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第三節： 供應商管理 第四節：採購組織與能力 第三章 研究方法
本研究主要使用質性研究方法中的個案研究法進行，針對研究對象 個案「A 燈具公司」深入了解現況與發展過程，採用參與觀察、文 獻應用與檔案紀錄三種方式，蒐集相關資訊進行分析與了解該公司 對於採購與供應商管理之問題所在，試圖提出未來研究方向之建 議。
第四章 個案分析
針對該公司的背景、發展理念、經營策略與採購策略，進行資訊蒐 集與分析。
第五章 結論與未來研究方向
根據研究結果說明本研究之結論與對於採購與供應管理策略，提出 建議並說明研究限制與未來研究方向之建議。
二、 研究流程
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圖 1-1 研究流程h engchi U ni ve rs it y
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第貳章 文獻探討 第一節 策略尋購
一、策略尋購的意義
許振邦(2007)指出在1980年代，美國的三大汽車廠注意到美國當地供應商以 外的供應貨源，而凱史研究海外替代貨源的可行性，這種作法在當時稱為全球貨 源搜尋(Global Sourcing)；到了1990年代，企業開始尋找外來的協助如企管顧問 公司，設法透過採購的績效提升，來改善企業競爭力，逐漸將策略(Strategy)的觀 念引進貨源搜尋(Sourcing)的過程。策略尋購應該是一個系統化的過程，能夠促 使採購與供應管理專業經理人來計畫、管理，並且開發一個供應商班底，以符合 公司策略目標之所需。從另一個角度來看，策略尋購也可以是運用目前最佳的作 法，將所有具競爭力的供應商，整合到公司長期運作的流程中。若是要將其與供 應商管理相比較，或許可以說策略尋購是在廣義供應鏈管理功能中的一個核心流 程。
策略尋購有四個主要差異點：
(一) 定義了採購與供應商間關係的總價值觀。
(二) 依據對供應商的狀況與市場動態的深入了解，建立一個能持續維持競爭的方 案。
(三) 使用差異化的採購戰數，以強化採購與供應商的商業關係。
(四) 改變企業內部的工作思考模式，採購人員有能力的進行持續性的績效改善。
而美國供應管理學會(ISM)對策略尋購之定義如下:策略尋購是由一個明確 的目標或需求所驅動的作業程序，包括評估目前與潛在供應商的貨源機會與關係；
依照長期目標與整體企業供應管理目標，評估供應商的價值與適切性；以及對關 鍵商品或供應網絡，制定並實施行動計畫與步驟。
許振邦(2007)策略尋購必須根據對供應市場、商品種類以及長期策略的了解，
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來決定與供應商間維持何種關係。策略尋購觀念的核心是綜合運用採購觀念與方 法，針對重點物料、策略性的使用資料來分析，從財務面、市場供應分析面，以 及貨源搜尋程序面，來決定最佳的行動方案。
此外，成本的降低並不是執行策略尋購活動所能帶來唯一的優勢，另有八點 優勢，茲分述如下：
(一) 可將公司內部資源與外部資源做極大化的利用：由於策略尋購活動無法由採 購人員獨力完成，還需要跨功能小組的運作與支持，內部資源包括各相關功 能的人員在時間、人力與經費方面上的協調。在一個明確的策略尋購流程運 作下，資源的整合與利用必然能發揮到最佳水準。在外部資源方面，也要善 用供應商的資源，對於策略性的供應商，讓其儘早在設計階段參與，充分利 用供應商的專業優勢(在技術與財務上)，協助公司開發新產品。
(二) 能強化採購組織的競爭力：策略尋購是屬於一個高層次的採購管理活動，需 要跨功能與組織的運作，採購人員扮演協調者的角色能建立採購功能在組織 中的能見度，並強化影響力。
(三) 取得供應市場中的最大優勢：策略尋購採取差異化的策略，明確在各個供應 市場中的策略與目標，能夠在不同的供應市場取得最大的優勢。
(四) 確保物料的長期可取得性：透過策略尋購的活動，可強化並穩固與供應商的 關係，透過良好的供應商管理與需求訊息的溝通，確保物料在長期的供貨中 不會發生斷料的風險。
(五) 大大增加成本節省與降低的機會：透過系統化的方法流程，以及運用整體擁 有成本(TCO)的觀念，策略尋購可以很快速地找到並確認成本節省與降低的 機會，節省採購人員許多的寶貴時間。
(六) 從長期的供應商關係中獲利：策略尋購所追尋的是一個長期的採購策略，與 策略性供應商維繫一個緊密的長期關係，可以獲得供應商高階主管的承諾與 權力的支持，更可經由各種形式的合作，持續提升供應商的績效及其競爭 力。
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(七) 強化供應鏈的整理效能：策略尋購是採購與供應管理持續改善的作業，從供 應商的開發，到合約績效的管理，整體供應鏈的效能可以很快速地展現並加 以改善。
(八) 將較多時間放在核心競爭力上：採購人員遵循策略尋購清楚的方法與流程步 驟，運用所節省的時間，可從事附加價值更高的工作。
策略尋購常發生於採購總部的商品管理層級，需要長時間的規劃，雖然不適 合應用在第一線採購人員的工作上，但卻可在採購策略上的運用其觀念與做法，
策略尋購的最主要目標是透過有效率與具效能的採購運作，來創造公司的整體價 值。因此，需要建構在一個系統化的流程與步驟、跨功能小組的運作、差異化的 採購策略，以及整體擁有成本觀念的運用上，這是策略尋購得以成功的四大支柱 (許振邦，2007)，如圖2-1所示：
圖 2-1 策略尋購成功的四大支柱
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二、策略尋購的重點
策略尋購是由一個明確的目標或需求所驅動的作業程序，包括評估目前與潛 在供應商的貨源機會與關係；依據長期目標與整體企業供應管理目標，評價供應 商的價值與適切性；以及對關鍵商品或供應網絡，制定並實施行動計畫與步驟，
而其相關重點有九點，分別論述如下(許振邦，2011)：
(一) 策略尋購應具備的一些核心技能包括從對分析工具的了解、基本商業技能、
影響力技能與小組領導技能等四個方面。
(二) 策略尋購是建構在一個系統化的流程與步驟，跨功能小組的運作、差異化的 採購策略與戰術，以及整體擁有成本觀念的運用上，此為策略尋購得以成功 的四大支柱。
(三) 策略尋購的本質是要先依照每一個商品的獨特性，明嘹應將策略用在何處，
採購人員必須決定何種供應商關係才是最適當的。
(四) 執行策略尋購之前，應清楚了解企業的整體策略與目標是更為重要的。當這 些策略與目標是有關於創新、市場占有率、利潤或品質時，都會影響並左右 採購人員在貨源搜尋時，對於供應商的選擇策略。
(五) 分析商品的目前供應與需求的現況為何，可從供應商、商品類別以及組織/
地區/事業單位等三個面向來分析。
(六) 策略尋購的最終目標是要找到最適當的供應貨源，讓企業能長久維持競爭 力。
(七) 策略尋購必須要能支援企業整體的策略，方是恰當的策略。
(八) 不同企業所訂定的策略尋購流程與步驟雖都大同小異，但可區分採購花費分 析、市場分析、策略設定與合約談判四個主要階段。
(九) 策略尋購不僅可適用於各種產業與商品的公司，也是採購一個絕佳的工具，
可用來協助完成供應的策略目標，更可以對公司整體目標做出貢獻。
綜上所述，採購必須確認一般性的策略以及方法，運用總採購成本模型，以 及尋找加值服務，都是採購人員可以使用的工具，來建立支援性質的搜尋策略，
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Heinritz and Farrell(1981)主張採購活動不僅為取得所需要的原料或零組件的 行動及履行所應負的責任，還包括供應來源的掌握、採購作業的計畫及安排、採 購作業的研究及選擇、如期正確交貨的追查，以及接受前數量與品質的檢驗等。
Russell and Taylor(2000)提出採購是以最適當的價格向可靠的供應商購買符合質 與量的商品，且供應商須於約定的期間內將物品送達指定的地點，並應提供完整
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是指除了以購買的方式佔有物品之外，還可以運用租任、借貸、交換及徵收等方 式，取得物品或勞務的使用權或所有權，以滿足役用之需求。
Wild(2002)提出採購的新定位為協商，採購人員不再是斤斤計較於討價還價，
而是契約經理人，負責平衡公司與供應商之間的利益。
林立千(2006)則主張採購應從總採購成本(Total Acquisition Cost)探討起，進 而瞭解採購過程中的基本管理過程與戰略層次的議題。此外，尚須考慮採購之內 外部關係及採購計畫與戰略，至於貨源搜尋的部分，則應考量供應商市場分析及 供應商評估。
許振邦(2011)研究認為採購的五大要素應包含供應商、時間、價格、數量以 及品質，採購人員的工作便是在合適的時間裡，從合適的來源以合適的價格、品 質與數量獲取物料或服務。從合格的供應商處、在需求的時間內，以合理的價格，
取得正確的數量、符合品質要求的物品與服務。有關採購的五大要素內容，分別 論述如下：
(一) 供應商：對於供應商的選擇，採購必須思考的是，是否一定要選擇規模較大 的供應商？倘若選擇規模較小的供應商，採購比較會擔心交貨的品質與供貨 的穩定性，而選擇規模較大的供應商，但是如果採購的規模與採購需求不能 相對應的配合，則不見得可以從規模較大的供應商，在下格與配合度上得到 什麼優勢，因此採購必須配合需求種類，依照情況選擇合適的供應商。
(二) 時間：對於時間的要求，可分成內部使用單位的需求時間與要求供應商交貨
(二) 時間：對於時間的要求，可分成內部使用單位的需求時間與要求供應商交貨