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聯合採購與供應商管理策略對經營績效影響之研究-以A燈具公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院 經營管理碩士學程全球企業家組 碩士論文. 聯合採購與供應商管理策略對經營績效影響之 研究-以 A 燈具公司為例. 治 政 大 The Research on the Operating Performance for the Joint Procurement 立 and Supplier Management Strategy ‧. ‧ 國. 學. – A Case of A Lighting Company. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授: 鄭宇庭博士 研究生:陳美滿 撰. 中華民國 一百零三 年 四 月.

(2) 謝詞 真的是活到老學到老,因環境的關係年輕時未能所願的完成學業,為了彌補 自己心靈上的那份遺憾,真的是百忙之中排除萬難,一路從中華技術學院 3 年、 澳洲的南澳大學 EMBA2 年、政大企家班 3 年、接下在企家班幾位學長姊的鼓勵 下一起進入政大 EMBA。這連續的十年就憑著自己的執著,真的是關關難過關 關過…,能完成這個論文心裡真的是除了感謝,還是感謝。首先,要感謝我的指 導老師周宣光教授及鄭宇庭教授還有幾個一起從企家班轉到 EMBA 的學長姊, 他們的一再鼓勵,才讓我能突破瓶頸,重拾信心,讓我的論文能得以完成,真的. 政 治 大 再來要感謝口試委員的寶貴的意 見,讓論文更完整。另外,也謝謝志清學長 立. 是點滴在心頭,謝謝…。. ‧ 國. 學. 的幫忙,讓我節省了整理論文資料的時間…。最後,我要感謝我的家人在我求學 期間充分的支持與體諒,有你們的包容、支持, 論文才能及時完成謝謝你們願與. ‧. 你們分享這份榮耀。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 陳美滿謹誌于. 國立政治大學商學院. 中華民國一百零三年四月.

(3) 摘要. 十九世紀末,在隨著科學不斷進步的環境下,以電能為能量供給的方式已逐 漸擴展至全球各地,也帶動全球正式進入工業時代,此時,電能產業也因而快速 發展,而這樣的發展也為國家、社會與家庭帶來了長遠且巨大的改變,而其中一 項的產品便是照明燈具。隨著燈具或燈泡等產品製造技術與網際資訊逐漸發達的 現象,以及加上 LED 燈在全球照明市場規模的持續成長,衝擊了傳統照明燈具 產業,而全球化市場規模更是擴大了交易活動、產品配送、商品資訊與資金移轉. 政 治 大 因此,若不能對於聯合採購與供應商管理策略的相關層面進行探討,應用新的知 立. 的部分,以往傳統企業所採用的採購模式與決策,已經無法符合現在市場的需求。. ‧. ‧ 國. 勢。. 學. 識與技術進行規劃與配合公司的發展策略,則可能於全球化市場上失去競爭的優. 因此,本研究則透過聯合採購與供應商管理策略的探討,進而瞭解公司在不. sit. y. Nat. 同的採購管理策略的實施下,對公司之經營績效的影響,其研究發現包含建立與. al. er. io. 供應商長期合作的經營理念,以提供持續的競爭優勢;重視產品品質,對於供應. v. n. 商之出貨供應,設立品質管制的作業流程;由分權採購轉化集中採購,藉以降低. Ch. engchi. i n U. 人事作業成本;聯合採購管理策略,可以有效提高公司的經營成效等。. 【關鍵字】 聯合採購、供應商管理、採購策略.

(4) 目. 錄. 目 錄 ........................................................................................................................... I 表目錄 .......................................................................................................................... II 圖目錄 ........................................................................................................................ III 第壹章 緒論 ........................................................................................................... 4 第一節 研究背景................................................ 4 第二節 研究動機................................................ 4 第三節 研究目的................................................ 5 第四節 論文架構及研究流程...................................... 5 第貳章 文獻探討 ................................................................................................... 8 第一節 策略尋購................................................ 8 第二節 採購策略............................................... 12 第三節 供應商管理............................................. 25 第四節 採購組織與能力......................................... 33. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. 第參章 研究方法 ................................................................................................. 40 第一節 質性研究法............................................. 40 第二節 質性研究的原則與尺度................................... 41 第三節 研究設計............................................... 43. n. al. er. io. sit. y. Nat. 第肆章 個案分析 ................................................................................................. 45 第一節 A燈具公司之經營策略與重點 ............................. 45 第二節 A燈具公司之業務與服務 ................................. 49 第三節 A燈具公司之聯合採購策略 ............................... 51 第四節 A燈具公司之供應商管理策略 ............................. 53 第五節 A燈具公司之經營績效探討 ............................... 55. Ch. engchi. i n U. v. 第伍章 結論與建議 ............................................................................................. 59 第一節 結論................................................... 59 第二節 建議................................................... 61 第三節 研究限制與未來方向..................................... 63 參考文獻 ..................................................................................................................... 65. I.

(5) 表目錄 表 2-1 不同階段之策略管理與採購策略的關聯性 .................................................. 16 表 2-2 全球化採購策略發展四階段 .......................................................................... 20 表 2-3 漸進式國際化採購歷程 .................................................................................. 21 表 2-4 供應商選擇文獻之整理表 .............................................................................. 27 表 2-5 及時化系統供應商選擇文獻之整理表 .......................................................... 28 表 2-6 二十三項供應商評估指標 .............................................................................. 29 表 2-7 供應商評估指標 .............................................................................................. 30 表 2-8 組織架構及權責 .............................................................................................. 34 表 2-9 採購功能層次表 .............................................................................................. 35 表 2-10 採購人員必備的技巧與能力 ........................................................................ 37 表 2-11 採購人員個人行為與道德規範之須注意事項 ............................................ 38 表 4-1 A燈具公司-客戶群比例................................................................................ 47. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(6) 圖目錄 圖 1-1 研究流程 ........................................................................................................... 7 圖 2-1 策略尋購成功的四大支柱 .............................................................................. 10 圖 2-2 策略尋購支持企業整體策略 .......................................................................... 12 圖 2-3 策略層次(提供未來潛力)................................................................................ 19 圖 2-4 矩陣型的採購組織 .......................................................................................... 36 圖 4-1 A燈具公司-業務模式.................................................................................... 50 圖 4-2 A燈具公司供應鏈管理 .................................................................................... 53 圖 4-3 聯合採購與供應商管理策略之產品採購成本比較_按產品分 ................... 55 圖 4-4 聯合採購較供應商管理策略之採購成本下降比率_按產品分 ................... 56 圖 4-5 聯合採購與供應商管理策略之產品採購成本比較_按廠商分..................... 57 圖 4-6 聯合採購較供應商管理策略之採購成本下降比率_按廠商分 ................... 58. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(7) 第壹章. 緒論. 第一節 研究背景 十九世紀末,在隨著科學不斷進步的環境下,以電能為能量供給的方式已逐 漸擴展至全球各地,也帶動全球正式進入工業時代,此時,電能產業也因而快速 發展,而這樣的發展也為國家、社會與家庭帶來了長遠且巨大的改變,而其中一 項的照明燈具產業更為人類生活帶來了許多便利性。自 1879 年白熾燈泡問世以 來,發展經歷了三個時期,第一個時期屬於熱輻射光源,即利用鎢絲發熱而發光,. 政 治 大 機理不同(輝光放電),發光效率有飛躍性的提升,代表產品為螢光燈(光效高白熾 立. 代表產品為白熾燈、鹵鎢燈;第二個時期為氣體放電光源,其原理與白熾燈發光. ‧ 國. 學. 燈 5 倍)、低壓鈉燈、高壓氣體放電光源(功率大、光效高,用作場館和泛光照明); 第三個時期節能氣體放電光源,即代表產品為細管徑螢光燈(T8、T5)、緊湊型螢. ‧. 光燈(電子節能燈),此類產品特色為顯色性好、壽命長、且結構緊湊、通用性好,. sit. y. Nat. 已成為室內照明主體。. al. er. io. 根據國際能源總署(IEA)(2009)的報告,指出全球照明產品所使用消耗電量,. v. n. 大約占世界總用消耗電量的 19%,而隨著工業不斷的進步與發展,全球因為二氧. Ch. engchi. i n U. 化碳的大量排放,引發溫室效應,使得海平面逐年上升,所帶來的環境影響衝擊, 引起了各國的重視,也成為了現今全球性的環保重要議題之一。. 第二節 研究動機 隨著產品技術與網際資訊發達,並加上 LED 燈在全球照明市場規模的持續 成長,衝擊了傳統照明燈具產業,而全球化市場規模更是擴大了交易活動、產品 配送、商品資訊與資金移轉的部分,以往傳統企業所採用的採購模式與決策,已 經無法符合現在市場的需求。因此,若不能對於聯合採購與供應商管理策略的相 關層面進行探討,應用新的知識與技術進行規劃與配合公司的發展策略,則可能 於全球化市場上失去競爭的優勢。 4.

(8) 第三節 研究目的 基於前述的研究動機,本研究的研究目的在於透過聯合採購與供應商管理策 略的模式探討,進而瞭解公司在不同的採購管理策略的實施下,對公司之經營績 效的影響,此外公司現有的採購能力與組織結構,需要如何做出改變,進而提升 公司的經營績效,同樣也欲經由本研究的探討而深入瞭解。因此,本研究之主要 目的為下列所述: 一、透過 A 燈具個案公司的經營策略的探討,據以瞭解該個案公司之經營重點 與業務經營模式。. 政 治 大 個案公司的採購管理模式。 立. 二、透過 A 燈具個案公司的聯合採購與供應商等管理策略的探討,據以瞭解該. ‧ 國. 學. 三、藉由聯合採購與供應商的管理策略為個案公司所帶來的績效的探討,據以瞭 解個案公司在不同管理策略的條件下,造成的影響。. ‧. 第四節 論文架構及研究流程. 緒論. al. n. 第一章. Ch. engchi. er. io. 本論文共分為五個章節,其內容安排如下:. sit. y. Nat. 一、 論文架構. i n U. v. 說明研究背景、研究動機、研究目的、研究對象與背景、以及論文 架構。 第二章. 文獻探討 為使本論文的理論基礎與架構更完整,本論文搜集並整理與本研究 題目所探討之採購與供應管理、採購組織、策略尋購、與其在照明 市場的發展趨勢等國內外相關文獻,歸納成下列數個單元來做文獻 的探討: 第一節:策略尋購 第二節:採購策略 5.

(9) 第三節: 供應商管理 第四節:採購組織與能力 第三章. 研究方法 本研究主要使用質性研究方法中的個案研究法進行,針對研究對象 個案「A 燈具公司」深入了解現況與發展過程,採用參與觀察、文 獻應用與檔案紀錄三種方式,蒐集相關資訊進行分析與了解該公司 對於採購與供應商管理之問題所在,試圖提出未來研究方向之建 議。. 第四章. 政 治 大 針對該公司的背景、發展理念、經營策略與採購策略,進行資訊蒐 立 個案分析. 集與分析。. ‧ 國. 學. 第五章. 結論與未來研究方向. ‧. 根據研究結果說明本研究之結論與對於採購與供應管理策略,提出. y. sit. io. n. al. er. 二、 研究流程. Nat. 建議並說明研究限制與未來研究方向之建議。. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(10) 立. 政 治 大. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. n. er. io. al. sit. 圖 1-1 研究流程. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(11) 第貳章 文獻探討 第一節 策略尋購 一、策略尋購的意義 許振邦(2007)指出在1980年代,美國的三大汽車廠注意到美國當地供應商以 外的供應貨源,而凱史研究海外替代貨源的可行性,這種作法在當時稱為全球貨 源搜尋(Global Sourcing);到了1990年代,企業開始尋找外來的協助如企管顧問 公司,設法透過採購的績效提升,來改善企業競爭力,逐漸將策略(Strategy)的觀. 政 治 大 使採購與供應管理專業經理人來計畫、管理,並且開發一個供應商班底,以符合 立 念引進貨源搜尋(Sourcing)的過程。策略尋購應該是一個系統化的過程,能夠促. ‧ 國. 學. 公司策略目標之所需。從另一個角度來看,策略尋購也可以是運用目前最佳的作 法,將所有具競爭力的供應商,整合到公司長期運作的流程中。若是要將其與供. ‧. 應商管理相比較,或許可以說策略尋購是在廣義供應鏈管理功能中的一個核心流. sit. y. Nat. 程。. al. n. (一) 定義了採購與供應商間關係的總價值觀。. Ch. engchi. er. io. 策略尋購有四個主要差異點:. i n U. v. (二) 依據對供應商的狀況與市場動態的深入了解,建立一個能持續維持競爭的方 案。 (三) 使用差異化的採購戰數,以強化採購與供應商的商業關係。 (四) 改變企業內部的工作思考模式,採購人員有能力的進行持續性的績效改善。 而美國供應管理學會(ISM)對策略尋購之定義如下:策略尋購是由一個明確 的目標或需求所驅動的作業程序,包括評估目前與潛在供應商的貨源機會與關係; 依照長期目標與整體企業供應管理目標,評估供應商的價值與適切性;以及對關 鍵商品或供應網絡,制定並實施行動計畫與步驟。 許振邦(2007)策略尋購必須根據對供應市場、商品種類以及長期策略的了解,. 8.

(12) 來決定與供應商間維持何種關係。策略尋購觀念的核心是綜合運用採購觀念與方 法,針對重點物料、策略性的使用資料來分析,從財務面、市場供應分析面,以 及貨源搜尋程序面,來決定最佳的行動方案。 此外,成本的降低並不是執行策略尋購活動所能帶來唯一的優勢,另有八點 優勢,茲分述如下: (一)可將公司內部資源與外部資源做極大化的利用:由於策略尋購活動無法由採 購人員獨力完成,還需要跨功能小組的運作與支持,內部資源包括各相關功 能的人員在時間、人力與經費方面上的協調。在一個明確的策略尋購流程運. 政 治 大 用供應商的資源,對於策略性的供應商,讓其儘早在設計階段參與,充分利 立 作下,資源的整合與利用必然能發揮到最佳水準。在外部資源方面,也要善. 用供應商的專業優勢(在技術與財務上),協助公司開發新產品。. ‧ 國. 學. (二)能強化採購組織的競爭力:策略尋購是屬於一個高層次的採購管理活動,需. ‧. 要跨功能與組織的運作,採購人員扮演協調者的角色能建立採購功能在組織. y. Nat. 中的能見度,並強化影響力。. er. io. sit. (三)取得供應市場中的最大優勢:策略尋購採取差異化的策略,明確在各個供應 市場中的策略與目標,能夠在不同的供應市場取得最大的優勢。. al. n. v i n (四)確保物料的長期可取得性:透過策略尋購的活動,可強化並穩固與供應商的 Ch engchi U 關係,透過良好的供應商管理與需求訊息的溝通,確保物料在長期的供貨中 不會發生斷料的風險。 (五)大大增加成本節省與降低的機會:透過系統化的方法流程,以及運用整體擁 有成本(TCO)的觀念,策略尋購可以很快速地找到並確認成本節省與降低的 機會,節省採購人員許多的寶貴時間。 (六)從長期的供應商關係中獲利:策略尋購所追尋的是一個長期的採購策略,與 策略性供應商維繫一個緊密的長期關係,可以獲得供應商高階主管的承諾與 權力的支持,更可經由各種形式的合作,持續提升供應商的績效及其競爭 力。 9.

(13) (七)強化供應鏈的整理效能:策略尋購是採購與供應管理持續改善的作業,從供 應商的開發,到合約績效的管理,整體供應鏈的效能可以很快速地展現並加 以改善。 (八)將較多時間放在核心競爭力上:採購人員遵循策略尋購清楚的方法與流程步 驟,運用所節省的時間,可從事附加價值更高的工作。 策略尋購常發生於採購總部的商品管理層級,需要長時間的規劃,雖然不適 合應用在第一線採購人員的工作上,但卻可在採購策略上的運用其觀念與做法, 策略尋購的最主要目標是透過有效率與具效能的採購運作,來創造公司的整體價. 政 治 大 採購策略,以及整體擁有成本觀念的運用上,這是策略尋購得以成功的四大支柱 立 值。因此,需要建構在一個系統化的流程與步驟、跨功能小組的運作、差異化的. (許振邦,2007),如圖2-1所示:. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1 策略尋購成功的四大支柱. 10.

(14) 二、策略尋購的重點 策略尋購是由一個明確的目標或需求所驅動的作業程序,包括評估目前與潛 在供應商的貨源機會與關係;依據長期目標與整體企業供應管理目標,評價供應 商的價值與適切性;以及對關鍵商品或供應網絡,制定並實施行動計畫與步驟, 而其相關重點有九點,分別論述如下(許振邦,2011): (一)策略尋購應具備的一些核心技能包括從對分析工具的了解、基本商業技能、 影響力技能與小組領導技能等四個方面。 (二)策略尋購是建構在一個系統化的流程與步驟,跨功能小組的運作、差異化的. 政 治 大. 採購策略與戰術,以及整體擁有成本觀念的運用上,此為策略尋購得以成功 的四大支柱。. 立. 採購人員必須決定何種供應商關係才是最適當的。. 學. ‧ 國. (三)策略尋購的本質是要先依照每一個商品的獨特性,明嘹應將策略用在何處,. ‧. (四)執行策略尋購之前,應清楚了解企業的整體策略與目標是更為重要的。當這. io. er. 採購人員在貨源搜尋時,對於供應商的選擇策略。. sit. y. Nat. 些策略與目標是有關於創新、市場占有率、利潤或品質時,都會影響並左右. (五)分析商品的目前供應與需求的現況為何,可從供應商、商品類別以及組織/. n. al. Ch. 地區/事業單位等三個面向來分析。. engchi. i n U. v. (六)策略尋購的最終目標是要找到最適當的供應貨源,讓企業能長久維持競爭 力。 (七)策略尋購必須要能支援企業整體的策略,方是恰當的策略。 (八)不同企業所訂定的策略尋購流程與步驟雖都大同小異,但可區分採購花費分 析、市場分析、策略設定與合約談判四個主要階段。 (九)策略尋購不僅可適用於各種產業與商品的公司,也是採購一個絕佳的工具, 可用來協助完成供應的策略目標,更可以對公司整體目標做出貢獻。 綜上所述,採購必須確認一般性的策略以及方法,運用總採購成本模型,以 及尋找加值服務,都是採購人員可以使用的工具,來建立支援性質的搜尋策略, 11.

(15) 使採購策略能夠符合企業整體策略的方向,如圖 2-2 所示:. 採購活動範疇(全球化程度) 營運層次(僅反映需求). 傳統採購 (作業性功能). 國際性採購. 市場區域擴展 (全球化程度). 市場區域擴展 (全球化程度). 國家性. 國際性 策略導向採購 (供應管理). 政 治 大 採購活動範疇(全球化程度) 營運層次(僅反映需求). 圖 2-2 策略尋購支持企業整體策略. ‧ y. Nat. er. io. sit. 第二節 採購策略 一、採購的定義. 學. ‧ 國. 立. 全球化採購. al. n. v i n 國內外相關文獻對於採購之定義都有不同的見解,本研究依照時間之先後順 Ch engchi U. 序,將其摘要整理如下:. Heinritz and Farrell(1981)主張採購活動不僅為取得所需要的原料或零組件的 行動及履行所應負的責任,還包括供應來源的掌握、採購作業的計畫及安排、採 購作業的研究及選擇、如期正確交貨的追查,以及接受前數量與品質的檢驗等。 Russell and Taylor(2000)提出採購是以最適當的價格向可靠的供應商購買符合質 與量的商品,且供應商須於約定的期間內將物品送達指定的地點,並應提供完整 的售前及售後服務。 王忠宗(2000)定義狹義的採購(Purchase)是指限於以「購買(Buying)」的方式, 由買方支付對等的代價,向賣方換取物品的行為過程;而廣義的採購(Procurement) 12.

(16) 是指除了以購買的方式佔有物品之外,還可以運用租任、借貸、交換及徵收等方 式,取得物品或勞務的使用權或所有權,以滿足役用之需求。 Wild(2002)提出採購的新定位為協商,採購人員不再是斤斤計較於討價還價, 而是契約經理人,負責平衡公司與供應商之間的利益。 林立千(2006)則主張採購應從總採購成本(Total Acquisition Cost)探討起,進 而瞭解採購過程中的基本管理過程與戰略層次的議題。此外,尚須考慮採購之內 外部關係及採購計畫與戰略,至於貨源搜尋的部分,則應考量供應商市場分析及 供應商評估。. 政 治 大 及品質,採購人員的工作便是在合適的時間裡,從合適的來源以合適的價格、品 立. 許振邦(2011)研究認為採購的五大要素應包含供應商、時間、價格、數量以. 質與數量獲取物料或服務。從合格的供應商處、在需求的時間內,以合理的價格,. ‧ 國. 學. 取得正確的數量、符合品質要求的物品與服務。有關採購的五大要素內容,分別. ‧. 論述如下:. y. Nat. (一) 供應商:對於供應商的選擇,採購必須思考的是,是否一定要選擇規模較大. er. io. sit. 的供應商?倘若選擇規模較小的供應商,採購比較會擔心交貨的品質與供貨 的穩定性,而選擇規模較大的供應商,但是如果採購的規模與採購需求不能. al. n. v i n 相對應的配合,則不見得可以從規模較大的供應商,在下格與配合度上得到 Ch engchi U 什麼優勢,因此採購必須配合需求種類,依照情況選擇合適的供應商。. (二) 時間:對於時間的要求,可分成內部使用單位的需求時間與要求供應商交貨 的時間兩部分,然而所訂貨物可隨時提供最好,或者供應商交貨期越短越好。 此外,採購應從縮短供應商前置時間及周期時間,以配合使用單位的需求時 間與生產排程達成即時供貨的目的,讓生產線可以順利運轉而無斷線之虞。 (三) 價格:採購必須在能符合品質要求的情況之下,以最低價格採購到所需要的 物品與品質才是正確的。 (四)數量:採購必須顧及有效的庫存管理,達成較高的存貨周轉率,減少不必要 的儲存持有成本,並且設法降低因為庫存積壓過多,可能發生的損壞、過時、 13.

(17) 失竊等,進而維持存貨的持有成本,保持在一個最經濟的狀況。 (五)品質:一味地追求最高標準的品質,對產品不見得能增加其實質的價值。因 此,採購必須抱持著適切的品質水準,以取得與價格之間的平衡。 綜前所述,採購的新定義為協商,採購人員為了能夠取得更佳的競爭優勢, 更該專注於產品品質提昇、成本降低與縮短交貨日期,並且負責平衡各個互相牴 觸的採購要素,找尋出一個平衡點,以達到公司採購的策略,並維持公司與供應 商之間的利益。 二、採購的原則與作業流程. 政 治 大 選擇優良供應商的基本原則進行採購工作: 立. 池福灶(2001)認為採購部門之採購原則應該遵循適價、適質、適時、適量及. (一)適價:是指滿足品質標準的前提下,最低(最合理)的採購單價。物料成本佔. ‧ 國. 學. 總成本比例甚高,故應在滿足品質標準的前提下,設法以最低的價格進行採. ‧. 購,降低成本。. y. Nat. (二)適質:乃指滿足客戶或生產線所要求的品質。採購物料品質不良,會造成品. er. io. sit. 檢、倉儲及生產上的種種困擾,並增加其成本。故選擇優良供應商,確保供 料品質是降低品檢、倉儲及生產成本最有效的方法。. al. n. v i n (三)適時:係依客戶或依製程所要求的預定交貨日交貨。過早採購會增加倉儲成 Ch engchi U. 本;過晚採購則會有缺料的風險;適時採購可降低倉儲成本,並避免缺料的 風險。而選擇有信用的供應商是確保準時交貨最有效的方法。. (四)適量:為可使總成本為最低的經濟採購量。以經濟採購量批量進行採購,可 以保證總儲存、訂購及購價成本為最低。故如何適量採購是採購人員必備的 技術。 (五)選擇優良供應商:係指能符合適價、適質、適時要求的供應商。事實上,能 夠選擇具有信譽、責任感及重視品質和技術的優良供應商,是達成適價、適 質、適時與適量目標的最佳法寶。 許振邦(2004)以為無論採購部門所經手的採購項目為原料、零件或其他各式 14.

(18) 各樣的服務,雖然其種類及性質不盡相同,但一般而言都需要經過標準的程序來 完成,而一般的採購流程包括有下列幾點: (一)需求確認。 (二)提出請購。 (三)與使用單位溝通需求細節。 (四)尋找並確定有潛力的供應商。 (五)發出詢價通知並審核報價。 (六)選擇供應商。 (七)談判合約條款。 (八)準備及發出採購訂單。. 立. 政 治 大. (九)訂單的跟催與催貨。. ‧ 國. 學. (十)收貨與檢驗。. ‧. (十一)付款與結案。. y. Nat. (十二)採購紀錄歸檔。. er. io. sit. 綜合前述,對於採購部門來說,能做到適價、適質、適時與適量的採購,方 可被視為是具備專業與經驗的採購人員,而採購的作業程序可以歸納為確認需求. al. n. v i n 「尋找與選擇供應商、採購作業的實際執行、驗收,這四項主要活動。 Ch engchi U 三、採購的策略. Spekman(1981)首先提出採購管理需與公司目標加以連結,並藉由採購策略 擬定、執行與回饋,以達成採購與物料管理的目標,進一步完成公司目標。 Fearon and England(1989)彙總各種主要之採購策略如下: (一)確保供應策略:同時考量供需雙方在情境可能改變的情況下,設計一套能維 持品質、數量的供應體系。 (二)降低成本策略:應隨著產業環境或科技研發的腳步,讓欲取得之產品原料能 降低價格,進而使總成本降低。或藉由改變材料、改變供應來源、以及改變 採購之方法來減少企業的成本。 15.

(19) (三)供應支援策略:應使供應商的能力與企業的需求一致,並設法共享供應商的 智慧及能力,在買賣雙方良好的互動下,彼此能確認供料品質的提升。 (四)環境變化策略:應讓環境因素所造成的不利情況能趁早完全轉移,使企業能 維持長期性的優勢。 (五)競爭優勢策略:充分運用市場優勢及企業強勢而產生特殊之競爭優勢。 Freeman and Cavinato(1990)則指出隨著公司策略管理不同的發展階段,採購 的概念轉為積極主動,並做預測性的採購。策略管理與採購策略之關聯性如表 2-1 所示:. 政 治 大 表 2-1 不同階段之策略管理與採購策略的關聯性 立 採購概念 採購策略概念. 學. ‧ 國. 策略階段 基本財務規劃. 購買. 為因應管理,期望成本最小化。. 預測基準規劃. 採購. 為維持有利的價格/成本變數而努力,追求成本. ‧. 時也考慮到未來的影響因素。. io. n. al. 策略性管理. 供應. 以支持公司業務推展為主,透過價值分析、價值. er. 取得. sit. y. Nat. 外部導向規劃. 最小化,並兼顧產品品質,雖採用因應管理,同. 工程以提供貢獻給業務部門,調整採購部門成為. v i n C h公司策略規劃的成員之一 engchi U 參與產品開發及業務管理工作,扮演創業家成員 的角色,以積極主動的態度做預測性的採購。. 資料來源: (Freeman and Cavinato,1990). Dobler, Lee and Burt(1990)研究強調企業的成長期規劃必須將生產需求與材料供 應緊密連結,同時需考量動態的市場環境,所以採購的策略規劃是橫跨組織內部 及市場與競爭者。 王忠宗、許成(1990)主張採購策略在於執行基本的採購目標,是為了維持企 業正常的產銷活動,降低企業的產銷成本,因此,配合企業基本的產銷目標,可 16.

(20) 以發展以下之採購策略: (一)數量策略:以現用現購、預購備用、合約長度、多家供應或獨家主要供應方 式來取得充分的數量。 (二)成本策略:可採用國外採購或國內採購;聯合採購或個別採購;統購或批購; 直接採購或間接採購方式,以尋求合理之價格,或降低採購作業費用。 (三)品質策略:以自製採購或外包採購;租賃採購或買斷採購方式,以尋求合適 的品質。 (四)特殊採購策略:有時為配合政府的外交目的與履行貿易協定,會採行政策性. 政 治 大 Ellram and Carr(1994)認為只有當採購作業被提升到公司策略階層的水平之 立 的採購或對等互惠的採購方式。. 後,採購功能將可影響公司的獲利能力。因此,為增強競爭力,需加強採購方面. ‧ 國. 學. 的能力,讓採購工作不再只局限於成本的降低,以達成策略性的採購。. ‧. Matthyssens and Van den Bulte(1994)將採購策略區分為強勢策略、調控策略. y. Nat. 與合作策略。而與供應商的配合關係將視採購策略的不同而有所調整: 當為強勢. er. io. sit. 採購策略時,彼此關係為敵對的,因為有許多同等的供應商;當進入調控策略時, 利用一些優先的供應商,與供應商關係較為固定;當採購策略為合作策略時,彼. n. al. i n 此關係近似合作夥伴,而且有許多活動可以互相整合。 Ch engchi U. v. Watts, Kim and Hahn(1995)指出採購策略應與公司競爭策略相互連結,並強. 調兩者的一致性,以及強調採購策略與公司策略具備以下特性:採購策略與製造 策略對公司的競爭策略是相互支援的,具一致性;供應商的能力對製造能力是相 呼應的;供應商的開發能力對製造能力是互為平等的。 Stonehous et al.(2000)研究指出跨國企業的採購政策可分為集中採購(Central Purchasing)、自主採購(Autonomous Procurement)及混和型採購這三類,將其分述 如下: (一)集中採購:跨國企業為了達到經濟規模及品質一致的利益,由企業內單一的 單位負責為企業內所有的部門執行所有的採購,採購的執行是在全球的基礎 17.

(21) 上,而且主 要是針對標準化的產品,如電子零件等。各子公司則被要求向集 中採購組織採購。在一些較不極端的狀況下,在特定區域的一群子公司,可 以建立他們自己的區域採購組織。 (二)自主採購:無論是由個別的子公司負責自己的採購,或是因政府政策要求必 須在當地採購,或是因此企業的國家中心政策的一部分,各子公司仍應確保 其供應商符合企業認可的品質標準、成本及配送條件。 (三)混和型:在大多數狀況下,跨國企業的採購通常是上述集中採購與自主採購 的混和型,即針對標準化的產品採取集中採購,而針對特殊的產品則由當地. 政 治 大 司徒達賢(2002)主張採購策略為:1.來源分散程度:集中採購來源以維持關係 立 自主採購。. 或是分散來源以降低風險。2.採購對象選擇標準:依成本與品質來選擇採購來源或. ‧ 國. 學. 同時考慮對方之管理能力和長期配合意願;找大規模的供應商以求取可靠或是小. ‧. 規模者以便於控制。3.與供應商維持關係方式:是純粹的交易關係或是長期的合作. y. Nat. 關係。4.集中採購或分權採購:根據什麼標準決定那些原料應集中採購。. er. io. sit. 四、全球化採購策略. Arnold(1989)、黃彥智(2003)在採購上採取全球化觀點,視全球採購為一種. n. al. Ch. 採購策略,並具有以下兩種特徵:. engchi. i n U. v. (一) 國際市場的營運:全球化意旨將採購政策系統性地擴展至外國市場的貨源, 而採購目標甚至給予企業『進行國際化』的首要動力。 (二) 策略性導向:全球化意味著了確保公司的成功的潛力的一個總體導向。採購 的任務是在多元化的環境下開發新的採購機會,還有發現及主控所有在新市 場中所遭遇的困難和威脅。這個策略性任務需要全面整合採購至一般企業策 略(垂直地)及與其他部門(生產、行銷等)政策緊密協調(水平地)。 Arnold 結合全球化營運程度與採購活動範疇這兩個構面,依據不同目標與業 務將採購政策區分成四種類型,如圖 2-3 所示: (一) 傳統採購:採購部門僅是一個執行單位,配合生產所需來採購原物料。 18.

(22) (二) 國際性採購:主要任務為系統性地調查外國目標市場的供應來源,並設立採 購處來負責尋找國際市場貨源,目的是為了達到價格或成本、品質、服務等 優勢。 (三) 策略導向採購:不僅是確保供料來源,也必須加強企業處理所有問題的能力。 尤其在成長停滯的市場,產品與科技的創新是非常迫切的需求,而採購可視 為專業技術的轉盤(Know-how-turntable),其任務為在貨源市場執行研發工作, 並由國外引進新的產品創意與發展,使企業達成產品創新、科技創新等策略 性目標。. 政 治 大 全球化採購視為企業考量策略,目的是運用全世界的物料資源來獲得競爭 立. (四)全球化採購:將策略性採購任務轉換成全球層次的國際營運架構,也就是將. 力。. ‧ 國. 學 採購總部. n 產品 經理1. 區域C. er. io. al. sit. y. ‧. Nat. 區域B. 區域A. Ch. engchi. i n U. v. 產品 經理2. 產品 經理3. 圖 2-3 策略層次(提供未來潛力) Monczka and Trent(1991)以為國際採購乃是企業對全球競爭逐漸增加的一種 因應式行為,或是為了獲取競爭優勢的一種預應式策略。企業的全球採購是依循 19.

(23) 四個階段的發展過程,從完全國內採購到全球採購策略的發展及執行,每個階段 為公司競爭環境的函數,而依次需要特定投資於能耐、人員、經理涉入與基礎建 設,如表 2-2 所示:. 表 2-2 全球化採購策略發展四階段 階段 階段一. 僅 在 國 內 ˙國際採購資訊的低需求 採購 ˙缺乏精密複雜的國際資訊網路 ˙經由本地供應商購買國外產品. 階段二. 視 需 求 而 ˙國際採購之需求增加 進 行 國 外 ˙增加對國際資訊的需求 採購 ˙公司通常是消極反應而進入這個階段 ˙公司擁有有限的國際採購能力. 立. y. Nat. io. 全 球 採 購 ˙最大採購優勢的認知 策 略 之 整 ˙資訊的需求為重要關鍵 合 ˙派任高層協調全球採購事宜 ˙整合與協調全球採購需求以達到最大採購槓桿 ˙設計、建造與指派對外採購功能到最有能耐的事業 單位 ˙必須將所有組織與資訊系統加以整合 ˙設立全球採購之衡量與獎酬系統. sit. 階段四. ˙高層主管對新興全球採購的支持 ˙潛在資源市場的全球觀 ˙開始採取預應性的國際採購策略 ˙增加國際採購的最大阻力 ˙指派採購人員、子公司或設立國際採購處(IPO)來從事 世界性採購. ‧. 將國外採 購視為採 購策略的 一環. n. al. er. 階段三. 政 治 大. 學. 預 應 性. 主要特徵. ‧ 國. 反 應 性. 內涵. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源: Monczka and Trent(1991) Rajagopal and Bernard(1993)以一個連續帶構面為基礎,由國內採購至國際採 購的徹底承諾,來表示漸進式國際化採購的歷程,同時主張每一個階段的特徵都 與採購策略的進程一致,而此進程是由傳統的因應性的採購方式到預應性的採購 方式而逐漸發展。當採購方式逐漸朝向預應性的策略時,採購將被視為一個與行 銷及事業策略做整合性連結的活動,並且由一組共同限制及目標來控制管理,如 20.

(24) 表 2-3 所示:. 表 2-3 漸進式國際化採購歷程 特徵. 限制特徵. 外界刺激. 資源承諾. 整合執行. 程. 國內採購. 嘗試性涉入. 自發性涉入. 承諾涉入. 國際採購. 國際採購. 國際採購. 序. 反應性/防禦性 對國際採購 1.. 潛在採購市 1.. 對全球採購. 應市場採. 的初步評. 場的全球化. 的長期承. 購。. 估。. 活 動. 立. 設置國際採 2.. 擴展關於全. 外生產的商. 行國際採. 購處。. 球採購的知. 品,但也是. 購。. 提供教育與. 識基礎。. 經由國內供 3.. 國際資訊需. Nat. 應商取得。. 3.. 求增加。. io. 訓練。 4.. 1.. 部. 對地處國外 的供應商設. al. n. 外. ‧. 有需求才進 2.. ‧ 國. 有時採購國 2.. 諾。. 學. 2.. 政 治 觀點。 大. y. 鍵. 僅由本地供 1.. sit. 1.. er. 關. 預應性/積極性. 態度的障. 1.. 礙。. 2.. Ch. i n U. v. 立支援。. engchi. 匯率變動。 1.. 資源可用. 1.. 發展一個整. 國內供應基. 性。. 合性的全球. 缺乏國際採. 地的減少。 2.. 願意給予資. 採購策略。. 購的技術。 3.. 新出現的國. 源承諾。. 不瞭解國外. 外競爭者。 3.. 基於經驗的. 定. 市場及其機 4.. 管理者渴望. 期望。. 因. 會。. 降低成本壓 4.. 高層的支. 缺乏對國外. 力。. 持。. 企業慣例的 5.. 嚴格品管。. 及 內. 2.. 部 決. 素. 3.. 4.. 21. 2.. 世界性資訊 的整合。.

(25) 知識。 5.. 6.. 缺乏取得國. 更短的產品 發展週期。. 外供應商的 合格途徑。 資料來源: (Rajagopal and Bernard,1993). 綜上,全球化採購是指利用全球化的資源,在全世界範圍內去尋找供應商與 價格合理且品質優良的產品,而隨著時代的發展,許多採購體系、供應體系都形 成了全球化供應的格局。 五、可能影響企業的採購決策. 立. 政 治 大. 劉元龍(1976)主張企業採購決策是指企業依據企業經營目標的要求,提出各. ‧ 國. 學. 種可行採購方案,對每一個供應商所提供的方案進行整體的評價與比較,按照滿. ‧. 意性原則,對可行方案進行抉擇並加以實施和執行採購方案的管理過程。而企業. sit. y. Nat. 採購決策是企業經營管理的一個重要的內容,其關鍵問題是如何制定最佳的採購. io. 決策中的重要組成部分,應具有以下的特點:. al. er. 方案,確定合理的商品採購數量,為企業創造最大的經濟效益。採購決策是企業. n. v i n Ch (一)可預測性: 應建立在對市場預測的基礎之上,對未來的企業採購工作做出推 engchi U 測。. (二)目的性: 每項採購決策的目的都是為了達到一定的採購目標,如降低採購成 本或者是建立策略聯盟等。 (三)可行性: 代表著所選擇的決策方案應該是可以確切實行的,否則就會失去決 策的意義。 (四)評價性: 評價性是指通過對每一個可行方案進行分析評價,並選擇最適合的 方案。 企業執行採購決策之程序如下:. 22.

(26) (一)確定採購目標: 企業採購的最終目標是實現及時並且準確的採購,以滿足企業經營的需要, 降低企業採購費用和提高經濟效益。並依據採購最終目標,制定出企業採購的具 體目標,如訂購批量目標、訂購時間目標、供應商目標、價格目標、交貨期目標 等。 (二)收集相關性高的資訊: 產業間流通的相關資訊為企業採購決策的重要依據,資訊的可靠性決定於採 購企業決策的正確性。資訊按照資訊來源的不同可以分成外資訊和內部資訊;外. 政 治 大 或者是在相同產業領域裡,數個公司間是否可以建立策略聯盟以達成聯合採購以 立 在資訊泛指巨觀的法律政策、經濟政策、科技資訊,如是經濟、較佳效能的材料,. 降低進價等。. ‧ 國. 學. 有關內部訊息包含:. ‧. (一)物資需求情況:根據銷售計劃、生產計劃制定出來的需求計畫,再結合庫存. y. Nat. 情況,制定採購計畫。. er. io. sit. (二)庫存情況:企業庫存能力如何、庫存費用多少、目前商品的庫存狀況。 (三)財務情況:是否有充足的採購資金、採購資金的週轉速度、資金籌集狀況。. al. n. v i n (四)企業採購團隊狀況:包含採購人員的敬業精神、綜合素質、合作精神和企業 Ch engchi U 道德素養等。. (五)擬定可以實現目標的多個可行性方案。 (六)選擇最適當的方案。 針對以上各種可行的方案,加以綜合分析,並且選擇最適當方案,其方案的 選擇問題是一個對各種可行方案進行分析評價的過程,具體的評價標準因企業不 同以及企業外部環境不同而異。實際運作中即使市場行情一定,不同類型的企業 也會根據自身條件,採用不同的評判標準。最適當的方案不一定是代表可以創造 單次利潤最大的方案,而是對企業最有利、最可行的方案,或者是可以維持住良 好的企業與供應商關係的方案。採購決策的內容很多,包括供應商的選擇、採購 23.

(27) 通路的選擇、採購產品規格和品質的選擇。 此外,不同的決策內容如採購時機、採購批量、採購價格等的決策,有不同 的決策方法。採購決策的方法很多,有定量決策的方法,也有定性決策的方法。 主要有採購人員估計法、期望值決策法、經理人員意見法、數學模式法和直接觀 察法。 (一)採購人員估計法: 招集一些採購經驗較豐富的採購人員,徵求其對某一決策問題的看法,再綜 合他們的意見,形成決策結果。. 政 治 大. (二)期望值決策法:此法乃是根據歷史資料來進行決策。 (三)經理人員意見法:. 立. 當企業要選擇合適的供應商,可採用經理人員意見法。程序是徵求採購、生. ‧ 國. 學. 產、技術、銷售、財務的各部門經理人員意見,各經理按自己的標準給予不同評. ‧. 分。然後彙總各經理的評分,按評分總和結果淘汰一部分供應商,再讓各經理對. y. Nat. 剩下的供應商打分,經多次反覆,直到選擇合適的供應商。此種方法需多次反覆,. er. io. (四)數學模型法:. sit. 耗費時間,可行性差。. al. n. v i n 為達到採購成本費用最低的目的,企業可以採用經濟批量模型計算最佳採購 Ch engchi U. 批量。. (五)直接觀察法: 採購部門的決策者在對簡單問題決策時,按一定的標準或按關鍵採購標準, 淘汰不符合標準的方案,對符合標準的方案按優劣順序及可行性排列,選擇滿意 方案。. 總之,根據決策問題的特點,選擇一種方法或幾種方法結合起來,能提高採 購決策的正確性,減少採購風險,而最終其評選供應商的目的,則在於找尋最適 當的供應商,亦即為找尋最能符合企業需求的供應商,而非單純的技術卓越、價 24.

(28) 格最低或交期最短的供應商。. 第三節 供應商管理 一、供應商開發 當企業在開發新的供應商時,會針對所謂的 QCDS,即是品質(Quality)、成 本(Cost)、交貨(Delivery)與服務(Service)進行評鑑,用以判斷供應商的優劣,然 而卻鮮少針對供應商是否在公司的長期發展上,能做到相同程度的配合與成長進 行分析(許振邦,2011)。 Krause(1997)針對供應商來源的開發,主張有以下兩種方式:1.策略型供應商. 政 治 大. 的開發;2.因應型供應商的開發。而策略型供應商與因應型供應商兩者最大的差. 立. 別在於開發的動機:. ‧. ‧ 國. 爭優勢。. 學. (一) 策略型供應商開發的目的在於培養出長期穩定的供應組合,以提供持續的競. (二) 因應型供應商開發可能是由於現有供應商的績效不彰,進而影響到企業自身. sit. y. Nat. 的生產活動,或是被顧客抱怨其提供的產品或服務,是為因應現有問題才開. al. er. io. 發新的供應商。. v. n. 此外,並指出越是在高度技術變化的市場競爭之企業,越應以策略型供應商. Ch. engchi. i n U. 開發為主要方式;另越是高度競爭的市場,越應採用策略型供應商開發;而以長 期利益來看,策略型供應商開發的長期利益較高。 二、供應商的評估準則與指標 Ansari and Modarress(1980)認為在及時化(Just in Time, JIT)的管理環境下,提 出六項評估準則:品質、交期、價格、地理位置、供應商態度及包裝能力。 Browning et al.(1983)主張買方在訂定採購策略時,需考慮五項供應商評估準 則,分別為交期、價格、技術能力、生產設備及產能。 Burton(1988)提出在及時化及多供應商的採購環境下,提出下列 11 項評估準 則,包括品質、交期、生產設備、產能、價格、技術能力、包裝能力、地理位置、. 25.

(29) 教育訓練、組織管理及作業管理。 Trustrum and Bernard(1989)以為在供應商管理方面要注意供應商的品質、交 期、價格、組織管理及服務。 許振邦(2011)認為對供應商的實地考察評審應該關心能否及時地生產高品 質產品、能否準時交貨,以及將來是否可以機動性的滿足業務需求,其中所要求 的實地考察評審內容,大致包含以下內容,將分別論述: (一)設施與設備:了解供應商設備的使用年份與狀況、設備的清潔度與擺放位置、 所處理的物料、設備的生產能力以及目前的使用狀況。. 政 治 大. (二)廠區的整潔:廠區的整潔不僅會影響產品品質和工作效率,也反映了工作場 所的紀律性。. 立. (三)技術能力:供應商的研發能力是否足夠勝任新產品的開發?是否有足夠的工. ‧ 國. 學. 程人員來提供對客戶的支援服務?工程技術的能力是否能應付未來生產所. ‧. 需?上述這些問題都關乎著未來在新產品開發的配合。. y. Nat. (四)製程與物料動線:當發現問題時,若能提出有建設性的改良建議,不僅可讓. 是保持供應商競爭力所需具備的。. al. er. io. sit. 雙方都減少成本,且供應商也會更具競爭力。是以,有效的製程與物料動線. n. v i n (五)員工的士氣:員工的士氣之高低攸關製程與產銷之績效高低。 Ch engchi U. (六) 製程的控制:供應商是採用何種體系來對製程進行規劃與控制?該體系是否 能很快地掌握目前訂單的狀態?訂單優先次序的排定依據為何?庫存與物 料清單的準確性如何?訂單占其生產能力的百分比是多少?這些問題都關係 到供應商對訂單的履行績效。 (七) 品質的控制:供應商有沒有品質部門?向組織內的哪一層級進行彙報?是否 已具備流程控制系統?品質資料由誰來維護?公司是否對於整個加工過程 的各個環節都有資料統計與紀錄?供應商是否通過 ISO 的認證?這些都會 影響未來供應商供貨的品質。 (八)採購:供應商採購部門的組織結構為何?採購人員是否充足?採購人員與其 26.

(30) 目前供應商的關係如何?公司在供應商眼中的信譽度如何?這些問題都關 係到供應商對其貨源成本的掌握,以及未來持續供貨的能力。 (九)管理階層的承諾:供應商的管理階層是否對採購的業務感到興趣?供應商管 理階層介入採購運作的程度如何?供應商管理階層對品質與客戶服務的承 諾為何?上列問題都關係到公司是否能從供應商處得到最好的服務與支 持。 (十)技術:供應商的技術是否先進?如何應用資訊科技?供應商是否有技術發展 計畫?這些問題都關係到其在未來產品的配合度,是否能有其相對應的支. 政 治 大 Weber, Current and Benton(1991)與 Dickson(1966)所提出的 23 項指標為基礎, 立 援。. 對 1968-1990 年有關供應商選擇的 74 篇文獻做一整理與比較,其中,有 57 篇文. ‧ 國. 學. 獻選擇供應商的評估準則不只一個;有 13 篇有關及時化系統供應商的文獻則強. ‧. 調品質與交期的重要性,且「供應商的地理位置」在 Dickson 的 23 項指標中只. y. Nat. 排名第 20 位,但在這 13 篇有關及時化系統供應商文獻中,此項指標排在第 4. er. io. sit. 位,如表 2-4 至表 2-5 所示:. al. n. v i n 表 2-4C供應商選擇文獻之整理表 hengchi U. 排序. 供應商選擇指標. 文獻篇數. 排序. 供應商選擇指標. 文獻篇數. 1. 價格. 61. 13. 包裝能力. 3. 2. 交期. 44. 14. 管理控制. 3. 3. 品質. 40. 15. 訓練. 2. 4. 生產設備與產能. 23. 16. 客戶抱怨處理. 2. 5. 地理位置. 16. 17. 勞資關係. 2. 6. 技術能力. 15. 18. 溝通系統. 2. 7. 管理組織. 10. 19. 相互間協調. 2. 27.

(31) 8. 業界知名度. 8. 20. 過去印象. 2. 9. 財務狀況. 7. 21. 商業企圖心. 1. 10. 過去績效. 7. 22. 營業額表現. 1. 11. 修護服務. 7. 23. 保固與客訴政策. 0. 12. 服務態度. 6. 資料來源: (Weber, Current and Benton,1991)。. 表 2-5 及時化系統供應商選擇文獻之整理表. 1. 品質. 2. 交期. 13. 8. 管理組織. 2. 價格. 8. 9. 包裝能力. 2. 4. 地理位置. 7. 10. 管理控制. 1. 5. 生產設備與產能. 7. 11. 修護服務. 1. 6. 技術能力. 4. io. n. 資料來源: (Weber ,Current and Benton,1991)。. Ch. y. 4. sit. Nat. al. 文獻篇數. engchi. er. ‧ 國. 3. 立. 文獻篇數. ‧. 供應商選擇指標. 學. 排序 供應商選擇指標 政 治 大服務態度 13 7. 排序. i n U. v. 由表 2-5 可發現在及時化系統中,企業對於供應商在品質、交期、價格與地 理位置這四個方面最為重視。若將表 2-4 與表 2-5 相比,可觀察到價格並非最重 要的評估準則,反而是品質和交期才是最重要的。其次,評估準則的重要性排序 並非固定不變,而是隨著產品類型、企業策略、市場區隔等不同的因素的影響而 改變,企業應依其需求將準則的重要性重新排序,才能依此選擇出最適合的供應 商。 Patton(1996)研究提出評估供應商的七項準則:價格、品質、交期、銷售 支援、 設備與技術、訂購情形及財務狀況。 王士峰(1996)則認為好的供應商應具備以下條件: 28.

(32) (一)生產能力方面:要產能大、規模大、生產歷史長及經驗豐富。 (二)技術水準方面:包括先進的技術、強大的設計和開發能力及成品品質優良 (三)管理方面:具有高應變、決策與組織能力的領導團隊。 (四)產品售後服務方面:對客戶與產品高度負責,並有主動服務的熱忱與完備的 售後服務制度。 (五)財務結構方面:公司的財務制度健全且有穩定的資金。 Dickson(1966)亦提出評估供應商的綜合多項指標,而其所提出之二十三項供 應商評估指標,是指一般性企業在選擇供應商可能參考的指標,如表 2-6 所示:. 政 治 大 排序 評估指標. 表 2-6 二十三項供應商評估指標 排序. 評估指標. 1. 品質. 2. 立. 交期表現與違交率. 14. 管理控制程式. 3. 歷史績效表現. 15. 修復的服務. 4. 品質與客服政策. 16. 服務的態度. 5. 生產設備與產能. 17. 過去合作的印象. 6. 價格. 7. 生產技術與能力. 8. 財務狀況. 20. 地理位置. 9. 客服處理程式. 21. 歷史營業額. 10. 溝通的系統. 22. 員工訓練程度. 11. 業界的聲譽. 23. 協商能力. 12. 與業界的關係. n. Ch. e n g19c h i. y. sit. io. 18. er. Nat. al. ‧. ‧ 國. 管理組織架構. 學. 13. iv n U勞資關係. 產品封裝能力. 資料來源:(Dickson,1966). Stevenson(1982)則提出八項供應商的評估指標,包含生產時間及交期、品質 29.

(33) 良莠、彈性、地點、價格、產品及服務變更、榮譽及財務狀況、其他共八大項服 務指標,而在這八大項評估指標中,除了過去較為熟悉的交期、品質和價格,其 中異常狀況的處理和應變能力也是評估考量的重點,包括供應商如果沒有辦法趕 上企業要求的交期之應變方式、企業要求產品或服務的變更其供應商配合之程度 和供應商處理產品出現異常之處理流程。八項評估指標可以讓廠商藉由問題的細 目去審視供應商能力與企業要求條件媒和程度,輔助企業了解其需要的供應商條 件,並且可以找出最適合的供應商提出的方案,如表 2-7 所示: 表 2-7 供應商評估指標. 政 治 大 生產時間需要多長? 立. 評估指標. 詳細內容. 生產時間與交期. ‧ 國. 學. 供應商若趕不上交期有何應變措施? 供應商是否具有品質管制與控管?. ‧. io. 地點. y. 若是產品出現瑕疵,供應商有何應變措施?. a供應商因應需求是否有彈性? iv l C n hengchi U 相對於企業是否有利?. n. 彈性. sit. Nat. 供應商是否具有品質保證?. er. 品質良莠. 供應商是否有保證會準時交貨?. 價格. 供應商價格合理嗎?願意做價格協議? 供應商願意共同合作降低成本?. 產品及服務變更. 若廠商提出產品或服務變更,供應商可配合?. 聲譽/財務狀況. 供應商聲譽如何? 供應商財務狀況如何?. 其他. 供應商與其他對手的關係? 供應商之內部管理程式及組織?. 資料來源:Stevenson(1982) 30.

(34) 三、供應商的組成 企業在購買同一項商品或生產所需的原物料時,可依所需選擇向單一供應商 或多個供應商採購。 Raedels(2000)將採購時考慮供應商來源的策略分為唯一的(Sole)、單一的 (Single)以及多數的(Multiple) 供應來源三種策略: (一) 唯一的供應來源(Sole Sourcing): 在產業或市場中,僅有一家供應商提供商品或服務如專利品等,使採購的選 擇受到嚴格的限制。(Treleven and Schweikhart,1988)指出買方只有一家供應商. 政 治 大 等因素,使市場上只有一家供應商可以提供合格商品,形成賣方獨佔市場,主導 立 做為供應來源,可能是因為種種進入障礙的限制如專利權、技術障礙、規模經濟. 未來價格的導向,而買方完全沒有談判議價能力。此時若其他企業想切入同一市. ‧ 國. 學. 場有兩種做法:第一種做法為:和設計人員共同討論改變商品規格;第二種做法. y. Nat. (二) 單一的供應來源(Single Sourcing):. ‧. 為:與其它的供應商共同開發類似規格的商品,藉以增加供應貨源的選擇。. er. io. sit. 在產業或市場既有的數家供應來源中,只挑選其中一家作為供應商。採取單 一供應商策略的優點在於有助於提升買方議價能力、減少行政管理成本、提升品. al. n. v i n 質或減少品質變數、穩定供應貨源、降低採購管理工具的投資、及建立最佳的供 Ch engchi U 應組合等;其缺點則在於供應商缺乏應變能力、難以抵抗供應商提高價格等。 (三) 多數的供應來源(Multiple Sourcing): 買方選擇同時由多家供應商同一商品。同一種商品在此是指性質、規格與用 途相同之原物料或產品。Newman(1989)認為開發兩家以上供應商的理由是為了 降地對原供應商的依賴。 四、供應商關係類型 Bensaou(1999)透過研究三家美國汽車業者及七家日本汽車業者的買主與供 應商的關係,將廠商間的合作方式依據買主與供應商的產品特性、市場結構及供 應特性歸納為四類: 31.

(35) (一) 市場交易(Market Exchange):買主與供應商雙方轉換成本低,彼此依賴程度低, 並可隨時更換買主或供應商。 (二) 供應商受制(Captive Supplier):供應商對買主依賴程度高,亦即供應商沒有議 價力不易更換買主,而買主有能力隨時更換供應商。 (三) 買主受制(Captive Buyer):買主對供應商依賴程度高,故買主沒有議價力,不 易更換供應商,而供應商有能力隨時更換買主。 (四) 策略合作(Strategic Partnership):買主與供應商相互依賴程度高,雙方有其資 源能力,進行合作將是最佳選擇。. 政 治 大. 綜合上述,有關供應商管理文獻,其相關文獻觀點大多數是以製造商的觀點 來探討供應商管理。. 立. 五、與供應商承諾之影響. ‧ 國. 學. Dwyer and Schurr(1987)主張承諾為對於持續雙方關係的保證, 亦是一種犧. ‧. 牲短期利益來達成長期利益的一種意圖。. y. Nat. Bowen and Shoemaker(1998)定義承諾是對「繼續關係是非常重要的,夥伴願. er. io. sit. 意維持關係且願意做短期犧牲以獲取長期利益」的信念。. Anderson and Weitz(1992)提出承諾包括了發展穩定關係的慾望,願意以短暫. n. al. i n 的犧牲換取關係的維持,以及對關係穩定的信心。 Ch engchi U. v. Araujo et al.(1999)認為與供應商共同合作開發產品及投資,彼此之間的承諾,. 必須視為從合作夥伴身上不可取回的投資,例如:知識,設備,和訓練,彼此之 間才願意投入更多資源相互適應共同合作發展新產品開發的工作。 Cox et al.(1997)整理文獻後指出承諾在供應商與通路商關係中有下列幾點之 建議: (一)渴望與企圖繼續關係。 (二)願意犧牲短期的利益。 (三)對關係的穩定性有信心。 (四)關係是重要的。 32.

(36) (五)認同與內化夥伴公司的規範及價值。 Buchanan(1974)描述組織承諾係一種對組織目標與價值、相關的個人角色及 組織派別的一種情感性的隸屬,個人對組織情感上的依附,有別於純功利的關係。 組織承諾應包含下列幾點:1.對組織目標與價值的認同。2.對工作活動具有高度 投入。3.對組織的忠誠。除此之外,組織承諾也可以區分為以下三種:持續承諾: 認為組員如果選擇離開組織所必須付出的代價太高,難以負擔且也不容易,因此, 在多方考量下仍舊選擇繼續為組織的生存而努力;凝聚承諾:意指成員公開放棄 先前的社會關係,並致力於增加目前團體的凝聚力和隸屬感;控制承諾:係指組. 政 治 大 我概念,因而增加了組織規範對行為的影響力(Kanter,1968;林靜如,1990 ; 立 織要求成員公開否定以前的規範,並且依據組織目前的價值,重新建構個人的自. Staw,1977;Miller and Dess,1993)。. ‧ 國. 學. Morgan and Hunt(1994)站在供應商的立場,都希望其零售商能對合作的關係. y. Nat. 投入資源於夥伴關係上,並維持與繼續合作的關係。. ‧. 產生強烈的承諾意識,如此供應商則能願意做短期犧牲以獲取長期利益, 願意. er. io. sit. 鄭玉光(2004)主張承諾為對供應商與零售商之間合作的關係,是彼此願意投 入更多時間和金錢共同發展長期的合作關係,也不會提供現有的資源去支援其他. al. n. v i n 競爭者,且彼此承諾的事情會確實去執行, 因此承諾是越能有持久的態度且反 Ch engchi U 應出彼此關係的正面價值。. 第四節 採購組織與能力 一、採購組織 Dobler and Burt(1984)提出採購部門可說是企業活動的中心;採購部門不但 負責與供應商維繫關係,也與公司各部門有著密不可分的關係,在各部門之間絕 對會存在著無法避免而且是必須的互動。採購組織便是企業體中非常重要的一環, 其組織架構及權責,可分為在企業中最初出現的分散採購、因企業規模增大而產 生的集中採購、採取兩者優點的合併採購等三類。其內容整理,如表 2-8 所示:. 33.

(37) 表 2-8 組織架構及權責 採購權責之方式. 內容. 集中採購. 在集中採購的組織中,各單位所需的原料物資均由同一採 購機構負責採購。此一方式之優點,一般而言有以下幾種: 減少作業費用,獲得價格及運輸等多種有利條件,且可根 據企業財務狀況,建立廣泛供需關係,設計有效管理體系, 避免失誤,提高效率。此一方式之缺點則是容易造成各部 門本位主義及衝突發生,尤其是用料少或性質特殊物料, 其採購效率更見低落。一般而言,此一方式適用於多工廠 生產同一種產品之企業。. 分權採購. 政 治 大. 乃是將採購權責委由各分區單位自行負責。其優點是可機. 立. 購之種種優點,容易造成浪費。這種作法大多通用於各事. 學. 業單位營業性質差異極大之企業。. ‧. 合併採購. ‧ 國. 動配合實際需要,簡化作業程序;缺點則無法享受集中採. 依據物料的價值、數量及各單位之通用程度,決定集中採. sit. y. Nat. 購或是授權各單位自行採購。. io. er. 資料來源:葉彬(1982). al. Gelderman and Van Weele(2005)當採購功能愈受到企業的重視及期許,採購. n. v i n Ch 部門的層級就會越接近於決策階層,但並非層級越接近決策階層越好,而是要檢 engchi U 視採購對於企業整體運作的重要程度來設定採購層級的高低,比如顧問公司來說, 採購對於此類服務業,會較為偏向一般庶務性功能,層級或許不用太高,不過教 育訓練的採購關係著顧問公司的人力培養,可能教育訓練類型的採購就必須要較 為接近決策單位。再如百貨業來說,採購是相當重要的機能,就需要將其定位在 較高層次,配合著企業策略來發貨業來說,採購是相當重要的機能,就需要將其 定位在較高層次,配合著企業策略來發展採購功能。 在這三個層次中,若是企業無法將採購功能配置得當,如百貨業將採購功能 定位在中低階,只負責庶務性質及配合需求單位的被動角色,則會把採購功能打. 34.

(38) 折扣,企業整體競爭力也會隨之削弱,如表2-9所示: 表 2-9 採購功能層次表 功能層次. 功能地位. 組織地位. 低. 庶務性功能. 企業機能以下的附屬單位. 中. 企業機能. 企業機能之一,地位與其他機能平行. 高. 企業競爭策略一環. 參與決定整體競爭策略之決策單位. 資料來源:(Van Weele,1984). 政 治 大 (Decentralized)式,邁入中央領導(Center-Led Purchasing)的時代。中央領導採購 立 許 振 邦 (2011) 提 出 因 企 業 全 球 布 局 , 採 購 組 織 從 以 往 的 分 權 採 購. ‧ 國. 學. 所指的是採購策略統一由採購總部制定。例如:策略性合格供應商名單、標準物 料表、年度議價、採購合約與政策等,但是採購的執行還是分權由各廠商區或事. ‧. 業單位行使,不過須依照採購總部制定的統一策略為之。其採購總部在組織的架. sit. y. Nat. 構上,可以是位於企業總部,也可以是位於其中一個事業單位。如此的組織型態. io. er. 稱之為矩陣型組織(Matrix Organization),所有的總部商品經理管轄其負責的商品. al. 策略,節點則是由各區域商品經理負責,再橫跨不同的事業單位。此類型組織的. n. v i n Ch 優點是可由採購總部統籌策略性的事務,而不會浪費時間在每日的瑣碎事務上, engchi U 而且可以整合各區域或事業單位的用量,增加與供應商談判的籌碼,如圖 2-4 所 示:. 35.

(39) 公司整體策略. 具有競爭力的成本. 售價. 對客戶提供優質的 服務. 時間與品質. 對市場提出創新的 產品. 產品功能與效能. 展現企業 社會責任. 永續經營與綠能. 立. 成本的降低與節省 .以量制價 .競爭比價 .議價談判. 供應商的服務 .產品品質 .前置時間 .交貨彈性. 供應商的創新 .技術發展 .供應商先期參與(ESI) .供應商的創新. 政 治 大. 公平交易與綠色採購 .綠色供應鏈 .資源共享. 圖 2-4 矩陣型的採購組織. ‧ 國. 學. 綜合以上論述,採購組織需針對不斷變化的市場環境、管理採購與供應商的. ‧. 績效,進而提升產品與服務的價值,並且須重視各部門的合作與協調,提昇採購. y. Nat. n. al. er. io. 二、採購能力. sit. 人員的能力發展與訓練。. i n U. v. 採購能力係指採購組織及人員對於發展策略採購時所需的技能與知識,採購. Ch. engchi. 是一項科學也是藝術,不單單只是透過科學數據就可以演算出結果,最重要的是 人對於數據的分析理解,配合擁有供應市場的知識,才能夠在適合的時間採購到 品質適合的物品,並且匹配適合的供應商。而人才所堆砌的能力,就是組織擁有 的能力(羅志堅,2011)。 許振邦(2004)認為現代的採購人員已經不是傳統單純執行採買交易而已, 隨著不同時期的演進,採購人員的角色在企業中是越來越重要,任務也越來越繁 重,採購專業人員已經向著策略供應管理的方向發展,將採購功能與企業策略結 合,而納入競爭力的一環中,採購高階經理人所在的層級也越見提高,採購專業 人員要提供採購策略,也要對採購市場有一定程度的掌握。採購成本上,必須拋 36.

(40) 棄過去只看最低單價的方式,而是要最佳化整體供應中的總成本。綜合上述能力 來增加採購的附加價值,考慮的是整體供應效率,而非單一機能的服務效率。 Bernard and Rajagopal(1993)認為要能夠執行策略採購的採購組織及人員必 須擁有足夠的規劃能力、評估能力、執行能力與控制能力,這些能力包含了分析、 溝通及一般管理能力。 Kolchin and Giunipero(1993)指出了採購人員必備的技巧,分別如表2-10所 示: 表 2-10 採購人員必備的技巧與能力 技巧. 排序. 政 治 排序大. 技巧與能力. 立. 技巧與能力. 10. 電腦操作. 2. 客戶專注. 11. 領導力. 決策能力. 12. 商業知識. 談判能力. 13. 創造力. 分析能力. 14. 規劃力. 管理能力. 15. 管理人際關係. io. 7. y. 處理衝突能力 問題解決能力. 9. 影響及說服力. Ch. 組織技巧. 16. n. al. 8. sit. 6. Nat. 5. ‧. 4. 17. e n g c18h i. er. 3. ‧ 國. 溝通. 學. 1. i n U. v 時間管理 與人和諧相處. 資料來源:(Kolchin and Giunipero,1993). Wattset et al.(1992)研究指出高階經理人須體認到企業想要讓採購績效改善 精進,就需要擁有具備能力並且訓練專精的採購管理人才,在企業的教育訓練中, 採購技巧及能力的訓練與採購管理人才培育是不可或缺的一部分,特別是採購功 能層級在中高層次就必須要重視採購能力的訓練。 此外,採購人員必須有正確的服務觀念,並堅持不貪圖利益、不被人利用、 不正當不做、不做違法事等四不原則的觀念,而採購人員對自己的行為也要有所 37.

(41) 規範,才能順利推動成本及供應商之績效管理,其採購人員的個人行為與道德規 範事項,須注意如表2-11所示(許振邦,2011): 表 2-11 採購人員個人行為與道德規範之須注意事項 注意事項 排序. 個人行為與道德規範. 排序. 個人行為與道德規範. 1. 對雇主的忠誠. 6. 機密資料的處理. 2. 利益衝突. 7. 商務出差與供應商同行. 3. 對待供應商的公平性. 8. 採購為自己所需. 4. 禮物與贈品. 9. 畫大餅. 5. 午餐、晚餐及邀宴. 10. 回扣與互惠行為. 資料來源:(許振邦,2011). 立. 三、採購績效. 政 治 大. ‧ 國. 學. 許振邦(2011)認為採購可分為廣義與狹義兩種定義,廣義的定義通常包括的 工作諸如規格的制定、價值分析、供應商市場調查、議價談判、採購、合約管理、. ‧. 甚或庫存管理、貨物運送、點收集入庫。狹義的定義則通常用於與政府相關的活. Nat. sit. y. 動,只包含事前合約制定過程,而不包括事後合約執行經過。. n. al. er. io. West and Meyer(1997)定義績效為企業對於某策略目標所能達成的程度。績. i n U. v. 效評估的對象並不是個人的績效,而是以組織績效為主,亦是任何利用追蹤與評 估組織績效的過程。. Ch. engchi. Shank and Govindarajan(1993)指出採購物品之品質是最重要的,其次才是交 貨是否準時及運送貨品之正確性,因為所採購物品之品質是直接影響廠商的產品 品質,更可提高產品之良率,降低廠商的相關製造成本。而所採購之物品是否能 準時交貨及正確的運送,更操控著製造商之缺貨成本,一旦發生缺貨情形,將會 無法及時滿足客戶的訂單。 Russell and Taylor(2000)則描述所謂採購,是以最適當的價格向可靠的供應 商購買符合質與量的商品。而且供應商需於約定的期間內將物品送達指定的地點, 並應提供完整的售前及售後服務。. 38.

(42) Wild(2002)則將採購的新定位為協商,採購人員不再是斤斤計較於討價還價, 而是契約經理人,負責平衡公司與供應商之間的利益。 Bichler and Kaukal(1999)提出為了能夠取得更佳的競爭優勢,企業更致力於 品質提昇、成本降低與縮短交貨時間。對於製造商來說,要達到以上目標,首先 需考慮到的就是採購成本之降低,因為採購成本通常佔其企業所有支出的一半以 上。 Kalakota and Robinson(2001)闡述採購正逐漸的由支援性的部門轉變成為企 業中提升競爭力的利器,而且企業正在尋找一些有效的解決方式,以便能求得更. 政 治 大. 順利而取代昂貴的採購與花時間的採購週期,並且保證原物料或是售後服務能順 利達成與送達。. 立. Gwinner(1998)以為關係利益是透過廠商所提供的核心服務後,顧客與廠商. ‧ 國. 學. 彼此建立長期關係,再從中獲得利益。顧客與服務提供者發展關係是由於期望在. ‧. 核心服務上能獲得令人滿意的結果,顧客同時亦希望能從核心服務的傳遞過程中. y. Nat. 獲得額外的利益,因此顧客會樂意與服務提供者發展長期關係。. er. io. sit. 綜上,在全球化的商業環境之中,採購組織需要擁有的能力,不但是需要培 養領導、溝通技巧,更要加上策略規劃,並且可以接受不同的文化,進而發展全. al. n. v i n 球供應鏈,而策略採購管理的改變,是需要有相應的採購能力成熟度來做為發展 Ch engchi U 基礎。. 39.

(43) 第參章 研究方法 第一節 質性研究法 質性研究法,又稱為質化研究,是一種自然探究的研究方法,主張從自然觀 察的行為中蒐集所需的資料,並由觀察與深入分析的過程中探究一現象的發生, 以及特定現象背後所蘊藏的意義。而且質性研究大多是屬於非直線與循環的 路線, 循環研究路線藉由通過不同的階段而向前移動,有時前進有時倒退,甚至走入歧 途,甚至也像是一個螺旋體,緩慢朝上移動,但 不是直接一飛沖天,當每個循環. 政 治 大. 或重複的過程中,研究者蒐集到新的資料並且獲得新的見解 (朱柔若,2000;胡. 立. 幼慧,1996)。. ‧ 國. 學. 質性研究是考量在自然的情境下,採用多種資 料蒐集方式對社會現象進行整 體性探究,使用歸納法分析資 料和形成理論,通過與研究者互動對其行為和意義. ‧. 建構獲得界適性理解的一種活動。而整理質化研究的主要五個特點,分別為自然. sit. y. Nat. 主義的探索傳統、對意義的詮釋性理解(Interpretative Understanding)、研究是一. al. n. 向明,2002):. er. io. 個演化發展的過程、歸納法、重視研究關係,以下五個特點,將分別論述如下(陳. Ch. engchi. i n U. v. 一、自然主要的探索傳統:質性研究者認為質性研究必須在自然情境之下進行, 對於個人的生活以及社會組織的日常運作進行研究。 二、對意義的詮釋性理解:質性研究的主要目的是對被研究者本身個人經驗與意 義建構作解釋性理解或領會,研究者通過自己親身的體驗,對被研究者的生 活故事和意義建構做出解釋。 三、研究是一個演化發展的過程:質性研究是一種多重現實的探究和建構過程, 在此動態過程中,研究者和被研究者雙方 都可能會變化,蒐集資料的方式會 改變、建構研究結果和理論的方式也會改變。 四、歸納法:質性研究是一種歸納的方法,歸納法用在整個研究過程,通常經過. 40.

數據

表 2-5 及時化系統供應商選擇文獻之整理表  排序  供應商選擇指標  文獻篇數  排序  供應商選擇指標  文獻篇數  1  品質  13  7  服務態度  4  2  交期  13  8  管理組織  2  3  價格  8  9  包裝能力  2  4  地理位置  7  10  管理控制  1  5  生產設備與產能  7  11  修護服務  1  6  技術能力  4

參考文獻

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