企業導入 TPS 與 TOC 是否遵循大野耐一的四個步驟

本章節以質性研究分析企業導入 TPS 與 TOC 是否遵循大野耐一的四個執行 步驟，並探討未遵循此四個步驟所造成之問題。

4.2.1 工具機廠商導入 TPS 執行方式

本章節以訪談廠商中深入推行 TPS 的工具機廠商 A 與 B 兩家公司做為探討 對象，他們於 2006 年 9 月導入 TPS，研究發現兩家公司導入 TPS 之步驟，先針 對生產現場執行 5S 改善活動、標準化作業、提升生產效率、提升產品品質與降 低不良率為主要執行目標，其中並未確切遵循四個步驟進行改善，並發現導入 TPS 後並未將生產模式轉變為由市場實際需求啟動生產之拉式生產(MTO)，依然 會進行部份產品計劃性生產(MTS)，本研究主要分析如下所述。

1.改善流動性能 (或等同生產前置時間)是運作的首要目標

改善流動性能首要目標為促使各個製程中的在製品能夠有效流動，減少在製 品存貨的數量。根據訪談結果，我們發現 A、B 公司的內部生產製程為鑄造、機 械加工以及裝配三個環節，生產流程的順序如圖七所示。本研究發現，他們在導 入 TPS 過程中，並未全面性改善整個生產製程的流動性能，僅針對裝配廠進行 改善，將原本的定點式生產轉變為流水線生產(花了一年半左右)，劃分成八個工 作站，利用時間來切割各個工作站所需的裝配生產(每站約 6 小時)，裝配廠利用 後拉式生產的「單件流的生產模式」，後拉式生產是後工程在必要時，自前工程 領取必要的數量，前工程則依照被領取多少數量則生產多少。兩家公司的裝配製 程在導入後加工時間大幅縮減，由原本的 20 多天縮減為 6 天，縮減幅度達 6 成 左右。

但是裝配廠改變為流水線生產僅是工廠裡的局部，並非改善整個生產製程的 流動性，鑄造與機械加工兩項製程並沒有一套改善流動性能的方式，鑄造廠與機 械加工廠在生產時可能會不曉得哪張訂單必頇先生產，則會導致生產上的混亂，

使裝配廠與前段製程無法有效配合，在進行裝配時可能有缺料問題，進而延誤產 品交期。另外，流水線生產僅適用於某些產量大的標準機型，無法全盤通用。

本研究發現 TPS 並未有效改善整個工廠生產程序的流動性能，雖然裝配廠 降低生產時間，但是整體的生產前置時間卻可能無法有效縮短，係因鑄造端與加 工端製程無法根據訂單優先順序進行生產，進而拖延整個裝配線的生產前置時間，

因此惟有全盤性的實施才可有效改善整體流動性能。

圖七：A、B 公司生產製造程序

2.引導何時不生產的運作機能 (防止過度生產)

根據 Little’s Law 可知，當在製品數量越高時，生產前置時間會被拉越長【16】。

大野耐一提到「對庫存的認知由資產轉變為負債，且認為生產過剩是最根本的浪 費，因為它導致最多其它的浪費」【4】。所以生產時必頇控管何時不生產，且頇 有一套抑制投單的機制，可降低在製品數量、避免過多的浪費與縮短生產前置時 間。

TPS 利用「看板系統」來引導何時不生產，而使用看板系統的基礎條件為生 產現場必頇轉變為「流動中生產」。但是上述所知，A、B 兩家廠商未改善整個 內部製程的流動性能，導入看板系統亦很難有效的執行。而裝配廠的流水線生產 依據後拉式生產管控何時不生產，但是根據訪談發現，TPS 針對標準機進行計劃 性生產，因此在需求不穩定的環境中，可能導致生產過多的在製品。另外，除了 流水線生產外，其他的生產製程並沒有一套方法用來管控何時不生產的機制，因 此其他製程會依據可負荷產能生產大量的在製品，產生過多的庫存。

鑄造 機械加工 裝配

3.局部效率必頇廢止

3. 運用 S-DBR 生產排程方法，以產能限制資源(CCR)做為投料之機制，CCR 為生產製程上產能最吃重的資源，為了使生產流程更加順暢，有效運用 CCR 作 排程規劃，使產能規劃與訂單投料更加清晰。而在非 CCR 的產能資源上，一旦 沒有投料時就不進行生產，避免製造過多的在製品，不追求各資源的利用率最大 化，只頇充分利用 CCR 產能資源。

綜觀上述，我們可以發現 C 公司導入 TOC 遵循大野耐一的四個執行步驟，

並有效改善整體生產的流暢性。(1)利用緩衝管理中的時間緩衝與庫存緩衝來改 善整個生產製程的流動性能與控管庫存量；(2)以 SDBR 排程方法管控何時不生 產的機制，以滿足 CCR 產能為投料之機制；(3)廢除局部效率，非 CCR 資源不 追求利用率最大化；(4)持續改善則是使 SDBR 生產排程與緩衝管理機制更加健 全。