的價值；且國營事業受法令層 層束縛缺乏彈性，管理上趨向行政化及民意機關不當干預，造成經營效 率不彰、資源低度利用及冗員充斥（張晉芬，2001），有的甚至虧損連 連，成為政府財政沉重負擔；我國國營事業因有上述缺失及體制上運作 之困境，政府的民營化政策，不僅切合產業發展亦顧及事業經營的需要。
再者，國外許多民營化成功的典範也驗證了民營化之必要性，不少
國際知名經濟及管理學說亦推崇民營化的優點與必然趨勢，另外趨勢預 測專家John Naisbitt在其著作「2000 大趨勢」（Megatrends 2000）、哈佛 大學教授Michael Porter在其著作「國家競爭優勢」（The Competitive Advantage of Nations）均鼓吹自由化、民營化的世界潮流，並認為民營 化是提升國家競爭力的要務之一。因此政府推動民營化政策，除了可以 提升國家競爭力外亦符合世界趨勢（江丙坤，1997）。
此外，國營事業的股權歸屬全體國民所有，財產權並不明確，人們 對國營企業經營的監督力量有限，因此長期下來造成資源浪費的結果。
為了因應「政府財政收入不足以支應快速增加之公共建設投資需要」， 減少預算赤字，遂採行民營化政策。
綜合上述國營事業的種種問題，再加上如今社會一般都認為國營事 業是阻礙經濟發展的原因之一，於是乎國營事業民營化就成為強化國家 經濟發展之政策。
肆、我國國營事業民營化之沿革及實施成效 一、我國國營事業民營化之沿革
我國民營化政策肇始於1953年，當時政府為配合土地改革，在 資金和通膨等因素考量下，決定以台灣水泥、台灣紙業、台灣農林、
台灣工礦等四大公營事業的股票，代替現金分給地主，因而公布「公 營事業移轉民營條例」，開啟我國公營事業民營化之先河。
我國於1973年經歷第一次石油危機後，資本或技術密集型態的 民營事業逐漸取代國營事業，成為台灣經濟發展之主力，但由於國 營事業仍擁有龐大之資產與營額，掌握諸多重大關鍵技術，在台灣 之基礎與民主工業等仍占極為重要之地位，因此乃採取二方向之作 法以求有效監督與管理。首先將績效不彰或民營事已能成功經營的
國營企業予以縮減規模或合併經營，以免浪費國家資源；其次，對 於仍然居於產業關鍵地位的國營事業，協助其提高經營績效，配合 達成政府之政策目標。
而到了1981年之後，由於國民平均所得大幅提高，民間資金充 裕，國內經濟發展重心已漸轉移至民營企業，加以國際間興起自由 化、國際化之經濟思潮，政府為進一步促使國營事業改善經營體 質，強化市場競爭力，乃積極推動將國營事業移轉民營，一些較不 具市場競爭力的國營事業受到嚴重衝擊，行政院就當時之國營事業 進行較大規模之整頓，將部分營運績效不彰的事業結束經營或併入 其他公營事業，例如:中石化合併台鹹、台磷和中台，中鋼代管台鋁，
台電代管台金。此階段之國營事業民營化尚未成為趨勢，並沒有整 體性規劃與一貫之作法，績效也不明顯。
為配合政府之民營化政策，經濟部自1989年起，即已逐步將各 事業單位逐步民營化，中石化、中華工程、中鋼公司、台灣機械公 司、以及中國造船等五家公司即列入第一波移轉民營之事業。隨後 於1993年7月，再將台肥公司、台鹽公司、中國石油及台電公司等 四家列入第二波移轉民營之對象。後雖因各項法令規定尚需修正或 因實際釋股狀況不佳等因素而致使之前所訂之民營化時間表多有 所延誤，但確已完成多家事業單位已民營化。表2.7為中央政府已完 成民營化之事業。
而經濟部國營事業委員會迄目前止仍有七家國營企業，分別為 提供國家主要能源的台電公司與中油公司；獎勵、促進農業發展的 台糖公司；提供民生用水的自來水公司；以及從事重型機械、船艦 與飛機建造之中船公司、漢翔公司與唐榮鐵工廠公司。其中除自來 水公司暫不移轉民營、台糖公司因擁有龐大的土地資源，因此尚未
列入民營化之時間表外，其餘事業單位均已排定民營化之時程，雖 然該時程為因應現實而屢次更正，但民營化之趨勢已不可擋。而財 政部所屬的台灣菸酒公司，及交通部所屬之中華電信公司亦已列入 民營化時程表中。表2.8為中央政府所屬國營事業民營化推動中之事 業。
表2.7 完成民營化之國營事業
原主管機關 公司名稱 移轉民營時間 辦理方式 中石化公司 83年6 月20日 出售股權 中華工程公司 83年6 月22日 出售股權 中國鋼鐵公司 84年4 月12日 出售股權 台肥公司 88年9 月 1日 出售股權 中興紙業公司 90年10月16日 讓售資產 台機公司 90年11月19日 讓售資產 唐榮運輸處 91年8 月1 日 標售資產 唐榮鋼鐵廠 91年9 月1 日 讓售資產 唐榮公路車輛事業部 91年9 月1 日 標售資產
唐榮軌道車輛事業部 91年10月16日 資產作價與民間投資人合 資成立民營公司
農工公司 92年1 月1 日 標售資產 經濟部
台鹽公司 92年11月14日 出售股權 中國產險公司 88 年5月 5日 出售股權 農民銀行 88 年9月 3日 出售股權 交通銀行 88 年9月13日 出售股權 財政部
中央再保險公司 91 年7月11日 出售股權 陽明海運公司 85 年2月15日 出售股權 台汽公司 90 年7月 1日 讓售資產 交通部
台鐵貨搬公司 92 年1月1 日 標售資產 彰化銀行 87 年1月 1日 出售股權 華南銀行 87 年1月22日 出售股權 第一銀行 87 年1月22日 出售股權 台灣中小企銀 87 年1月22日 出售股權 台灣產險公司 87 年1月22日 出售股權 台灣航業公司 87 年6月20日 出售股權 台灣人壽保險公司 87 年6月30日 出售股權 台灣省
台開信託公司 88 年1月 8日 出售股權 資料來源：經建會網站，2004。
表2.8 民營化推動中之事業
主管機關 公司名稱 預定民營化時程 說明
漢翔公司 92 年12月 正積極與員工及立法委員溝通中 中油公司 93 年12月 協商中，民營化時程業報奉行政
院同意展延
中船公司 93 年12月 已召開投資說明會
台電公司 94 年12月 民營化方案業由台電重新檢討並 與工會溝通尋求共識中
唐榮公司 95 年 8月 擬採股票申請上櫃方式辦理 台糖公司 規劃中 民營化方案業報院審議 經濟部
自來水公司 規劃中 民營化可行性報告業報院審議 財政部 台灣菸酒公司 95 年7月 預計在94 年底前釋出 30％的官股 交通部 中華電信公司 94年12月 目前總計釋出35.11％股份
資料來源：經建會網站，2004。
註：所列各事業預定民營化時程係經濟部 91年報行政院核定，目前正由「行政院 公營事業民營化推動與監督管理委員會」審議中。
鑑於國營事業民營化為大勢所趨，因為隨著台灣經濟的轉型，
國營事業於完成階段性任務後，其重要性已逐漸降低，再加上近年 來民間投資亦面臨轉型，政府乃採行民營化措施以吸收民間游資，
並期將民間企業的活力與彈性能導入國營企業中，而最終希望藉由 市場機制，使整體經濟資源能達成最有效的配置與利用。
二、國內外實施民營化之成效
近年來，各國政府積極地推動公營企業民營化工作，已有許多 國家獲得良好成效，因此，若干學者針對民營化之影響加以探究，
以下乃就推動民營化工作較為成功的國家加以介紹，並就學者之研 究加以整理（鄭凱元，2001，頁14-18）。
（一）國外民營化之實施成效 1、英國
1970 年初期，英國國營事業的資本報酬率幾乎是零，而工資
上漲率卻超過全國平均工資上漲率，因此，自1979 年柴契爾夫人 即大力推動民營化工作，民營化的範圍遍及航空、電信、汽車、
石油、旅館及運輸等行業，迄今已有良好成果，不但增加政府財 政收入，亦使得民營化的企業在營運績效上有長足的進步，例如：
（1）Jaguar(汽車製造公司)：開放民營的第一年(1985年)盈餘增 加33%。
（2）Cellular &Wire; C&W(無線電及電纜公司)：自1981 年開 放迄今，稅前盈餘增加四倍以上。
（3）National Freight’s(國家貨運公司)：自開放民營後，稅前盈 餘增加達六倍，員工持股比例大幅提高。
2、日本
日本政府在1981 年由於鉅額的國債導致沉重的債息負擔，因 而成立了「臨時行政調查會」調查行政機構膨脹及效率低落等問 題，該會並於1982 年指出國營公社經濟活力的衰退是因為政府干 預過多，因此建議將公營事業民營化。日本的三大公社：日本電信 電話公社及日本專賣公社於1985 年開放民營，而日本鐵道則於 1987 年開放民營，至於民營化的成效，略述如下：
（1）日本國有鐵道：就國鐵改制的第一年而言，由於利息負擔、
用人費用及採購支出均減少，因此客運及貨運公司均有盈 餘。然而實際上，在國鐵分割成七家公司之中，仍有三家公 司的業務收支發生虧損，能在虧損情況下而有盈餘，主要係 因新公司成立時，有特別成立安定基金所致。
（2）日本電信電話公社：民營化後的電信電話公社，不但在降低 費率、技術革新、增加財政收入等方面均有優良的表現，對 於工作效率的提昇亦有相當好的成效。
（3）日本專賣公社：雖然日本菸草公賣制度民營化之後，國產菸 草銷售量受到進口自由化的影響逐漸萎縮，但因成功的行政 改革，使員工由1984年的35,323人降至1990 年24,069 人，稅 後盈餘由1984年之335億日圓增加至1990年之513億日圓。
3、法國
法國政府自1986 年實施民營化方案起，不但增加了國庫的 收入、降低政府負債，同時公營企業在開放民營之後經營效率 亦為之提高，使得法國企業在自由經濟發展下擁有更寬廣的發 展空間。除了上述成就之外，特別要強調的是，法國政府在改 善國營企業經營管理上所作的多方面努力，例如：採取「專案 合約」(program contract)的方式，避免政治干預，成立「產業發 展機構」平衡公民營企業的衝突，更加值得推崇。
（二）國內民營化之實施成效
本研究就已完成民營化之中華工程、中國石油化學及中國鋼鐵 等三家公司而言，其民營化之績效為：
1、中華工程公司：
（1）該公司在國營時期(即1994年6月21日以前)員額為2,325 人，民營化後截至1994年12月底止已精減至1,712人，計 減少613人，約減26%，每年用人費用約可節省6億元以上。
（2）1994年度前半年屬公營期間之營業收入為96.24億元，營 業利益為7.16億元，營業利益約占營業收入之7.44%。而 民營化後1995年度前半年營業收入為69.98億元，營業利 益為8.66億元，約占營業收入之12.38%。民營化後同期營 業收入雖因用人減少而降低27.29%，但營業利益反而提高 20.95%，顯見其營業績效提高甚多。
2、中國石油化學公司（中石化公司）：
（1）組織精簡：總管理處由原設10個一級單位，減為五個。生 產部門之組織亦縮減一半。
（2）員額：民營化前（1994年6月）有1,946人，截至1995年元 月已減至1,273人，約減35%。現有員額多投入生產，管理 部門僅維持最低需求人數。員額精簡後，在內部控制方 面，雖不若國營期間健全，但每年卻可節省用人費用四億 元。
（3）民營化前1994年度上半年之營業收入為34.57億元，營業 虧損為1.57億元，民營化後1995年度上半年之營業收入為 42.71億元，營業利益1.1億元，已轉虧為盈。
3、中國鋼鐵公司：
（1）民營化後員工生產力、每人營收、每人營業利益、每人配 備率均明顯增加。
（2）民營化後轉投資事業的投資金額明顯增加，而且投資方式 具多元化，有些投資方式以百分之百轉投資，有些則以握 有絕大多數股權方式投資，或是採取嚐試性的小比例投資。
（3）中鋼公司在民營化前的經營績效即已表現優異，民營化後 財務運用更有彈性，有利於財務槓桿之發揮。
綜上所述，民營化是政府藉以達成削減開支、減少負擔，進而 增加財政收入，提昇經營績效，強化國家經濟發展，同時解決長期 以來國營事業經營效率低落的一項重要政策。而在學理上，推動民 營化政策，積極的能使產業民主化、經濟自由化、資本大眾化、經 營專業化，消極的可避免政府對國家經濟事務的不當干預，乃各方 皆贏的公共政策。
第二節 國營事業民營化對員工的影響
國營事業民營化是組織重大的變動，組織為了提升競爭優勢及經 營績效，勢必對整個營運狀況或組織架構做調整，甚至實施人力精簡、
節省人力成本，以因應自由化、國際化激烈競爭的市場，因此民營化伴 隨而來的是人力、組織架構、經營型態等重大改變，尤其國營事業之員 工具有公務人員身份，所以當政府推動民營化政策時，可能就此失去公 務員身份，連帶產生的問題是，工作保障、薪資、福利、保險、退休撫 卹等權益是否有所改變，加上工作量可能因而增加，致使員工產生不確 定感，種種諸多不確定因素，對員工勢必會產生很大的衝擊。因此本節 將探討國營事業民營化對員工的影響。
壹、國營事業民營化對員工的影響
國營事業民營化，對原屬國營事業員工權益造成相當大的影響，此 亦為民營化議題中員工最為關切的重點，因此需要先就有關員工權益問 題的範圍與內容做明確的界定，並依問題的特性做適當的分類，才能完 整的討論此一重要議題，茲將國內若干研究針對本項議題所提出之一些 分類與內容說明如下：
經濟建設委員會委託台灣經濟研究院（1991）研究，將員工權益部 份分為八項：工作權、人員調動、退休、福利、保險、休假、撫卹、其 他等；其研究結果指出，八大議題中員工最關心的問題是工作權的保障。
任守道（1995）在對公立醫院採行公有民營化及其相關人事問題所 作研究中指出：政府機關實施公有民營化時，宜妥慎處理現職員工之工 作，處理方式有：（1）調整安置;（2）輔導轉業;（3）退休或資遣;（4）
優惠補償。
陳希平（1996）將民營化所引起員工權益變更問題，根據憲法第十 五條內涵，並參酌現有法令，區分為員工身分雇傭關係，勞動基準法有 關規定適用，保險、福利、分紅、工作環境及工作轉介，工會運作及勞 工關係等四大類別。
林振裕（1997）將民營化中員工權益問題分為：工作權保障、年資 結算、公勞保養老給付、優先優惠認股等四個主要類別分別探討。
呂德明（1998）將中華電信員工權益區分為員工入股、員工參與、
權益補償、就業安全、勞動三權、其他權益等六項類別。
王天佑（2001）探討民營化對公營事業員工權益之影響，亦將員工 權益問題分成工作權保障、優惠優先認股、年資結算金、離職給與、保 險權益補償、轉業訓練與就業輔導等六大類別進行探討。
張霖城（2001）針對中華電信民營化前後員工權益保障問題作分析 比較，將員工權益區分為一般權益事項（包括身分權、工作權、俸給權、
任用權、退休金權、保險金權、撫卹金權、請假權、休假權、訓練、進 修、就業輔導）、權益補償事項（優惠優先認股、年資結算金、離職給 與、保險權益補償）、其他權益事項（久任獎金補償、命令退休年齡維 持65歲、自負保費補償、結算年資採計、公保保俸提高、考成獎金列入 平均工資、原有待遇維持、勞動三權）、電信職工福利事項等四項類別。
蔡文濱（1993）整理「行政院民營化推動小組」之會議記錄資料後，
列表將民營化前後可能之影響或改變，歸納區分為：員工身分、雇傭關 係、勞動基準(包含1.薪資2.津貼、加給、獎金3.工時、休息、休假4.請 假5.退休年資、年齡及退休金6.資遣7.職業災害8.撫恤等方面)、保險、
員工福利、工作環境、工會組織、集體交涉、勞資爭議(爭議權)、職業 訓練、工作轉介、分紅入股、民營方式與員工參與等方面之影響來加以 比較，如表2.9。
表2.9 國營事業民營化前後員工權益比較表
民營化前後員工權益比較 員工權益
問題項目 民營化前 民營化後
員工身分 適用公務人員服務法、懲戒 法等具有公務員身分。
改為純勞工身分。
雇傭關係 (工作保障)
1.員工均依政府頒行之人事 法令進用、任免。職員尚有 考試任用限制。
2.員工除非有重大過失，不易 去職。
1.民營公司可自訂人事規章。
進用、任免不再受限。
2.符合勞基法資遣條件即可辦 理人員裁減，工作權較無保 障。
薪資 依行政院核定之薪給原則辦 理，每年調幅最高不得超過 全國軍公教待遇調幅。
民營化後薪資水準不再受軍公 教人員待遇調幅上限限制，但 遇虧損也得減薪。
津貼、加 給、獎金
目前各公營事業有不同的津 貼、加給、獎金，例如：危 險津貼、工作獎金、績效獎 金、全勤獎金、久任獎金等。
民營後原有津貼、加給、獎金 可能維持，也可能簡併，甚至 取消。
工時、休 息、休假
每周工作時間40 小時，其餘 均依勞基法規定辦理。
仍依勞基法規定辦理，惟每周 工時可能維持，也可能取消。
請假 依勞基法規定辦理，但有部 分 比 勞 基 法 優 越 （ 如 部 分 事、病假免扣薪等）。
仍依勞基法規定辦理，但原有 較 優 規 定 可 能 維 持 也 可 能 取 消。
退 休 年 資、年齡 及退休金
1.職員之退休年資任何公職 年資均可採計。
2.職員退休年齡最高65 歲，
工員一律60 歲。
3. 退 休 金 有 比 照 勞 基 法 發 給，也有領月退者，也有 依單行法規辦理者。
1.民營後職員其他公職年資可 採計，也可能不予承認，如未 採計也未辦理結算即有損失。
2.民營後可能維持原有標準，
也可能依勞基法標準一律60 歲退休。
3.民營後月退制是否能繼續維 持，值得懷疑。
資遣 依勞基法規定辦理。 依勞基法規定辦理。
職業災害 職員比照勞基法規定辦理，
工員依勞基法規定辦理。
依勞基法規定辦理。
勞動 基準
撫恤 職員工均依事業人員撫恤辦 法辦理。
勞基法未有規定，原有標準可 能維持，也可能改變或取消。
保險 職員及其眷屬投公保，工員 投勞保。
民營後員工只能投勞保，不能 投公保，其眷屬也不能繼續參 加公保眷屬疾病保險。
員工福利 依職工福利金條例規定辦理 職工福利。
仍 依 職 工 福 利 金 條 例 規 定 辦 理；惟未來福利金提撥金額可 能變多或少。
表2.9（續）
工作環境 冗員充斥、工作穩定、流動性 低。
人員精簡，工作可能趨於緊張。心 理壓力大，流動率高。
工會組織 1.國營事業工會擁有事業單位 雄厚之資源與支援。
2.國營事業負責人並非事業投 資者或所有者，故與工會立場 並不對立。
民營後工會是否仍能繼續使用事 業單位原有之資源及獲得事業支 援，尚不一定。
集體交涉 國營事業集體交涉因受許多法 令限制，協商空間狹小。
民營後許多法令束縛解除，集體交 涉空間應可增大。
勞資爭議 (爭議權）
國 營 事 業 員 工 因 具 公 務 員 身 分，與國家有特別權力義務關係 故許多爭議權，例如：罷工、怠 工、集體請願等均遭禁止。
民 營 後 所 有 員 工 不 具 公 務 員 身 分，若干爭議權限制將解除。
職業訓練 可報名（甄選）參加國內外在職 訓練、專長訓練及在職進修等。
民營後原有職訓或培訓制度可能 改變，也可能維持。
工作轉介 只要合乎規定，可轉介至其他公 營事業或行政、教育機關。
民營後這項權益可能消失。
分紅入股 無分紅入股制度 1.民營化過程中員工享有優先優惠 認股權利。
2.民營後上項權益能否維持不一 定。
員工參與 通常以勞資會議、人評會、職工 福利會、勞工退休準備金監督委 員會等法定組織為參與管道。
民營後前項法定組織一般說來應 會維持，惟參與程度如何仍需視民 營事業之經營理念而定。
資料來源：蔡文濱，1993；引自李昌諧，2003，頁30。
貳、國營事業民營化員工權益保障
在民營化過程中，多少會遭遇反對之阻力，但最大反對聲浪應是來 自員工抗爭。員工對其所任職事業要經歷如此重大之改變，多少會產生 不安全感，而且由原本倍受保障的貴族勞工突然要其接受事事講求效率 的民間企業，員工們當然會覺得自身權益受損，進而排斥民營化政策。
會」研究報告（2000）可看出，「公務員身分喪失」高居為工會認為民 營化對勞工影響最大之榜首項目。此外，因企業經營型態之轉變，裁員 或資遣後之失業及勞動條件降低之可能性亦深為員工所關切。
參酌林珠燕（2001）的分類方式，民營化下有關員工權益保障可整 理如下：
（一）權益保障之對象：係公營事業民營化條例適用對象之員工。
（二）工作權之保障：賦予從業人員於移轉民營時，可依個人意願 自行選擇是否隨同移轉。
（三）離職及加發給與：民營化時，未隨同移轉員工及民營化後五 年內遭資遣者，除領取年資結算金外，另可加領六個月薪給 及一個月預告工資（即所謂六加一）。
（四）留用人員之年資結算與保障：民營化時，隨同移轉員工可依 勞基法退休金給與標準，提前辦理年資結算。
（五）保險權益之補償：公營事業轉民營時員工所損失之公、勞保 年資，予以結算並發給補償金。
（六）其他既有權益之補償：例如:經濟部對所屬機關（構）定有表 彰員工久任辦法，只要符合該辦法之規定者，均可請領久任 獎金，民營化時，對於服務滿十五年以上者，可按年資比例，
補償最近一次可領取之久任獎金。
（七）就業訓練及轉業輔導：民營化前事業應辦理轉業訓練或就業 輔導；民營化五年內被資遣人員也將由勞工行政主管機關辦 理轉業訓練或就業輔導，以利離職員工轉業。
（八）員工優惠優先認股之保障：員工於事業移轉民營時，享有依 各公民營事業主管機關所制定之從業人員優先優惠認股辦法 購買股票之權利。
綜上所述，國營事業民營化不僅嚴重影響到員工的勞動條件，而且 也會對其本身的權益造成相當程度的衝擊，國營事業員工本為公務員之 身份，民營化阻斷了公務員的生涯規劃，及其他各項權益如薪資、福利、
保險、退休撫卹等，均將因民營化而喪失或變更，加以資訊不足、溝通 宣導不力，因而導致員工恐懼、不安甚至抗拒。
第三節 國營事業民營化對人力資源的影響
本節主要探討國營事業人力資源管理之特色與問題，國營事業民營 化對人力資源的影響，以及因應民營化的人力資源策略。
壹、國營事業人力資源管理之特色與問題 一、國營事業人力資源管理之特色
國營事業與私人企業在人事管理的作業與職業（位）完全不同，
也比較獨立，因此，國營事業的人力資源管理者著重在政策的推行，
並提供行政服務和程序建議，而非制訂政策。其次，國營事業較不強 調理性和個人化的人力資源政策，此點正好與私人企業相反。就恪遵 道德倫理之議題而言，國營事業人力資源管理者特別著重在如何將職 業道德倫理做為管理手段，以建立誠實廉潔的組織（Burke,1999）。
因此，國營事業的人力資源在管理上和私人企業相較下有以下特色：
（一）有更多的道德倫理之約束。
（二）處處受到法令的束縛，較沒有自主權。
（三）體制僵化，所以工作的積極性、開創性略嫌不足。
二、國營事業人力資源管理的問題
國營事業人員有法令保障以及本身官僚僵化的體制，對於新的 管理思潮或方式的反應，自然無法像企業界如此敏感。此外，國營 事業在人事行政的處理上受到相關法令限制，每一變動不但要說服 國營事業人員本身，也要與立法人員相協調，要有鉅大的變動實是 不易。在如此的環境限制中，人力資源管理的引進在先天上就受到 了阻礙，茲分述如下（陳金貴，1995）：
（一）名詞和內容模糊概念的問題：國營事業對人力資源管理 未有清楚的概念，其原因是其人員不會去注意企管界所 發生的事，在缺乏實際情況的瞭解下，只能望文生義，
影響對人力資源管理的接受性。
（二）人力資源部門角色和能力的問題：國營事業的人事人員 能夠處理一般的人事業務，但是無法去深入瞭解或探討 人事問題，更遑論去推廣人力資源管理。
（三）策略的使用問題：人力資源管理要配合組織的發展策略。
但國營事業受法令的限制、民意機關的監督，還有人員 本身受到的保障，除非首長有極大魄力，或是該單位有 特殊任務，否則人事問題只得順著常軌走，以免橫生枝 節。這種限制對人力資源管理自然造成障礙。
（四）實作人員的觀念問題：國營事業傳統觀念認為，各單位 只要管好自己的事就好，人事的問題當然由人事單位來 處理，而人事單位的人員也不喜歡實作單位的人員干涉 他們的工作；其實兩者要互相支援才能達到人力資源管 理的要求。
（五）發揮人員潛力的問題：國營事業人員缺乏輪調計畫，使 得人員的生涯規劃不易執行，也造成人力資源管理的重 要原則在國營事業不易實現。
（六）首長支持的問題：人事部門在一條鞭制下，非機構首長 所能掌控，而人事管理又非首長專長，因而態度保守，
致使人事主管即使有心要推動人力資源管理的觀念，也 不易獲得首長的支持。
貳、內外部環境對人力資源策略的影響
環境的變動會影響企業經營的方式以及與員工的關係，而人力資源 策略即在有效地協助企業因應環境的變動，並從事策略性人力資源管理 的重要決策。因此，有關人力資源策略的外部環境包括政治、經濟、社 會與科技，內部環境包括組織使命和策略、組織結構及組織文化，而其 間因素的交互作用亦會影響人力資源策略的制訂（張火燦，1992）。
Anthony(1993)亦提出一個內外部環境與人力資源策略的觀念性架構，
外部因素會影響組織策略，進而影響人力資源策略，如圖2.1 所示。
圖2.1 外部環境、組織策略與人力資源策略 外部環境
1.經濟與勞動市場 2.產業與競爭 3.社會 人口 4.政治 法律 5.國際化 6.科技
其他功能性策略
(行銷、生產…等) 人力資源策略 其他單位策略 (產品、地區…等) 組織策略
雇用策略
•人力預測
•召募
•甄選
•安置
激勵、維持與 確保策略
•職前訓練
•在職訓練
•薪資、報償
•福利
離退策略
•解雇
•中止契約
•提早退休
•離職
