供需雙方關係現存問題與 TOC 解決方案

過去傳統客戶與供應商的關係是屬於彼此互相競爭，Schonberger (1986) 認為在雙 方彼此競爭的型態之下，客戶會盡可能的壓低其供應商的價格，以降低生產成本，並且 不願意將本身的資訊與知識分享給供應商，亦不願與供應商進行溝通，甚至不斷的尋找 新的供應商。因為客戶對供應商一直保有戒心，所以客戶就會不時的比價、議價與更換 供應商；而供應商對客戶也沒有足夠的忠誠度，採取隨時都有可能中止合作關係的交易 方式。Leavy (1994) 對供應商與客戶在傳統的思維下提出看法，客戶與供應商相互競 爭，以追求本身最大的利益，因此雙方關係呈現敵對狀態，而客戶為了降低供應商議價 資料來源：Leavy (1994)

隨著供應鏈管理的演進，客戶與供應商彼此之間的關係也轉變為長期合作的利益共

資料來源：Stuart (1993)

表 2.3：客戶與供應商雙方關係的轉變

資料來源：Watts et al. (1992)

鍾興永 (1996) 針對客戶與供應商彼此間分別為競爭關係與合夥關係狀態下於產 業策略、所得利益及施行結果之差異進行整理，如表 2.4 及表 2.5 所示，由表 2.4 可 知，若客戶與供應商之間的關係為競爭狀態，其結果為兩敗俱傷，沒有贏家；由表 2.5 可知，若客戶與供應商之間的關係為合夥關係，可以使雙方各得其利，共同創造更大利 潤。Bhote (1985) 清楚的提出客戶與供應商在合作關係下所能獲得的個別與共同利益，

如表 2.6 所示。

表 2.5：客戶與供應商處於合夥狀態下之分析 資料來源：Bhote (1985)

由上述可知供應商與客戶間合作的重要性，但為何雙方到現在卻無法確實達到此合 作的夥伴關係。Goldratt 認為他們落入圖 2.1 的衝突。其實供應商與客戶都了解一個 成功的供應鏈系統必須保護有效產出，賣出更多產品。因此要保護有效產出，所有供應 鏈的參與者必須採取行動達成好的整體績效，例如持有較多的存貨，聚焦終端客戶的需 求或跟高交期的供應商採購等。但是另一方面，一個成功的供應鏈系統也必須保護參與 者的利益，而要保護參與者的利益則必須採取行動達成好的局部績效 (自己的利益)，

例如，準備較低的庫存，聚焦自己的需求，跟低價供應商採購等。採取行動達成好的整 體績效與採取行動達成好的局部績效產生衝突。Goldratt (1990, 1994)，Goldratt and Cox (1992) 認為要化解此衝突的解決方案的方向性是揚棄追求局部效率的思維，也就是專 注採取行動達成好的整體績效。整體績效的意思就是將改善 flow 當成首要目標。而要 改善 flow 則需要一套可以導引供應鏈知道何時不要生產的管理機制，同時有一套專注 平衡 flow 的改善機制。

針對 VMI 的營運模式 Goldratt 認為有些庫存單位 (Stock Keeping Unit; SKU) 之 庫存太高，有些 SKU 缺貨造成銷售損失就是 flow 的阻礙。而造成 flow 的阻礙的主 因是補貨時間太長與以預測驅動的操作模式而不是以實際使用量驅動的操作模式所 致。Goldratt 提出 Demand-Pull 補貨管理機制來導引供應鏈知道何時不要生產 (在對的 時間對的地點有對的存貨)。Demand-Pull 補貨管理機制是以實際使用量驅動的操作模

一個成功的 供應鏈系統

圖 2.1：傳統與現在供應鏈之衝突圖 保護供應鏈中

個別組織的利益

採取行動達成好 的整體績效

採取行動達成好 的局部績效 保護有效產出

式，透過決定合適的目標庫存水位與正確庫存水位的維持，使 VMI 的營運模式的 flow 速度加快，能夠以最少的存貨得到最高的可得性 (Availability)。並透過縮短訂單前置時 間，急單跟催，產能受限資源 (Capacity Constrained Resource; CCR) 的改善與緩衝管理 緩衝作平衡 flow 的改善機制。

Demand-Pull 的補貨管理機制主張，補貨頻率越高越好，在庫庫存量只要保有補貨 時間內的需求量即可，因此當補貨頻率高時，在庫庫存量可以降到最低。同時並將大部

針對 MTO 營運模式，Goldratt 認為造成 flow 的阻礙的主因是投太多/投太早/做 錯優先順序所致，他提出 SDBR 與緩衝管理機制導引供應鏈知道何時不要生產。SDBR 與緩衝管理機制主要是控管投料與做對優先順序。並透過 CCR 的管理與緩衝管理來專 注平衡 flow 的改善。

運用已承諾之訂單計算出的 Planned Load 與生產緩衝時間來決定訂單交期，只要 以此 Planned Load 往前推一半的生產緩衝時間即可決定訂單的投料日期，但若所計算 出來之訂單投料日期為已過去的時間點，則該訂單的投料日期即為今日即刻投料，運用 時間緩衝管理 (如圖 2.3 所示) 作為訂單加工順序的管控機制，能提供一正確的訂單優 先順序的緩衝狀態 (Buffer Status; BS)，還能提供一預警的機制，BS 即緩衝耗用的比 例，當緩衝耗用比例越高，表示該訂單的優先加工順序越高。