本節將探討個案公司五力分析，利用哈佛大學教授 Porter(1985)所提出 來五力分析模式，分別從「供應者方面」、「同業方面」、「潛在進入者 方面」、「替代品方面」及「顧客方面」等，來針對個案公司進行探討分 析。
壹、供應者方面
供應者為提供產業生產所需的原物料及加工服務的廠商，使生產所需 要的人、事、物都能具備不致斷絕與缺貨，必須與供應者保持良好密切關 係，研究者歸納個案公司對「供應者方面」發展策略如下：
一、長期合作建立網絡互信：個案公司有固定合作的上游廠商，已經合 作有二、三十年的時間，建立相當深厚的情誼，上游公司所提供的 品質與價格穩定與合理，而個案公司在聲譽信用方面優良，上游公 司對個案公司給予信任與支持。
我們公司的現有廠商，都是跟我們已經合作二、三十年。大 家都已經認識二、三十年了，以前就跟我們交易到現在。大 部分廠商都是這樣，與廠商的互動詢問比價，其實你品質好、
價錢便宜，我們都跟他買。 (F)
我們公司所開出去的支票，在外面廠商來說是鐵票(百分之百 沒問題)，所以他才會跟我們這麼久，無論是好與壞都跟你。
(F)
二、導入 ERP 系統訂單快速：為確保向上游廠商訂貨量不會浪費與不 足，造成生產成本、等候零件及人力閒置浪費，個案公司導入 ERP 系統建立原物料需求分析，精確預期下一期的原物料需求量，快速
向上游廠商訂貨，預付訂金以達穩定貨源，不致缺貨而待料停工，
減少浪費情況，人力也能充分應用於生產製造。
我們有導入 ERP 系統，雖然是沒有像電子業做的那麼好，我 們也下訂單，看上游廠商是不是有什麼反應回來，它有一套 制度，對供應商如何去評鑑輔導。加上我們也會保留舊有上 游廠商合作空間，除非說是扶不起的阿斗，我們才把他 fire 掉。 (F)
有兩種方式，一種是比別人更快一點去找，一般彼此往來的 廠商會答應你一定的成長，對方會有種想法，就是不能只靠 你一家，上游廠商一定靠很多家公司，對你的承諾是可以增 加百分之幾的供貨量，而不可能無限量增加。所以一定很早 在別人還沒下單之前，趕快下單，甚至預付現金，大部分臺 灣的廠商都是這樣。假設你很有把握，你一定要預付，你拿 到的東西，數量會比較充足。 (C)
貳、同業方面
為了爭取市場佔有率與生存發展空間，同業之間的競爭在所難免，企 業公司必須思考將本身現有資源發揮到極限，充分發展優勢競爭力面對威 脅挑戰。研究者歸納個案公司對「同業方面」發展策略如下：
一、產品差異化區隔：個案公司主要產品是精密磨床為主的工具機設 備，個案公司早期以磨床創業，至今累積高度的專業，在磨床領域 中具有領導品牌。國內的競爭者較少，主要以國外先進國家集團性 企業為主要競爭對手。與國內工具機廠家以生產切削中心機、CNC 車床等為主要商品，形成產品差異區隔。
同業間的同質性太高，是指的產業別是一樣，但你的產品是
不一樣的。像我們找的德國的公司，他們是做圓周磨床，這 方面與我們合作很多，發展產品區隔，我們也在找國內的一 些廠商，像是做線切割的或是做 EDM 的，第一個他們的工作 模式是與我們吻合，第二個我們產品沒有重疊性，我們就有 合作的空間。(M)
二、同業生命共同體：臺灣工具機產業面對美國 VRE 配額限制威脅，
使得成長受到限制。受到這種威脅壓力下，若將工廠外移到其他地 方進行生產製造，成本會提高。同業間進而為了生存磨合形成群聚 網路，臺灣同業間成為坐在一條船上的生命共同體，同業間發展出 不同領域差異區隔的產品，同業間互相幫忙具有相當彈性空間。個 案公司在這樣的特有群聚優勢下，形成生產加工的密切聯繫網。且 因要形成群聚網路時間需要很長的時間，不易讓其他國家模仿。臺 灣可以形成群聚優勢，主要是因交通便利且同業加工廠密集，使製 造加工運送，可達時間縮短之功效。
工具機產業中必須有許多的協力廠商來配合，上游、中游、
下游之間，群聚效應是因外力所造成，是結果而不是原因。
因為美國 VRE 設限，限制臺灣產品進入美國，有一定的數量。
大家就產生危機了，考慮說原來本來大部分都進口到美國，
忽然一天他將出口限定數量，我們成長的空間就有限了。所 以我們要往外到其他的地方去做，在其他的地方去做，成本 就上升了，在這個壓力之下所形成協力的網路生命共同體。
這不是偶然，這是大家在壓力之下，大家所磨合出來的結果。
臺灣協力廠商已經變成一個模組，每一家套的都是一樣的。
我們與我們的協力廠商互動，都脫離不了這個圈圈。 (M)
臺灣工具機產業的競爭優勢是靠群聚網路連結，許多廠家都
有固定的合作對象如零組件的製作等，群聚需要時間去慢慢 形成，不是短期間可形成，可能要 5 年、10 年，甚至中國大 陸想 copy，他也要一段時間。 (A)
那是臺灣人所造就出來的環境，因為臺灣本身也不大，交通 也很便利!，因為協力廠商又有很多的協力廠商，大家互相幫 忙，才有些彈性!像如接了公司的工作，有很多東西，我沒有 辦法如期交貨，我還是要再外包給其他公司來進行，形成多 層的關係，而牽引出來的網絡，變成臺灣工具機產業面對競 爭的強大優勢。 (M)
三、自製核心關鍵零組件：大部分企業公司的產品零組件若都自行進行 加工製造，需要考慮許多的要素，包括加工設備、製造技術等，加 工製造出來的零組件未必品質佳，且成本會相當高。加上協力加工 廠的專業度一直在製造加工領域提升，個案公司常會與協力廠進行 研究討論加工製程部分，互相合作幫忙。個案公司為降低零組件的 成本，將大部分非關鍵零組件，外包給同業專業度高的協力廠製作 或加工，完成的零組件品質也會比較好，成本會較低。而最主要核 心關鍵零組件，則由個案公司自製完成後，在運到個案公司的機械 廠進行組裝，而非讓其他同業進行加工，保護核心關鍵零組件製作 技術。非關鍵零組件製造則與同業協力廠互相研究發展，共同為提 升專業製造技術努力。
我們自製的東西也不多，我們現在主要的部份，我們有切削 中心機、研磨機，這些主要核心技術零件加工的東西我們會 自己來做。磨床來說就是主軸，這種東西就是我們自己做。
在我們這邊來說，老實說協力廠商是比較弱，比較強的是在 台中，協力廠商是越來越走向專業，他會專門在做專用機的
加工，有大台機器，會有專門的公司來做。 (F)
現在協力廠商的加工專業度，不會輸給母廠，因為他們一直 在這領域作研究探討。像我們與德國廠合作的東西，德國設 計出來的圖比較精細，我們就要跟台中的同業協力加工廠來 研究，看要如何來做、來加工。他有的地方也比我們還厲害，
跟我們說這些地方要怎麼做，大家互相研究。 (F)
四、磨床產品毛利高：個案公司在民國五十六年為全國最早投入磨床的 生產製造研發，且磨床是製造成本低、高毛利的工具機產品，在全 世界中生產製造磨床的公司不多，個案公司因所生產的磨床機種優 良，具有高的知名度，有相當高的市場佔有率，以高毛利賺取高利 潤成為個案公司的競爭優勢。
以工具機來說，有些產品的毛利不高，以我們生產磨床來說，
售價本來就不高，但毛利比其他工具機高，我們是一個利基 的市場。全世界在做磨床的有名的不多，廠家最多的在臺灣，
全世界其他都陣亡了，因為市場不大，它是一種利基市場。
那以整體磨床來說，不管在國內也好、國外也好，我們的市 場佔有率是相對的高。 (M)
参、顧客方面
顧客是企業產品主要購買者，顧客關心是購買到品質優良、價格便 宜、售後服務佳的產品，要滿足顧客這些方面的需求，研究者歸納個案公 司對「顧客方面」發展策略如下：
一、重視顧客滿意度：個案公司有一套完整的客訴機制，會主動去詢問 顧客使用公司產品的狀況，針對有問題部份進行檢討、追蹤、分析 及改進，盡量在短時間處理完成，讓顧客一定很滿意。個案公司以
問卷設計方式、服務人員面對面溝通、定期安檢等方式，瞭解顧客 對所購買產品的滿意程度，若有遇到問題，一定以最快速的時間，
幫顧客解決問題，讓顧客的抱怨降到最低。由於提供顧客高品質服 務，使顧客對個案公司相當滿意。進一步持續支持個案公司所生產 製造產品。
對於瞭解顧客滿意度，這方面最直接就是發問卷調查，我們 有設計一些評量，這是最快速。第二就是與顧客面對面，我 們有很多服務人員，服務有很多種，一種是在還沒發生不好 的狀況，打電話過來，我們有服務專線，我們給他安排檢測 處理。第三就是營業人員面對面溝通，包括我們的代理商。
(M)
我們有做客戶滿意度調查，其實我們有去問，大部分公司都 是給你講好的，有幾家少數會跟你說，有哪些地方有問題，
我們在根據那些地方去做探討，我們有客訴的機制，我們有 去做檢討、追蹤，還有你要如何讓顧客滿意，我們有一套機
我們在根據那些地方去做探討，我們有客訴的機制，我們有 去做檢討、追蹤，還有你要如何讓顧客滿意，我們有一套機