圖 1.1 為ㄧ個典型的供應鏈系統，首先先以系統製造商/OEM 來看整個供應鏈的 角度對其上下游成員進行說明介紹。零組件製造商是提供零組件給系統製造商/OEM 的 上游廠商，即為系統製造商/OEM 的供應商；系統製造商/OEM 泛指一般有一套完整生 產系統的廠商，能將各個零組件進行生產製造加工產出完整的產品；分銷商是提供需求 給系統製造商/OEM 的下游廠商，即為系統製造商/OEM 的客戶。
因此若站在系統製造商/OEM 的角度來看整個供應鏈，在激烈的競爭環境下，系統 製造商/OEM 除了價格與品質必須能夠滿足客戶的需求外，能否有效的改善流速 (flow) 會是系統製造商的決定性競爭優勢，在此 flow 代表時間/速度/交期/存貨等。一般而 言，影響系統製造商/OEM flow 的因素有內部與外部兩種。內部因素是指系統製造商 /OEM 可掌控管理的，例如其工廠生產變異與生產管理機制等。外部因素是指系統製造 商/OEM 無法直接掌控管理的，例如：(1) 供應商供貨 flow 的不順暢造成有時某些部 品/零件缺貨，有時某些部品/零件則存貨過高，兩者皆會阻斷 flow；(2) 每種產品的需 求穩定度與客戶訂單對各種生產資源產生負荷的不均衡性造成有時某些產品缺貨，有時 某些產品則存貨過高，ㄧ樣兩者也會阻斷 flow。因此只針對內部因素改善而沒有改善 外部因素，對系統製造商 flow 的改善是有限的。因此本研究將以系統製造商/OEM 的 角度分別對其上下游成員的關係進行研究。
一般而言，系統製造商/OEM 與供應商之間的運營模式會有兩種。第一種模式是系 統製造商/OEM 為避免缺貨的情形發生，會以供應商管理存貨 (Vendor Management Inventory; VMI) 的營運模式要求供應商依據所給予的需求預測備庫存滿足其需求；第 二種模式是系統製造商/OEM 依其需求預測下採購單給供應商，要求供應商依所要求的 日期交貨，系統製造商/OEM 擁有庫存。其實系統製造商/OEM 的角色是雙面的，對其 供應商他是客戶角色，對其客戶他是供應商角色。因此當系統製造商/OEM 成為供應商 的角色時，一樣系統製造商/OEM 與客戶之間的運營模式會跟系統製造商對其供應商採 取的運營模式相同。系統製造商/OEM 會被要求採取 VMI 模式或接單生產模式 (Make-to-Order; MTO) 運作。
供應鏈管理中對改善 flow 最常聽到的建議是建立合作夥伴關係來，然而合作夥伴 關係只是口號。Schonberger (1986) 與 Leavy (1994) 認為過去供應鏈上下游成員的關係 是屬於對立的競爭形態，都是以自身最大的利益為出發點談合作夥伴關係。然而當只要 有雙方勢力不對等時，合作夥伴關係的定義是由強勢的ㄧ方決定的。難怪許多被客戶要 求採取 VMI 合作夥伴關係的供應商嘲笑 VMI 是 Very Much Inventory 的縮寫 (李榮 貴, 2008)。
其實真正的合作夥伴關係是雙贏的合作夥伴關係。Maloni and Benton (1997)，
Cooper and Gardner (1993)，Billesbach et al. (1991)，Watts et al. (1992)，Bhote (1985) 與 鐘興永 (1996) 等皆分別指出建立雙贏合作夥伴關係的重要性。要建立雙贏的合作夥伴 關係首先是要有雙贏的思維，什麼叫雙贏的思維？簡單的定義是雙方可以且能夠創造更 大的餅，所有雙方皆能得到比現在更大的利益。改善供應鏈的 flow (時間/速度/交期/
存貨等) 是能夠創造更大的餅的方法之一。道理顯而易見，但是爲什麼透過供應鏈 flow 的改善創造更大的餅，使雙方皆能得到比現在更大的利益卻是這麼難達成？因此須了解 目前供應鏈中存在著哪些問題，使得雙方無法達到雙贏的合作夥伴關係，此是我們的研 究興趣。
我們都知道任何改善想要快速得到顯著的效果首先必須知道真正的原因，其次要有 有效的解決方案，當然最後是能夠落實且持續精進改善。因此要了解爲什麼透過供應鏈 flow 的改善創造更大的餅，使雙方皆能得到比現在更大的利益卻是如此的困難？ㄧ樣 首先我們必須知道阻礙供應鏈 flow 改善的主因，其次應該知道如何改善，也就是雙方
零組件 製造商
0 系統製造商
(OEM)
分銷商 零售商
圖 1.1：供應鏈系統組織圖
各要做什麼才能改善 (不是單方面的事)，才能事半功倍？另外我們也都知道有什麼績 效指標就會有什麼樣的行為，因此如果缺乏ㄧ套雙贏績效指標，改善行動就會偏離正 軌，當然雙贏合作夥伴關係也就很難維持。雙贏績效指標跟雙方勢力無關，目的是要導 引雙方在改善供應鏈 flow 時做對的事，讓雙方知道要改善哪裡會對供應鏈 flow 的改 善會是最有效的事，最後是評估雙方成員表現的好壞作為總改善的檢討。過去傳統的供 應鏈體系，大多只針對供應商進行單向的績效評估，且此評估指標大多過於主觀或複 雜，但雙贏的績效指標必須是雙方可互評，也就是不只是單方面由客戶來評估供應商的 績效表現，而是供應商也可以評估客戶該負責改善供應鏈 flow 的事有沒有做好。因此 雙方可以互評是建立雙贏合作夥伴關係的關鍵因素之一。
如前面所提及，系統製造商與供應商之間或系統製造商與客戶之間的運營模式會有 VMI 與 MTO 兩種模式。Goldratt (2006, 2008) 在其所發表站在巨人肩膀的論文中認為 阻礙 VMI 與 MTO 模式 flow 的主因是：(1) 供應鏈沒有將改善 flow 當成首要目 標；(2) 缺乏一套可以導引供應鏈知道何時不要生產的管理機制；(3) 沒有揚棄追求局 部效率的思維 ； (4) 缺少專注平衡 flow 的改善機制。高德拉特博士並分別提出 Demand-Pull/ 庫存緩衝管理 (Buffer Management) (Schragenheim and Dettmer, 2000;
Schragenheim, 2006/2007) 與簡化型限制驅導式排程法 (Simplified Drum-Buffer-Rope;
SDBR)/時間緩衝管理解決方案 (Goldratt, 2006)，此兩解決方案是以雙贏合作夥伴關係 思維建立的。Goldratt (2006)、Schragenheim (2007) 也透過實驗證明高德拉特博士的論 點是正確的，是能夠有效的改善目前供應鏈中存在的問題。
Goldratt 雖然在許多地方皆提到雙贏的績效指標與專注平衡 flow 改善的重要 性，但是都只是概念性的提及，並未有具體的做好，導致建立雙贏合作夥伴關係仍是無 法有效的落實。因此為使供需雙方能夠確實建立雙贏的夥伴關係，必須先了解供需雙方 應該負責哪些事情，以及應如何做才能使對方相信自己所承諾應該負責的事情是可靠 的，並使雙方在互信的基礎下才能進行。為達到互信的基礎，因此需有一套互評績效機 制，來評估雙方是否確實執行本身所應該負責的事情，而 Goldratt 所發展的有效產出-元-天 (Throughput-Dollar-Days; TDD)、存貨-所發展的有效產出-元-天 (Inventory-Dollar-Days; IDD) 指標正
是能分別評估雙方績效的指標。因此本研究將運用 Goldratt 所發展的 TDD、IDD 指 標與緩衝管理 (時間與庫存數量) 做為發展一套雙方可以互評的雙贏績效指標機制，來 導引雙方在改善供應鏈 flow 時做對的事，讓雙方知道要改善哪裡會對供應鏈 flow 的 改善會最有效，同時可以評估雙方成員表現的好壞作為整體改善的檢討。並利用此互評 機制，收集阻礙供應鏈 flow 的原因，並針對這些原因進行改善，避免同樣的問題再度 發生而阻礙供應鏈的 flow，以促進供應鏈 flow 的順暢。
本論文第二章將專注說明供需雙方關係現存問題及 Theory of Constraints (TOC) 的解決方案，過去供應商績效評估的缺失及 TOC 所提出的 TDD 與 IDD 績效指標。
第三章則是瞭解雙贏合作互動關係下雙方應該負責的事情，並運用有效的生產管理方式 使雙方都能相信彼此所承諾的保證都是可靠的，並依其負責事情設計可以互評的雙贏績 效指標，來評估雙方是否確實執行本身所應該負責的事情，使雙方能夠建立互信的關係 以利建立雙贏合作夥伴關係，同時說明如何透過所設計雙贏績效指標來導引雙方在改善 供應鏈 flow 時做對的事，讓雙方知道要改善哪裡會對供應鏈 flow 的改善會最有效，
同時可以評估雙方成員表現的好壞作為整體改善的檢討，促進供應鏈的 flow。最後一 章則為結論與建議。