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(五) 認同與內化夥伴公司的規範及價值。
Buchanan(1974)描述組織承諾係一種對組織目標與價值、相關的個人角色及 組織派別的一種情感性的隸屬，個人對組織情感上的依附，有別於純功利的關係。
組織承諾應包含下列幾點：1.對組織目標與價值的認同。2.對工作活動具有高度 投入。3.對組織的忠誠。除此之外，組織承諾也可以區分為以下三種：持續承諾：
認為組員如果選擇離開組織所必須付出的代價太高，難以負擔且也不容易，因此，
在多方考量下仍舊選擇繼續為組織的生存而努力；凝聚承諾：意指成員公開放棄 先前的社會關係，並致力於增加目前團體的凝聚力和隸屬感；控制承諾：係指組 織要求成員公開否定以前的規範，並且依據組織目前的價值，重新建構個人的自 我概念，因而增加了組織規範對行為的影響力(Kanter，1968；林靜如，1990 ； Staw，1977；Miller and Dess，1993)。
Morgan and Hunt(1994)站在供應商的立場，都希望其零售商能對合作的關係 產生強烈的承諾意識，如此供應商則能願意做短期犧牲以獲取長期利益， 願意 投入資源於夥伴關係上，並維持與繼續合作的關係。
鄭玉光(2004)主張承諾為對供應商與零售商之間合作的關係，是彼此願意投 入更多時間和金錢共同發展長期的合作關係，也不會提供現有的資源去支援其他 競爭者，且彼此承諾的事情會確實去執行， 因此承諾是越能有持久的態度且反 應出彼此關係的正面價值。
第四節 採購組織與能力
一、採購組織
Dobler and Burt(1984)提出採購部門可說是企業活動的中心；採購部門不但 負責與供應商維繫關係，也與公司各部門有著密不可分的關係，在各部門之間絕 對會存在著無法避免而且是必須的互動。採購組織便是企業體中非常重要的一環，
其組織架構及權責，可分為在企業中最初出現的分散採購、因企業規模增大而產 生的集中採購、採取兩者優點的合併採購等三類。其內容整理，如表 2-8 所示：
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表 2-8 組織架構及權責
採購權責之方式 內容
集中採購 在集中採購的組織中，各單位所需的原料物資均由同一採 購機構負責採購。此一方式之優點，一般而言有以下幾種：
減少作業費用，獲得價格及運輸等多種有利條件，且可根 據企業財務狀況，建立廣泛供需關係，設計有效管理體系，
避免失誤，提高效率。此一方式之缺點則是容易造成各部 門本位主義及衝突發生，尤其是用料少或性質特殊物料，
其採購效率更見低落。一般而言，此一方式適用於多工廠 生產同一種產品之企業。
分權採購 乃是將採購權責委由各分區單位自行負責。其優點是可機 動配合實際需要，簡化作業程序；缺點則無法享受集中採 購之種種優點，容易造成浪費。這種作法大多通用於各事 業單位營業性質差異極大之企業。
合併採購 依據物料的價值、數量及各單位之通用程度，決定集中採 購或是授權各單位自行採購。
資料來源：葉彬(1982)
Gelderman and Van Weele(2005)當採購功能愈受到企業的重視及期許，採購 部門的層級就會越接近於決策階層，但並非層級越接近決策階層越好，而是要檢 視採購對於企業整體運作的重要程度來設定採購層級的高低，比如顧問公司來說，
採購對於此類服務業，會較為偏向一般庶務性功能，層級或許不用太高，不過教 育訓練的採購關係著顧問公司的人力培養，可能教育訓練類型的採購就必須要較 為接近決策單位。再如百貨業來說，採購是相當重要的機能，就需要將其定位在 較高層次，配合著企業策略來發貨業來說，採購是相當重要的機能，就需要將其 定位在較高層次，配合著企業策略來發展採購功能。
在這三個層次中，若是企業無法將採購功能配置得當，如百貨業將採購功能 定位在中低階，只負責庶務性質及配合需求單位的被動角色，則會把採購功能打
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折扣，企業整體競爭力也會隨之削弱，如表2-9所示：
表 2-9 採購功能層次表
功能層次 功能地位 組織地位
低 庶務性功能 企業機能以下的附屬單位
中 企業機能 企業機能之一，地位與其他機能平行 高 企業競爭策略一環 參與決定整體競爭策略之決策單位 資料來源：(Van Weele，1984)
許 振 邦 (2011) 提 出 因 企 業 全 球 布 局 ， 採 購 組 織 從 以 往 的 分 權 採 購 (Decentralized)式，邁入中央領導(Center-Led Purchasing)的時代。中央領導採購 所指的是採購策略統一由採購總部制定。例如：策略性合格供應商名單、標準物 料表、年度議價、採購合約與政策等，但是採購的執行還是分權由各廠商區或事 業單位行使，不過須依照採購總部制定的統一策略為之。其採購總部在組織的架 構上，可以是位於企業總部，也可以是位於其中一個事業單位。如此的組織型態 稱之為矩陣型組織(Matrix Organization)，所有的總部商品經理管轄其負責的商品 策略，節點則是由各區域商品經理負責，再橫跨不同的事業單位。此類型組織的 優點是可由採購總部統籌策略性的事務，而不會浪費時間在每日的瑣碎事務上，
而且可以整合各區域或事業單位的用量，增加與供應商談判的籌碼，如圖 2-4 所 示：
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棄過去只看最低單價的方式，而是要最佳化整體供應中的總成本。綜合上述能力 來增加採購的附加價值，考慮的是整體供應效率，而非單一機能的服務效率。
Bernard and Rajagopal(1993)認為要能夠執行策略採購的採購組織及人員必 須擁有足夠的規劃能力、評估能力、執行能力與控制能力，這些能力包含了分析、
溝通及一般管理能力。
Kolchin and Giunipero(1993)指出了採購人員必備的技巧，分別如表2-10所 示：
表 2-10 採購人員必備的技巧與能力 技巧
排序 技巧與能力 排序 技巧與能力
1 溝通 10 電腦操作
2 客戶專注 11 領導力
3 決策能力 12 商業知識
4 談判能力 13 創造力
5 分析能力 14 規劃力
6 管理能力 15 管理人際關係
7 處理衝突能力 16 組織技巧
8 問題解決能力 17 時間管理
9 影響及說服力 18 與人和諧相處
資料來源：(Kolchin and Giunipero，1993)
Wattset et al.(1992)研究指出高階經理人須體認到企業想要讓採購績效改善 精進，就需要擁有具備能力並且訓練專精的採購管理人才，在企業的教育訓練中，
採購技巧及能力的訓練與採購管理人才培育是不可或缺的一部分，特別是採購功 能層級在中高層次就必須要重視採購能力的訓練。
此外，採購人員必須有正確的服務觀念，並堅持不貪圖利益、不被人利用、
不正當不做、不做違法事等四不原則的觀念，而採購人員對自己的行為也要有所
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規範，才能順利推動成本及供應商之績效管理，其採購人員的個人行為與道德規 範事項，須注意如表2-11所示(許振邦，2011)：
表 2-11 採購人員個人行為與道德規範之須注意事項 注意事項
排序 個人行為與道德規範 排序 個人行為與道德規範
1 對雇主的忠誠 6 機密資料的處理
2 利益衝突 7 商務出差與供應商同行
3 對待供應商的公平性 8 採購為自己所需
4 禮物與贈品 9 畫大餅
5 午餐、晚餐及邀宴 10 回扣與互惠行為 資料來源：(許振邦，2011)
三、採購績效
許振邦(2011)認為採購可分為廣義與狹義兩種定義，廣義的定義通常包括的 工作諸如規格的制定、價值分析、供應商市場調查、議價談判、採購、合約管理、
甚或庫存管理、貨物運送、點收集入庫。狹義的定義則通常用於與政府相關的活 動，只包含事前合約制定過程，而不包括事後合約執行經過。
West and Meyer(1997)定義績效為企業對於某策略目標所能達成的程度。績 效評估的對象並不是個人的績效，而是以組織績效為主，亦是任何利用追蹤與評 估組織績效的過程。
Shank and Govindarajan(1993)指出採購物品之品質是最重要的，其次才是交 貨是否準時及運送貨品之正確性，因為所採購物品之品質是直接影響廠商的產品 品質，更可提高產品之良率，降低廠商的相關製造成本。而所採購之物品是否能 準時交貨及正確的運送，更操控著製造商之缺貨成本，一旦發生缺貨情形，將會 無法及時滿足客戶的訂單。
Russell and Taylor(2000)則描述所謂採購，是以最適當的價格向可靠的供應 商購買符合質與量的商品。而且供應商需於約定的期間內將物品送達指定的地點，
並應提供完整的售前及售後服務。
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Wild(2002)則將採購的新定位為協商，採購人員不再是斤斤計較於討價還價，
而是契約經理人，負責平衡公司與供應商之間的利益。
Bichler and Kaukal(1999)提出為了能夠取得更佳的競爭優勢，企業更致力於 品質提昇、成本降低與縮短交貨時間。對於製造商來說，要達到以上目標，首先 需考慮到的就是採購成本之降低，因為採購成本通常佔其企業所有支出的一半以 上。
Kalakota and Robinson(2001)闡述採購正逐漸的由支援性的部門轉變成為企 業中提升競爭力的利器，而且企業正在尋找一些有效的解決方式，以便能求得更 順利而取代昂貴的採購與花時間的採購週期，並且保證原物料或是售後服務能順 利達成與送達。
Gwinner(1998)以為關係利益是透過廠商所提供的核心服務後，顧客與廠商 彼此建立長期關係，再從中獲得利益。顧客與服務提供者發展關係是由於期望在 核心服務上能獲得令人滿意的結果，顧客同時亦希望能從核心服務的傳遞過程中 獲得額外的利益，因此顧客會樂意與服務提供者發展長期關係。
綜上，在全球化的商業環境之中，採購組織需要擁有的能力，不但是需要培
綜上，在全球化的商業環境之中，採購組織需要擁有的能力，不但是需要培