2.1 製造業歷史透視
製造產業由兩位偉大的思想家所構建，亨利‧福特與大野耐一。福特採用流 水線(the flow lines)來改革大量生產方式。大野耐一利用福特的觀點，將大量生 產方式發展至另一種層次，就是現今的豐田生產系統，這一套系統促使整個產業 改變對庫存的理解，從資產( asset )成為債務( liability )。
福特與大野兩位學者對生產改善所遵循的四個步驟，為以下四點【14】：
1. 改善流動性能 (或等同前置時間)是運作的首要目標。
2. 這項首要目標應該轉化成一套務實的機制，以引導何時不生產的運作機能 (防止過度生產)。
3. 局部效率必頇廢止。
4. 一套平衡流動性能之聚焦程式必頇就位。
2.2 豐田生產系統(Toyota Production System, TPS)
「豐田生產系統」的主要思想是消除浪費，以透過降低庫存量來找出更多的 潛在問題，將現場的問題顯在化，並探究其真正原因再加以規正，在組織文化中，
培育人才且致力促使 DNA 進化。持續改善的最終目的，便是使得企業的競爭力 大為提升。
豐田生產系統的二大主軸為及時化生產(JIT-Just In Time)與自「働」化 (Jidoka)，下圖一為豐田生產系統的管理手法架構圖【3】【25】。
及時化生產(JIT) 自働化生產( Jidoka )
2.4 限制理論(Theory of Constraints, TOC)
限制理論是 Dr. Goldratt 於 1986 年提出，他認為在每一個系統中都有瓶頸的
存在，而瓶頸限制了整個系統的產出，因此，若想提升整體系統的產出，就必需 從瓶頸進行改善，而限制理論最常應用實務的生產管理方法，緩衝管理(Buffer Management, BM) 與 簡 化 型 限 制 區 導 式 排 程 法 (Simplified Drum-Buffer-Rope, S-DBR)。
2.4.1 簡化型限制驅導式排程法(Simplified Drum-Buffer-Rope, S-DBR)
Schragenheim (2007) 認為 S-DBR 有以下優點：(1)較簡單且效的生產計畫方 法；(2)專注於產能受限資源(Capacity Constrained Resource, CCR)的排程，以耗盡 CCR 產能；(3)利基於業務接單；(4)準時的訂單交期；(5)能提供最佳的生產計畫。
然而，Schragenheim 亦認為：(1)即使企業內部產能限制實際存在，但系統主要 限制仍來自於市場的需求；(2)排程使得系統降低回應市場的彈性，但若為了回 應市場而變更排程，則會增加管控的複雜度；(3)建立緩衝保護的最終目的，就 是要有效的使用緩衝，以確保訂單能順利出貨，因此只需要具有整體性保護的單 一緩衝即可；(4)複雜的生產環境，如迴流、多機台、多瓶頸，對於排程是一大 挑戰。因此 S-DBR 主張，即使企業內部存產能限制實際存在，系統最主要的限 制仍來自市場需求【22】。
2.4.2 緩衝管理(Buffer Management, BM)
緩衝管理會根據緩衝時間被消耗的程度來設定加工的優先順序，位於時間軸 最左側的是綠區，此區訂單多為剛投料之訂單，在此區的訂單擁有較足夠的時間 生產，而在生產的過程中，此區的時間通常會被消耗掉而進入到黃區，黃區又稱 為警示區，顧名思義在區的訂單只需要觀察是否有異常之狀況發生，若無異常之 狀況則無需採取行動，而當黃區的時間消耗完後訂單會進入到紅區，紅區即為趕 工區，當訂單進入此區時，則必需採取行動以避免紅區時間消耗完而造成訂單無 法準時達交。緩衝管理圖如圖二所示。
圖二：緩衝管理圖