第四章 個案研究分析與結果
本章為個案研究分析與結果共分為五節，第一節為個案公司發展願景 分析；第二節為個案公司發展策略分析；第三節為個案公司 SWOT 分析；
第四節為個案公司五力分析；第五節為研究結果與討論。
第一節 個案公司發展願景分析
本節要探討個案公司發展願景與定位(vision＆orientation)，研究者透過 個案訪談及文獻資料蒐集整理，針對個案公司的發展願景作分析，取得資 料來源分別為個案公司期刊報告代號為(P)、產業發展基金會執行長代號為 (C)、個案公司總經理代號為(M)、個案公司廠長代號為(F)、研究者代號為 (R)，可見代號對照表(表 4-1)，研究者根據「訪談結果」與「個案公司文 獻」歸納進行分析說明，最後將引用訪談及文獻原始資料呈現作為補充說 明。
表 4-1 資料取得來源代號對照表
代號 英文名稱 資料取得來源
(P) Paper 個案公司期刊報告(文獻資料)
(C) CEO 產業發展基金會執行長(訪談稿)
(M) Managing director 個案公司總經理(訪談稿)
(F) Factory director 個案公司廠長(訪談稿)
資料來源：研究者整理
研究者根據訪談資料及個案公司文獻分析，發現個案公司以「技術」、
「創新」、「可靠」為經營理念，在生產、行銷、研發、人力、財務等管理 方面增進技術，融入創新理念於企業組織文化中，提升顧客對個案公司的 可靠信賴度，進而邁向產業領導地位。
壹、正向面對競爭挑戰
個案公司歷經四十多年的歷史，積極正向態度面對競爭挑戰，為個案 公司的經營哲學，不怕困難艱辛，一步一腳印，努力追求突破，提升企業 體質，增進國際競爭力。
從 1966 年創立至今，從試產工具機，以銷售國內用為主，延 伸接受國外訂單，產品從功能性、實用性增加其精度與可靠 性，從起步階段到穩定，積極正向態度面對國際間的挑戰。 (P)
貳、研發技術創新
個案公司從最基礎模具製作到高度精密工具機的生產研發，引進國際 先進研發技術，透過國際技術交流，使研發創新成為個案公司的發展關鍵。
響應政府工業政策開始引進日本技術，於 1969 年自行開發精 密平面磨床十台，以供本身公司製作模具使用，以增加生產 力。從此開創了公司對磨床及各式工具機製造的事業。 (P)
参、追求高營收邁向領導地位
個案公司以「技術」、「創新」、「可靠」為經營理念，「顧客得利」的 品質政策，提供優良的產品，參與中國經濟建設為使命。建構良好兩岸分 工體系，設定追求高利潤為目標，使公司邁向產業領導地位。
公司能在臺灣與大陸兩地建構良好的兩岸分工體系，期待能 在平面磨床成為世界第一領導地位。 (P)
營收要成長，每個公司對營收都有所期望，要追求下一個更 高目標。 (C)
綜合上述，研究者發現個案公司不斷在技術上專精延伸，以創新思維 開發顧客所需求的新產品，提供高度穩定可靠的品質，以正向積極面對競 爭挑戰，不畏艱辛一步一腳印，使企業能夠獲得高營收利潤，邁向產業領 導地位，為目前正在追求的願景與定位(圖 4-1)。
圖 4-1 個案公司定位與願景金字塔圖
資料來源：研究者歸納整理
第二節 個案公司發展策略分析
「經營發展策略」是企業公司成功發展重要關鍵，研究者從管理五大 要素中的「生產方面」、「行銷方面」、「人力方面」、「研發方面」、
「財務方面」(張潤書，1988)來分析個案公司。研究者根據資料分析歸納 出個案公司的「經營發展策略」有五大要素：
壹、生產方面
生產方面在提高產能，降低生產浪費，縮短生產時間，增進生產效益 是企業公司在進行生產管理方面最大的目標。個案公司對生產管理方面，
研究者歸納整理為下列四項：
一、策略聯盟提升產能：將不具產能的產品移至大陸生產製造，整合公 司相關資源，與產業相關廠商進行策略聯盟，提升生產產能與績效。
要將不具競爭力產品，移往中國大生產製造，所空出來的空 間資源要以策略聯盟方式以填補產能。 (P)
我們的產品要與其他廠家進行策略聯盟，考量不只是產品問 題，包括品質還有高、中、低產品定位問題。 (M)
二、核心技術掌握與建立：與日本公司及其他相關企業策略聯盟合作開 發新產品，同時建立公司核心關鍵技術。透過日本公司的教導，使 個案公司能充分學習日本公司專業技術，個案公司開始投入內部研 發工作。
核心技術建立部分我們也有再推動，整體上我們沒有辦法完 全符合，你移出去的東西與慢慢建立進來的東西，總是有些 落差，這時我們就以策略聯盟方式來進行，把別人的產品變 成我們的產品，與我們通路一致的產品和核心技術沒有偏差 太遠的企業進行合作。 (M)
專業技術可以這樣來講，一個是技術研發方面，一個是製造 的方面。那在研發的方面，目前來講的話，都是跟日本的公 司合作，合作一段時間，我們大概已經知道，而且日本人也 樂於敎我們，我們學習到它裡面精髓後，就自己發展。 (F)
三、生產在地化：個案公司主要的產品為切削工具機磨床，所需資源、
物料、通路等所佔的成本相當高，個案公司最主要的市場在中國大 陸，在中國大陸設廠，直接在當地取得資源、生產製造，降低生產 成本為個案公司具體生產策略。由在中國大陸所設立據點直些供應 中國大陸市場，臺灣公司生產供應臺灣市場與海外其他市場。
以公司的策略而言，只要市場有需求，就會去推廣生產，不 只是低階產品轉移到大陸生產，中、高階產品也會在大陸生 產，所謂「生產在地化」。在大陸生產的產品主要是供應大陸 市場，大陸生產的產品主要為內銷用，在外銷到其他國家部 份，則由臺灣廠再進行供應。 (M)
公司所生產製造設備主要以切削用工具機為主，每年約可生 產約 900 台以上的工具機設備，93 年生產 924 台工具機設備，
94 年生產 941 台工具機設備，其中最主要的商品為磨床，生 產量都在 760~800 臺之間，為公司的主力商品(表 4-2)。 (P) 表 4-2 93~94 年度生產量值表
年度產量值 93年度 94年度
主要產品 產能 產量 產值 產能 產量 產值
磨床 - 760 230,741 - 800 273,620
加工中心 - 115 187,899 - 110 198,378
P C B 鑽孔機 - 48 184,081 - 31 136,920
放電加工機 - 1 90 - - -
合計 - 924 602,811 - 941 608,918
資料來源：個案公司提供
單位：新台幣
四、群聚網路製造優勢：臺灣工具機產業有密集的產業群聚網路，因為 外在環境壓力與臺灣交通環境便利，形成模組化的協力廠商。個案 公司的協力合作廠家，大部分都經過二十幾年以上合作經驗，形成 模組化，建立長久的良性互動關係，相互信任與合作，為個案公司 帶來群聚網路製造優勢。
工具機產業受到壓力之下所形成協力的網路，這不是偶然形 成，而是大家再有壓力之下，所磨合出來的結果。臺灣協力 廠商已經變成一個模組，每一家合作模式都是一樣的。我們 與協力廠商互動都在這個範圍之內。 (M)
群聚效應是外力使然，反而變成臺灣工具機產業面對競爭的 強大優勢。因為臺灣環境區域也不大，交通也很便利! (M)
五、導入 ISO 與 TPS 制度：導入國際標準組織（International Organization for Standardization，簡稱 ISO）將公司所有管理事務、技術文件等 書面流程化，有系統成為公司核心技術。再導入豐田式生產系統 TPS(Toyota production system)，原由豐田汽車公司推出生產方式，
講求零庫存、即時生產，並講求企業文化的塑造建立，應用在汽車 產業已經有悠久的歷史，成效頗佳。個案公司推行 ISO 與 TPS，提 升生產速度，降低生產浪費與成本。
大家現在推行 TPS(Toyota production system)豐田生產系統，
這是二十年前大家都在學習推行的 just in time，可是都沒有一 個規模，也沒有很顯著的成效。現在企業又開始風靡學習這 種生產方式，因為臺灣經過一段很長成長期後，許多大企業 都轉移到大陸設廠，量多的東西都移到大陸去進行生產。現 在臺灣企業就變成生產量少、技術層次高的產品，就會經歷
到成本的問題，量少、樣式多，生產成本就會提高。 (M)
當遇到淡季的時候，公司企業因生產量少的關係，與協力廠 商的合作關係就會減少。現在公司企業又開始學習 TPS。它 有一些基本精神，教導怎麼去生產操作，尤其在樣多量少的 時候，生產換模的時間如果太長，成本會很增加，所以它裡 面有很多的教導內容，讓公司成本可以大幅降低! (M)
按照 ISO 制度的教導與實際執行吻合度相當高，它內容包含 有自主檢查表，生產時要做什麼檢查，再到組裝時，這些報 表都有匯集起來，作為將來日後在製程上、品質上有問題時，
可以拿來檢驗，問題發生的原因。 (F)
我們公司在專業技術方面，已經有 40 年以上的經驗累積，企 業能有 40 年以上歷史，其實也不簡單!我認為最主要的原因 是在健全的制度面。 (F)
綜合上述，研究者歸納個案公司在「生產方面」發展策略，發現個案 公司以策略聯盟方式，與其他廠家進行合作，大幅提升生產的產能績效。
引進國際之間的研發技術，進而建立公司核心技術，增加生產效能。在中 國大陸設立生產據點，由當地進行生產製造，降低成本。與協力廠商合作 建立群聚網路的競爭優勢，以利生產製造達到綜效。導入 IS0 與 TPS 制度，
建立完整有系統生產制度，使個案公司在生產製造方面可以達到預期目標 (圖 4-2)。
圖 4-2 個案公司生產方面發展策略圖
資料來源：研究者歸納整理
参、行銷方面
企業公司生存在於能將產品銷售出去，將所生產的產品轉換成資金。
若無法順利將產品銷售給顧客，即使有最大的生產效率，企業公司仍會無 法立足於產業中。行銷方面是將產品以最大的利基優勢銷售獲得最大利 潤，成為企業流動資金最終目標。研究者歸納個案公司對「行銷方面」策 略如下：
一、外貿出口導向經營：臺灣工具機產業為大部分都為出口導向，發展 至今已近五十年的歷史，從簡單手工具到精密加工機具，由於價格 不高、品質佳，獲得新興國家的肯定，個案公司從創立發展至今，
積極接受國外訂單，不斷積極經營國外市場，以外貿導向進行佈 局，在國際間設立行銷據點服務國際顧客。
公司 92 年總營收額為新台幣 6.45 億元、93 年為 9.06 億元、
94 年為 8.97 億元(表 4-3)，從 92 年至 94 年之間大幅成長約新 台幣 3 億元左右，將近 30%成長空間。92 年內銷金額 2.93 億 元佔總年度全部金額約 45.5%，到 93 年度內銷金額約 3.48 億 元，雖有成長，但佔 93 年度總營收約 38.4%，而 94 年度內
銷佔總年度的 30.8%，國內銷售的百分比逐漸下降趨勢，相 關外銷部份佔總營收的 50%~70%之間，可見公司所生產的產 品主要以外銷為主。外銷部份從表中可看出 92 年外銷金額為 3.5 億元，佔當年度約 54%；93 年外銷金額為 5.5 億元，佔當 年度約 61%；94 年度外銷金額為 6.2 億元，佔當年度約 69%，
可見外銷為該公司最主要的銷售點，其中都以亞洲地區為佔 最大比例，以中國大陸為最多(圖 4-3)。 (P)
產品的成功有一定的因素，但是後續顧客服務的事情有很多 要去做，尤其我們臺灣是以外貿型為主的企業，我們的產品 銷到全世界，積極佈局海外市場是我們公司的策略。 (M)
表 4-3 個案公司 92~94 年銷售市場分析表
年度 92 年度 93 年度 94 年度
外銷區域 金額 % 金額 % 金額 %
內銷 293,564 45.50 348,238 38.41 277,377 30.89
亞洲地區 244,659 37.93 429,405 47.38 468,125 52.15
美洲地區 32,496 5.04 29,977 3.31 55,901 6.23
歐洲地區 70,837 10.99 98,763 10.90 93,071 10.37
其他 3,475 0.54 8 0 3,246 0.36
外銷
小計 351,467 54.50 558,153 61.59 620,343 69.11
合計 645,031 100.00 906,391 100.00 897,720 100.00 資料來源:個案公司提供
單位：新台幣仟元
圖 4-3 個案公司銷售市場關係圖
資料來源：研究者分析整理
二、攻佔中國大陸市場：中國大陸經濟正快速蓬勃發展中，因應科技、
及產業不斷發展提升，需要大量不同等級的工具機設備，已成為全 世界工具機需求最大的國家。從世界工具機生產國家進口大量不同 等級工具機設備，個案公司為掌握攻佔中國大陸市場，在當地設立 生產製造工廠，積極開發經營當地市場，以中國大陸作為策略佈局 主軸之一。
大陸現在是全世界最大的消費國家，以去年來說佔 39%，也 就是說全世界每消費 100 台工具機，有 39 台是大陸購買的。
中國產業相當多元，需求相當廣且大，低階產品需求相當的 大，也一直在追求高階產品，不斷向歐洲、美國、日本等國 家進口很高階的產品。 (M)
三、跨入精密機械市場：臺灣從早期簡易工具機歷經 NC 數控化過程、
電腦數值控制全面化，使臺灣基礎建設得以蓬勃發展，臺灣產業發 展從勞力密集到技術密集，現今昇華到知識密集的兩兆雙星電子產 業。隨著產業變遷與科技進步，個案公司體驗到若僅生產傳統工具
國外市場 小 國內市場
大 個案公司銷售
亞洲區域 中國大陸 為最大市場
機，將無法在臺灣產業上佔有一席之地而逐漸沒落蕭條，進而積極 規劃轉型發展策略，轉以跨入「精密機械產業」，提供高科技產業 所需要使用的生產設備。
臺灣產業結構在改變，我們也一直在改變轉型，臺灣兩兆雙 星正在蓬勃發展，需要很多的設備，我們要去改變與提供這 些設備，爭取精密機械市場。 (M)
工具機可廣泛應用在高科技、電機、資訊、通訊有關的行業。
所以國內工具機廠商都在努力在這領域中發展，希望提供製 造生產半導體設備。 (C)
四、銷售本土化開發海外市場：除了積極開發中國大陸市場外，面臨中 國大陸緊縮調控銷售配額及關稅提高調整，使臺灣生產工具機廠商 受到很大的銷售壓力，個案公司面臨此狀況積極在南美洲、巴西等 開發中國家開拓市場。銷售任何產品，若沒有通路將無法順利銷售 成功，所以必須建立通路，企業公司要到陌生國度銷售其產品，除 了語言上、文化上、風俗習慣上等差異有相當難度外，要成為當地 人可以信賴的合作夥伴，必須花費很大精力與資源投入。個案公司 所採取的方式為銷售本土化，在當地招募合作代理商，由當地人來 對當地進行銷售，以降低銷售阻力，建立國外行銷通路。國外生產 工具機產品相對數量較少，而個案公司所生產的產品，因品質優 良、價格不高，所以進行銷售是相對容易。
我們的策略就是銷售本土化，銷售人員是當地的人才容易行 銷。要銷售產品到國外，我們中國人強調「五同」關係，同 學、同宗、同鄉等，我們有一定相近關係，比較容易進行銷 售。 (M)
我們會到世界各地參加展示，國際代理商會主動來找我們談 合作，我們會考量是否願意與他們合作。 (M)
在開發國家中生產工具機設備的廠家少，所以必須向國外進 口，進口便宜又好的產品，那只有臺灣廠家。第一價位不是 很高，第二產品耐用，開發海外市場方面是相對容易的! (M)
我們也有在當地展覽，看好具有發展潛力的市場，會主動尋 找經銷商、代理商，很多種行銷模式!像巴西、印度、土耳其 等國家，他們都有公司主動與我們連絡。 (M)
五、多元宣傳廣告及國際巡迴參展：透過參與國際機械展，如美國、歐 洲、日本等大展，主要推銷個案公司所研發生產的主力機種，增加 個案公司產品曝光率及品牌知名度，以達到國際宣傳效果。國際巡 迴參展過程中，個案公司員工利用機會觀摩國際間研發產品的趨 勢，進一步作為個案公司未來以「顧客需求行銷導向」研發工作。
全世界著名的展覽像台北展、日本展、北京展、歐洲展、美 國展等，大概這五個展。臺灣工具機業對這五個展是從不缺 席，在展覽的時候，就會有很多國家顧客來洽詢。像台北展 時，就很多像土耳其、巴西、印度等國家來，他們是新興工 業發展中國家，需求很大量的設備。 (M)
我們這種產業，主要是透過展覽、專業性雜誌去宣傳與銷售。 (M)
綜合上述，研究者歸納個案公司在「行銷方面」發展策略，發 現個案公司在行銷方面，積極開發海外市場，外銷產品到世界各 國，設立許多國際據點，服務國際間顧客。也因中國大陸產業蓬勃
發展，對工具機產品需求量大，及早在中國大陸設立生產製造據 點，在當地進行銷售攻佔中國大陸市場，達到銷售本土化。為因應 臺灣產業結構轉型，積極轉型研發高科技生產設備，以提供臺灣高 科技產業需求。透過國際專業性期刊、雜誌、廣告多元宣傳及積極 參與國際間巡迴展，提升產品國際知名度與能見度(圖 4-4)。
圖 4-4 個案公司行銷方面發展策略圖
資料來源：研究者整理
伍、人力方面
企業中最重要的資產就是人才，人才所產生智慧是提升組織發展與企 業最重要的競爭力，所以人才的招募、聘用、訓練、發展、晉升都是企業 必須去重視與探討的議題。在重視研發技術創新的工具機產業尤其重要，
如何讓專業能力提升與增進企業員工工作滿意度，進而達成企業營運目標 的要求。研究者歸納個案公司在「人力方面」的發展策略如下：
一、運用 ISO 制度進行實務面教學：個案公司以導入 ISO 制度，建立完 整的內部教育訓練資訊，進行新進員工的教導，教導內容以實務面 為主，以養成新進員工符合個案公司所需專業技術能力。
我們運用 ISO 制度將公司專業技術完整建立後，就是要進行 員工教育訓練，在這的部份的教導都有一套方法制度。我們 公司是以務實面為主，我們以往在跟日本進行研發技術合作 時，日本人也教導我們以務實面為主! (F)
二、建立員工服務觀念與態度：員工的配合度及服務觀念態度為企業執 行策略重要關鍵，個案公司認為應該建立員工的服務觀念與態度，
經常利用適當場合引導員工正確服務觀念與態度，讓顧客對於公司 人員所生產的產品及服務可以非常滿意。
我們每週都有朝會，會利用這樣的場合著重在員工觀念的改 變。人員服務觀念與態度是公司所重視佔最大的部份，我們 在人員服務觀念與服務計畫目標，設定在絕對會做到讓顧客 很滿意的階段，這就是我們可以繼續延續最主要的因素。 (F)
三、建立員工忠誠度：企業公司要永續的成長發展，員工的忠誠度相當 重要。個案公司認為之所以穩定的發展，主要在於有一批資深員工 願意為公司努力打拼。這些資深員工雖然不是受日本教育，但是受 到日本教育薰陶影響，員工以廠為家的觀念，認為自己是工廠的一 份子，工廠的興衰存亡，與他們有密切關係，對公司的忠誠度相當 高，不輕易離職，這就是個案公司永續經營的關鍵。相對於現在新 進人員，因價值觀念改變，對於公司的投入付出遠不及資深員工，
新進員工離職率偏高，對公司忠誠度、向心力不足，因此個案公司 特別重視員工的忠誠度建立。
以前的人，說實在是比較單純。我們公司的話，上次你去訪
問總經理他已經做超過 25 年了，我是做了 24 年。其實我這 一批人，我們雖然不是受日本教育，但受日本教育影響比較 大，日本教育是說你們要以廠為家，比較忠誠，所以台積電 董事長說忠誠度擺在第一位，你沒有就不用說了!他的信念就 是這樣，事實上，這是沒有錯的，因為現在的人價值觀的問 題，對公司忠誠度不足，我們公司有這批人對公司忠誠度比 較夠。 (F)
四、鼓勵員工不斷進修與學習：人力素質的提升，在於不斷的學習養成 終生學習態度與觀念，個案公司積極鼓勵員工參與在職進修、在職 訓練、參與技能檢定考照等相關學習活動，並給予獎勵與鼓舞，以 提升員工在專業上的深度與廣度。
無論是傳承或教育訓練，負責拉拔下屬，鼓勵下屬充實新知，
不斷去學習。你具備能力那你就有機會上來，這是毫無疑問 的! (F)
學歷、技術證照制度有用!勞委會有聘我們去修訂技能檢定一 些條文，我們去跟他討論修訂這些東西，發現職能證照大家 都考的那麼辛苦，我們不去他支持，會對不起這些人，建議 公司要重視證照，後來公司人員進來有證照看是丙級、乙級，
我們都在加級部分給他往上調整，至少都二千元以上調整。
我覺得證照是很好證明你的能力!要大力去提倡，以前沒有重 視，我們認為是不對的! (F)
公司還有很多的訓練，包括其他機構所辦的研習，像控制器 隨時在發表新的東西，要隨時去瞭解。 (M)
五、營造舒適工作環境：個案公司為製造生產工具機企業，依政府勞基 法規定，薪資待遇水準中間。工作雖然辛苦，但工廠環境不斷在改 善，甚至要設置冷氣房，讓員工能在較為舒適環境工作。在心理環 境方面，減少人為上的衝突與對立，使人心情感到非常舒服愉快。
在個案公司中仍有許多員工在退休之後，願意留在公司繼續服務，
可看出個案公司具有讓人感受到溫暖的環境氣氛。
一般來說我們觀念建立與養成，公司的福利是依照勞基法，
按照政府的規定來走，也不敢說很好，但也不會很差，比上 不足，比下有餘。也是因為這樣，有許多人退休之後，還願 意留下來工作。我也不敢說，公司的福利有多好，我們這種 傳統產業也沒有辦法跟電子業來比，我們說實在的!但電子產 業是起起落落，但是我們比較穩定，不會太好也不會太壞。 (F)
最主要就是說心情愉快，在這裡工作感到舒服，沒有衝突發 生，人對於物質的需求會比較少，像在台北這種薪水，相對 來說可能比較少。這種東西是辛苦的，但說辛苦嗎？我們的 環境一直在改善，我們也做無塵室，我們希望看能不能做冷 氣廠房，我們希望我們一直在改善，也希望員工心態也可以 改變，這是相對的! (F)
六、促進員工國際交流：個案公司常與國際之間有密切合作往來，在人 員、研發、生產等，有互相合作交流機會。透過交流使員工可以認 識國際間不同的工作文化、工作態度，彼此學習對方的優點，提升 員工各方面的能力。
以人員來說，我們目前與德國、日本都有進行技術合作交流，
依照不同的 case 有不同的作法。以原有的產品，進行技術合
作，在人員上、技術上做很多的交流。還會帶他們去國外看 展覽，像日本、歐洲、美國機械展，去看人家的東西! (M)
綜合上述，研究者歸納個案公司在「人力方面」發展策略，運 用 ISO 制度的原則對員工進行實務面教學，除了在學理上探究外，
更重視員工在實務操作應用層面，提升員工對個案公司生產製造所 需的專業能力。除了在加強教導專業上提升外，建立員工服對服務 的正確觀念與態度，形塑公司企業文化，提升企業員工忠誠度。不 斷改善工作環境，讓員工能在舒適愉快環境的工作，鼓勵員工不斷 進修與學習，提升員工的自我能力與素質。透過國際巡迴參展、國 際技術研發合作，讓員工有機會與國際間進行交流，以提升員工對 國際視野，擁有更具宏偉世界觀(圖 4-5)。
圖 4-5 個案公司人力方面發展策略圖
資料來源：研究者整理
柒、研發方面
企業公司要蓬勃發展建立霸業，必須不斷推陳出新，根據市場及顧客 需求，開發所需的產品設備，才能永續發展。研發創新就扮演相當重要的 關鍵角色，研究者歸納個案公司對「研發方面」發展策略如下：
一、國際研發技術合作：個案公司最主要的研發技術，最先主要是從日 本、德國公司引進，日本人教導方式會先從學理層面來剖析探究，
進而轉到實務應用層面。當個案公司獲得研發專業技術後，應用其 學理與實務經驗，進而將企業研發專業技術提升擴大，並不斷努力 進行新機種開發，使個案公司成為國內第一台開發磨床成功企業公 司，且申請多項專利及獲得許多獎項，有相當豐碩成果。
技術研發方面，要不斷得創新，除了自行研發外，且與日本、
德國等國家有合作開發新機型。我們目前與德國、日本都有 進行技術合作交流，依照不同的 case 有不同的作法。 (M)
當時在與日本合作時，我還沒有在這裡，那我看一些公司資 料，日本人的確比較細膩，而且他比較會從學理給你剖析，
一方面用實務，因為他們有做過，從實務面來敎我們。 (F)
這是有關於技術研發方面，這是比較偏向於研發方面，之後 我們自己會去 research，把日本人敎的知識融會貫通後，自己 去給他擴大。 (F)
二、產品定位與精進：工具機產品可分為不同等級，不同等級工具機產 品有不同的產業市場區隔，個案公司將研發主力放在中級工具機產 品，不斷在中級工具機產品的功能、價值精進延伸，並且保留日本 路線風格工具機產品，積極開發歐洲路線風格工具機產品，開創多 元市場。
基本上，以臺灣來說各方面來說，是產品定位的問題與國家 定位也有很大的關係。所以工業的潛力就在這個地方，人家 跟你定位，你臺灣的產品就在這裡，你要往上要付出很大的 代價與成本，你要往下也幾乎不可能了。一般的水準就這樣，
你要做更低階的產品，成本可能更高了。所以這方面是很清 楚了，臺灣的產品都鎖定在中級品。 (M)
之前我們是走日本路線，近年來我們也有走歐洲路線走的比 較近，我們會根據歐洲的這些需求，自己去研發一些東西。
其實工具機走到這幾十年來，我們之所以能贏，因為我們比 較早在大陸作佈局，在品質與數量的部份都贏他們。 (F)
三、配合產業需求轉型：個案公司研發除了穩固基本既有的產品優勢，
並配合臺灣科技產業的進步發展，研發方向轉以高科技所需的生產 設備為主，與電子產業合作開發科技產業所需的生產設備機具，進 而攻佔高科技設備市場。
轉型也就變成精密機械或電子機械，我們勢必要往這個方向 來走。我們不能說臺灣生產的設備產品都往外銷，臺灣國內 企業要的產品設備都由國外進口。 (M)
我們有一個廠也專門在 Try，在跟這些面板廠來接洽與合作，
像有些細節的東西，我們來幫他處理開發一些他需要的東西。
(M)
綜合上述，研究者歸納個案公司對「研發方面」發展策略，透 過國際廠商合作，進行研發技術交流，共同開發新的工具機產品機 種，使個案公司增進研發專業技術能力。不斷創新研發，並將所生
產工具機產品鎖定以中級品為主力，以求在中級品的工具機中，提 升精進產品品質。掌握市場佔有基本面後，逐步配合臺灣產業轉 型，研發高科技生產設備，提供高科技產業需求，為個案公司在研 發方面的發展策略(圖 4-6)。
圖 4-6 個案公司研發方面發展策略圖
資料來源：研究者整理
玖、財務方面
對企業而言，健全的財務資金流動與平衡財務槓桿是維持公司最相當 重要的因素之一，資金的順暢流通可比擬為人體健康的血液，企業公司對 於財務資金的運用與流通，足見其重要性。研究者歸納個案公司對「財務 方面」的發展策略如下：
一、付款條件機制建立：個案公司將工具機產品外銷到世界各地，常會 遇到的問題是與顧客洽談交貨付款事宜，若銷售到時局動盪不安的 國家，要取得售出產品應有的款項是很重要的考量。個案公司建立 了一套交易系統流程，方便與顧客協商交付貨款的條件與方式，使 個案公司對回收所銷售產品資金有所保障。
最重要的問題是在後端，我講句不好聽的話，我產品給你了，
你錢總是要給我。所以說，一些付款的條件機制建立是比較 重要的!一開始可能是你簽約金來了，我就把東西給你。很少 去做信用狀的工作，這些國家很多是外匯管制國家，一不小
心會拿不到錢。 (M)
這樣一次、二次交易後，他對我們有信心，我們也對他有信 心，慢慢去建立信用，彼此間互相信任。 (M)
二、西進大陸降低成本：面對國內生產成本增加，個案公司在大陸設置 廠房，運用大陸廉價人力資源、便宜土地及原物料，增加生產量，
有效降低成本，大幅提升個案公司的營運績效，使得公司財務得以 充足。
工具機生產除了需要投入大量的人力、經費外，土地、廠房 及各種機器設備之投入對於公司來說是很沉重的支出。工廠 經營在土地成本與人力成本提高下，外移到東南亞地區及中 國大陸地區，公司企業面臨相通問題，要如何降低經營成本，
為重要發展思考方面。 (P)
綜合上述，研究者歸納個案公司「財務方面」發展策略，以信 用互惠為基礎，建立付款條件機制，讓顧客可以方便討論付款條件 與方式，使個案公司可安全回收交易產品的金額。個案公司考量到 降低營運財務成本，以西進大陸設廠投資，降低生產成本，提高個 案公司的財務營運績效(圖 4-7)。
圖 4-7 個案公司財務方面發展策略圖
資料來源：研究者整理
綜合上述「產、銷、人、發、財」等方面，研究者歸納個案公司綜合 發展策略為主要為「人」的哲學策略架構(圖 4-8)，「經營發展策略」為人 的頭腦部位置，思考運籌帷幄公司發展的大方向與願景。「人力方面」為 公司主要中心部份，使企業整體能運作正常的核心部份。「生產方面」及
「研發方面」為公司產品生產製造、創新發展的重要執行部位，相當為人 的左右手部位。「行銷方面」為使產品順利銷售世界各地有需求的地方，「財 務方面」是將使財務資金運作流通正常，所以這兩個部份相當於人體的雙 腳部份，具有行動力與及時性。研究者從個案公司發展策略中發現要成功 經營公司，主要的關鍵在於「人」。如何有效讓人可以活化，將分散的每 個部份，強化成為穩健的整體，就像人體相互作用協調指揮，使整體發揮 最大的功效，即為企業成功經營的重點。
圖 4-8 個案公司綜合發展策略圖
資料來源：研究者整理
第三節 個案公司 SWOT 分析
本節以 SWOT 為分析工具，針對個案公司發展策略進行分析，找出個 案公司優勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)、威脅(threat)。
研究者利用 SWOT 分析工具，歸納分析個案公司的特性後，將呈現訪談資 料、文獻資料做為補充說明。
壹、優勢方面
一、歷史悠久品牌受肯定：個案公司在工具機產業中以生產磨床創業，
在臺灣已經有四十多年的歷史，以顧客為尊的服務品質，獲得顧客 的讚賞與肯定，從開始至今累積相當雄厚的實力與聲譽，自創品牌 行銷全世界，讓個案公司可以繼續延續發展最主要因素。
我們磨床是有四十幾年歷史，才有今天這種格局出來。我們 絕對會做到讓顧客很滿意的階段，這個就是我們可以繼續延 續最主要的因素。 (F)
我們有發現公司為什麼能持續生存的原因，因為服務這件事 情讓別人對我們公司感到滿意與讚賞。 (F)
二、中端零件研發優勢：雖然在頂端層級的研發技術尚無法達到，使關 鍵控制器無法掌握，但在臺灣工具機產業所需中端的零組件，透過 與國際間技術交流合作，加上個案公司不移餘力再研發技術上的投 入，從學理與實務上進行研發，對產品及技術上的積極開發，提升 公司卓越研發能力，掌握中端層級零組件優勢，具有相當競爭力。
工具機產業關鍵零組件都由國外所掌控的問題，都必須向國
外購買，在這方面研發技術好像比較弱，像是 PC-based 控制 器等這個部份，臺灣工具機產業有它的優勢也有不足的地 方，像是比較高端的產品是比較不足，在中端的部份，工具 機各方面零組件，也在全世界佔很大的優勢。 (M)
三、穩定的協力廠商：個案公司與大部分協力廠商已經有二十年以上的 合作經驗，為相互依賴的戰略夥伴關係，個案公司的誠信獲得協力 廠商的肯定，不管在原物料取得、零組件加工、其他的服務協助等，
協力廠商都會給予配合與幫忙，使個案公司沒有後顧之憂，能相當 的順利與穩定發展。
臺灣協力廠商已經變成一個模組，每一家套的都是一樣的。
我們與我們的協力廠商互動，都脫離不了這個圈圈。 (M)
四、良好的管理制度：個案公司引進 ISO 與 TPS 的管理制度，將這些制 度融入公司文化中，讓公司員工有所遵循規範，使個案公司在生產 產品設備、顧客銷售與服務等有顯著進步，大幅提升公司的營運績 效。
我們公司已經 40 年以上的歷史，一個企業能有 40 年的歷史，
其實也不簡單啦!我想最主要還是在制度面。 (F)
五、資深員工高忠誠度：個案公司的成長茁壯，除了要許多方面的配合 外，主要在人的部份，個案公司的資深員工是帶動公司成長力量，
資深員工對公司有較高的向心力及忠誠度，感受到在公司工作是舒 適愉快且具生涯發展性，願意積極投入個案公司的一切事務，成為 個案公司重要發展競爭優勢。
上次你去訪問總經理，他已經在公司工作超過 25 年了，我是 公司工作了 24 年，我們這一批人(資深員工)，雖然不是受日 本教育，但受日本教育影響比較大，日本教育觀念是你們要 以廠為家，所以我們比較忠誠。 (F)
許多資深員工退休之後，還願意留下來工作，最主要就是說 心情愉快，在這裡工作感到舒服，沒有衝突發生。 (F)
貳、弱勢方面
一、機器取代性低：工具機生產製造特性不同於電子產業，只要有高度 穩定機器設備，加上簡短時間的人力訓練，即可上手從事生產工 作。工具機生產製造必須靠高度熟練技術人員，才能順利完成生產 作業，所以對於人的依賴性高於對機器設備，只要有離職員工便會 對公司生產造成影響。
我們的產業很多工作都是要靠經驗，不像電子產業很多都是 靠設備進行生產。工具機生產製造，無法靠機械手臂，幫你 組裝而成，一定要靠人的經驗，用我們的手。舉例，雖有部 份可以用研磨的，是可以取代銼刀，但那僅是部分而已。像 在油帶潤滑的部份，你沒有辦法用研磨去完成，研磨的摩擦 力太大不行，潤滑油無法進入到該部位達到潤滑的效果與減 少摩擦力的效果。所以一定要用 Scraper 刮刀去做，現在德國 公司也要這樣做，要做高精密度的產品一定要「手工」這樣 去做。 (F)
二、新進人員招募不足問題：工具機產業屬於機械業的一環，一般人觀 念認為是「黑手」工作。隨著服務業與電子業的蓬勃發展，從事工 具機產業工作相對之下比較辛苦，待遇起薪不如電子業工作。在招 募新進人員方面相對有困難，且年輕人不願意投入工具機產業服 務。加上政府對工具機產業不重視，認為是夕陽產業，和建教合作 政策方向不對，讓建教學生紛紛轉向升學一途，不同於德國重視技 術教育養成，使學生在養成專精產業技術後，在產業中能順利發 展。由於招收人員不足，轉而招募外籍勞工協助從事製造生產，對 於國內工具機產業是隱憂之ㄧ。政府意識到這樣的問題開始與德國 經濟辦事處合作開設台德菁英班，希望開始技術人力上培育產業需 求人才，個案公司也開始對此方案深入暸解，希望引進人力投入個 案公司，實施成效有待考驗。
我們公司在召募人員時也有請建教合作的學生，這又要談到 政府執行力不夠，而且方向不對，不對的原因是他沒有像德 國，德國是你今天做這樣的工作，幾乎就是做這樣工作。他 不會誘導你又去讀其他，所以他們叫做專門學校，你唸機械，
當然你要有興趣，這是先決條件，培育你在這領域去發展，
他是不會誘導你去從事其他的行業，所以他們的師傅那麼的 值錢!這麼有經驗的原因在這裡。而我們不是，那時建教合作 玩了幾年就瓦解掉了，是因為升學主義為導向，那麼辛苦的 工作，沒人要做!學校招收不到建教生! 事實上，產業做了那 麼辛苦，政府對於這種產業，認為是傳統產業、夕陽產業，
不是那麼重視! (F)
招收不到人員，致使我們開始引進外勞，最近五、六年，政 府有意識到，開始與德國經濟辦事處合作，開設台德菁英班，
我們也開始進行這個東西。 (F)
三、控制器發展未成熟：工具機專用控制器研發設計，需要投入許多 具備機電專業整合性人才，在這方面人才由於電子產業的發展，吸 引大量人才，使投入工具機產業控制器研發人才不足，造成控制器 研發上無法突破。加上國內所發展的控制器在國際市場上應用有 限，服務方面無法擴及全球。國際間僅有幾家世界性公司寡佔工具 機控制器市場，CNC 工具機一定要採用這幾家所生產控制器，形成 被掌握劣勢。
在工具機的研發設計，需要許多具備機械、電機、控制、軟 體等機電整合性人才投入研發工作，然國內教育所提供人才 大都偏向單一領域專長，加上國內電子產業蓬勃發展，吸引 大量相關科系人才投入，使得工具機產業研發上，遭遇到人 才不足的危機。 (P)
像控制器部份在全世界是寡佔的市場，只有西門子、發那科、
海德漢、三菱這幾家大概有五、六家生產。除了這幾家之外，
要去發展控制器是比較困難，國內在二十幾年前就在講要投 入研發控制器，但是沒有那麼容易啦! (M)
参、機會方面
一、配合產業轉型：臺灣產業轉型以高科技產業為主，除了穩固既有基 本面，將傳統工具機等設備持續銷售到新興國家外，開始與高科技 公司合作共同進行研發，提供高科技產業所需設備。從生產傳統工 具機轉型到開發精密機械或電子機械，爭取國內高科技產業市場是 個案公司要走的方向。
我們是臺灣的企業，臺灣產業結構在改變，我們也一直在改 變轉型，目前在談的兩兆雙星這些在蓬勃發展，它也需要很
多的設備，這些設備是我們要去改變與提供，來爭取這塊市 場，也就變成精密機械或電子機械，我們勢必要往這個方向 來走。 (M)
二、多角化經營：個案公司在工具機產業中以生產磨床為主，以既有的 研發實力為基礎，跟高科技公司合作，投入其他設備研發生產，進 行其他產品的延伸，如切削中心機、切削晶圓專用機，這些產品的 開發成功都是個案公司新的突破與挑戰，朝多角化經營目標邁進，
使個案公司成為多方位的工具機製造商。
我們是以磨床起家，公司本業顧好之後，再開始進行其他產 品的延伸，多角化經營，包括沖床、切削中心機、切削晶圓 專用機，跟許多電子產業在合作開發。我們現在就是朝多角 化經營，一方面穩固基本盤，還要多角化去做，公司才會成 長與茁壯。 (F)
肆、威脅方面
一、關鍵零組件問題：臺灣工具機產業不斷在零組件研發，雖可達到一 定的水準，但仍無法取代德國、日本等國家所研發的零組件，必須 向其國家購買，除了售價昂貴外，且交貨期也長，對個案公司在研 究開發新產品方面，受到很大的衝擊與威脅。
我國工具機關鍵零組件尚未完整建立，使得主要零組件都握 在國外手中，對於國內工具機發展為致命傷。公司必須向日 本、德國等國家訂購關鍵零組件。遇到的問題除了價格相當 昂貴且交貨期長，甚至為了避免個案公司提升產品等級，而 不將高級品重要關鍵零件賣給個案公司，使得個案公司在零 件成本上、產品研發升級上，遇到重要挑戰與衝擊。 (P)
二、新進人員抗壓問題：工具機產業所需求人才是對機械有所瞭解且整 合性高，常須面對挑戰不怕困難。新進人員進入產業起薪待遇不 高，通常要到一段時間以上，薪水待遇才會顯著提高，許多人無法 克服，在短時間就離職了。加上工作環境，與其他產業相較可能不 盡理想，個案公司著重於工作環境上的改善與提升，希望能留住好 人才，以增進人才對個案公司的向心力，提高新進人員抗壓性是個 案公司所要面臨的問題。
工具機產業人才需求是對機械、電腦、軟體有興趣，當然挑 戰度很高，有很多人投入在電腦控制器上，還要對機械有所 瞭解，整合能力要強，新的人才需要不怕挑戰、不怕高難度。
(C)
新進人員流動時間最多就是在半年，一進來會想離開，大概 不會超過半年。工具機產業培育訓練期長，在二至三年間薪 水不高，要經過二至三年後薪水才會往上衝，所以在這半年 至一年間有人就會克服不了。 (M)
我都跟我們公司這些新進員工說，你要忍下去，如果忍不下 去沒有用，你就學不到東西。這種工作的確是辛苦，但你說 真的很辛苦嗎？我們的環境一直在改善，我們也開始做無塵 室，我們希望未來做冷氣廠房，我們希望一直在改善環境，
但也希望新進人員心態也可以改變，這是相對的!。 (F)
三、出口稅率提高壓力：面對出口稅率提高後，銷售到國外的產品，售 價價格加上稅率後，售價整個提高三成，加上德國、日本生產製造 的機種具有免稅優勢，臺灣產品加上稅後售價，與德國、日本生產 製造同級產品價格差距縮小，國際顧客選擇工具機產品時，可能會
選擇德國、日本等國家生產製造機種，讓個案公司造成很大壓力。
因為現在稅加起來很貴，將近佔成本 30%左右，你幾乎無從 競爭。現在面臨兩個壓力，一個壓力是來自德國的、日本的，
他們的產品比較好，又可以免稅。臺灣生產製造的產品加了 稅後，價格跟德國、日本很接近，但臺灣產品等級又沒有德 國、日本優良，那怎麼跟他們競爭，要跟他們競爭是很有壓 力的!第二個壓力，來自於中國大陸，臺灣生產製造產品比中 國大陸好，但加了稅後，中國大陸雖然產品比臺灣差，但是 價格上比臺灣便宜。 (C)
綜合上述，研究者研究後歸納訪談資料、個案公司文獻資料，以 SWOT 分析認為個案公司在優勢方面(strength)：歷史悠久品牌受肯定、中端零件 研發優勢、穩性的協力廠商、良好的管理制度、資深員工高忠誠度等優勢。
在劣勢方面(weakness)：機器取代性低、新進人員招募問題、控制器發展 未成熟等劣勢。在機會方面(opportunity)：配合產業轉型、多角化經營等 機會。在威脅方面(threat)方面：關鍵零組件問題、新進人員抗壓問題、出 口稅率提高壓力等威脅(表 4-4)。
表 4-4 個案公司經營發展 SWOT 分析表
優勢方面(strength) 劣勢方面(weakenss)
歷史悠久品牌受肯定
中端零件研發優勢
穩定的協力廠商
良好的管理制度
資深員工高忠誠度
機器取代性低
新進人員招募問題
控制器發展未成熟
機會方面(opportunity) 威脅方面(threat)
配合產業轉型
多角化經營
關鍵零組件問題
新進人員抗壓問題
出口稅率提高壓力 資料來源：本研究整理
第四節 個案公司五力分析
本節將探討個案公司五力分析，利用哈佛大學教授 Porter(1985)所提出 來五力分析模式，分別從「供應者方面」、「同業方面」、「潛在進入者 方面」、「替代品方面」及「顧客方面」等，來針對個案公司進行探討分 析。
壹、供應者方面
供應者為提供產業生產所需的原物料及加工服務的廠商，使生產所需 要的人、事、物都能具備不致斷絕與缺貨，必須與供應者保持良好密切關 係，研究者歸納個案公司對「供應者方面」發展策略如下：
一、長期合作建立網絡互信：個案公司有固定合作的上游廠商，已經合 作有二、三十年的時間，建立相當深厚的情誼，上游公司所提供的 品質與價格穩定與合理，而個案公司在聲譽信用方面優良，上游公 司對個案公司給予信任與支持。
我們公司的現有廠商，都是跟我們已經合作二、三十年。大 家都已經認識二、三十年了，以前就跟我們交易到現在。大 部分廠商都是這樣，與廠商的互動詢問比價，其實你品質好、
價錢便宜，我們都跟他買。 (F)
我們公司所開出去的支票，在外面廠商來說是鐵票(百分之百 沒問題)，所以他才會跟我們這麼久，無論是好與壞都跟你。
(F)
二、導入 ERP 系統訂單快速：為確保向上游廠商訂貨量不會浪費與不 足，造成生產成本、等候零件及人力閒置浪費，個案公司導入 ERP 系統建立原物料需求分析，精確預期下一期的原物料需求量，快速
向上游廠商訂貨，預付訂金以達穩定貨源，不致缺貨而待料停工，
減少浪費情況，人力也能充分應用於生產製造。
我們有導入 ERP 系統，雖然是沒有像電子業做的那麼好，我 們也下訂單，看上游廠商是不是有什麼反應回來，它有一套 制度，對供應商如何去評鑑輔導。加上我們也會保留舊有上 游廠商合作空間，除非說是扶不起的阿斗，我們才把他 fire 掉。 (F)
有兩種方式，一種是比別人更快一點去找，一般彼此往來的 廠商會答應你一定的成長，對方會有種想法，就是不能只靠 你一家，上游廠商一定靠很多家公司，對你的承諾是可以增 加百分之幾的供貨量，而不可能無限量增加。所以一定很早 在別人還沒下單之前，趕快下單，甚至預付現金，大部分臺 灣的廠商都是這樣。假設你很有把握，你一定要預付，你拿 到的東西，數量會比較充足。 (C)
貳、同業方面
為了爭取市場佔有率與生存發展空間，同業之間的競爭在所難免，企 業公司必須思考將本身現有資源發揮到極限，充分發展優勢競爭力面對威 脅挑戰。研究者歸納個案公司對「同業方面」發展策略如下：
一、產品差異化區隔：個案公司主要產品是精密磨床為主的工具機設 備，個案公司早期以磨床創業，至今累積高度的專業，在磨床領域 中具有領導品牌。國內的競爭者較少，主要以國外先進國家集團性 企業為主要競爭對手。與國內工具機廠家以生產切削中心機、CNC 車床等為主要商品，形成產品差異區隔。
同業間的同質性太高，是指的產業別是一樣，但你的產品是
不一樣的。像我們找的德國的公司，他們是做圓周磨床，這 方面與我們合作很多，發展產品區隔，我們也在找國內的一 些廠商，像是做線切割的或是做 EDM 的，第一個他們的工作 模式是與我們吻合，第二個我們產品沒有重疊性，我們就有 合作的空間。(M)
二、同業生命共同體：臺灣工具機產業面對美國 VRE 配額限制威脅，
使得成長受到限制。受到這種威脅壓力下，若將工廠外移到其他地 方進行生產製造，成本會提高。同業間進而為了生存磨合形成群聚 網路，臺灣同業間成為坐在一條船上的生命共同體，同業間發展出 不同領域差異區隔的產品，同業間互相幫忙具有相當彈性空間。個 案公司在這樣的特有群聚優勢下，形成生產加工的密切聯繫網。且 因要形成群聚網路時間需要很長的時間，不易讓其他國家模仿。臺 灣可以形成群聚優勢，主要是因交通便利且同業加工廠密集，使製 造加工運送，可達時間縮短之功效。
工具機產業中必須有許多的協力廠商來配合，上游、中游、
下游之間，群聚效應是因外力所造成，是結果而不是原因。
因為美國 VRE 設限，限制臺灣產品進入美國，有一定的數量。
大家就產生危機了，考慮說原來本來大部分都進口到美國，
忽然一天他將出口限定數量，我們成長的空間就有限了。所 以我們要往外到其他的地方去做，在其他的地方去做，成本 就上升了，在這個壓力之下所形成協力的網路生命共同體。
這不是偶然，這是大家在壓力之下，大家所磨合出來的結果。
臺灣協力廠商已經變成一個模組，每一家套的都是一樣的。
我們與我們的協力廠商互動，都脫離不了這個圈圈。 (M)
臺灣工具機產業的競爭優勢是靠群聚網路連結，許多廠家都
有固定的合作對象如零組件的製作等，群聚需要時間去慢慢 形成，不是短期間可形成，可能要 5 年、10 年，甚至中國大 陸想 copy，他也要一段時間。 (A)
那是臺灣人所造就出來的環境，因為臺灣本身也不大，交通 也很便利!，因為協力廠商又有很多的協力廠商，大家互相幫 忙，才有些彈性!像如接了公司的工作，有很多東西，我沒有 辦法如期交貨，我還是要再外包給其他公司來進行，形成多 層的關係，而牽引出來的網絡，變成臺灣工具機產業面對競 爭的強大優勢。 (M)
三、自製核心關鍵零組件：大部分企業公司的產品零組件若都自行進行 加工製造，需要考慮許多的要素，包括加工設備、製造技術等，加 工製造出來的零組件未必品質佳，且成本會相當高。加上協力加工 廠的專業度一直在製造加工領域提升，個案公司常會與協力廠進行 研究討論加工製程部分，互相合作幫忙。個案公司為降低零組件的 成本，將大部分非關鍵零組件，外包給同業專業度高的協力廠製作 或加工，完成的零組件品質也會比較好，成本會較低。而最主要核 心關鍵零組件，則由個案公司自製完成後，在運到個案公司的機械 廠進行組裝，而非讓其他同業進行加工，保護核心關鍵零組件製作 技術。非關鍵零組件製造則與同業協力廠互相研究發展，共同為提 升專業製造技術努力。
我們自製的東西也不多，我們現在主要的部份，我們有切削 中心機、研磨機，這些主要核心技術零件加工的東西我們會 自己來做。磨床來說就是主軸，這種東西就是我們自己做。
在我們這邊來說，老實說協力廠商是比較弱，比較強的是在 台中，協力廠商是越來越走向專業，他會專門在做專用機的
加工，有大台機器，會有專門的公司來做。 (F)
現在協力廠商的加工專業度，不會輸給母廠，因為他們一直 在這領域作研究探討。像我們與德國廠合作的東西，德國設 計出來的圖比較精細，我們就要跟台中的同業協力加工廠來 研究，看要如何來做、來加工。他有的地方也比我們還厲害，
跟我們說這些地方要怎麼做，大家互相研究。 (F)
四、磨床產品毛利高：個案公司在民國五十六年為全國最早投入磨床的 生產製造研發，且磨床是製造成本低、高毛利的工具機產品，在全 世界中生產製造磨床的公司不多，個案公司因所生產的磨床機種優 良，具有高的知名度，有相當高的市場佔有率，以高毛利賺取高利 潤成為個案公司的競爭優勢。
以工具機來說，有些產品的毛利不高，以我們生產磨床來說，
售價本來就不高，但毛利比其他工具機高，我們是一個利基 的市場。全世界在做磨床的有名的不多，廠家最多的在臺灣，
全世界其他都陣亡了，因為市場不大，它是一種利基市場。
那以整體磨床來說，不管在國內也好、國外也好，我們的市 場佔有率是相對的高。 (M)
参、顧客方面
顧客是企業產品主要購買者，顧客關心是購買到品質優良、價格便 宜、售後服務佳的產品，要滿足顧客這些方面的需求，研究者歸納個案公 司對「顧客方面」發展策略如下：
一、重視顧客滿意度：個案公司有一套完整的客訴機制，會主動去詢問 顧客使用公司產品的狀況，針對有問題部份進行檢討、追蹤、分析 及改進，盡量在短時間處理完成，讓顧客一定很滿意。個案公司以
問卷設計方式、服務人員面對面溝通、定期安檢等方式，瞭解顧客 對所購買產品的滿意程度，若有遇到問題，一定以最快速的時間，
幫顧客解決問題，讓顧客的抱怨降到最低。由於提供顧客高品質服 務，使顧客對個案公司相當滿意。進一步持續支持個案公司所生產 製造產品。
對於瞭解顧客滿意度，這方面最直接就是發問卷調查，我們 有設計一些評量，這是最快速。第二就是與顧客面對面，我 們有很多服務人員，服務有很多種，一種是在還沒發生不好 的狀況，打電話過來，我們有服務專線，我們給他安排檢測 處理。第三就是營業人員面對面溝通，包括我們的代理商。
(M)
我們有做客戶滿意度調查，其實我們有去問，大部分公司都 是給你講好的，有幾家少數會跟你說，有哪些地方有問題，
我們在根據那些地方去做探討，我們有客訴的機制，我們有 去做檢討、追蹤，還有你要如何讓顧客滿意，我們有一套機 制。 例如說：機器有問題，我們幾天要把你的問題解決，一 定三天就把問題處理掉，如果沒有辦法在三天內處理，我們 會跟你說這是哪地方出問題，盡量會讓顧客的抱怨降到最低。
(F)
二、持續努力追求高品質服務：個案公司在工具機磨床領域上一直深受 好評，原因最主要就是提供非常好的服務，不斷追求高品質的服務 內容，針對顧客需求給予最直接的服務是個案公司生存至今的原 因。其他切削工具機產品發展時間，雖然沒有磨床方面具有悠久歷 史，個案公司將持續努力讓顧客所遭遇的問題都可以很順利圓滿解 決。
幾年來我們發現公司為什麼能持續生存的原因？因為服務這 件事情讓別人在對公司感到滿意與讚賞。但是因為這是磨床 的部份。其他產品像切削中心機就不一樣，這個部份，我們 比較沒有專精。我們不能跟你說，什麼東西都是好的，這方 面我們還要持續來努力，該好的就是好，該努力的還是要努 力。一般來說磨床的部份我們都可以克服，客戶所提出來的 部分我們會圓滿的解決。我們磨床是有四十幾年歷史，才有 今天這種格局出來。根據這方面磨床經驗，想做出相關產品 出來。 (F)
三、經銷商制度銷售全球：工具機產品主要透過經銷商制度，將產品銷 售到全球有需求的顧客，個案公司在大陸廠生產主要銷售供大陸地 區用，臺灣廠生產主要銷售到美國、日本、歐洲等國家及少部份東 南亞國家，透過與各國經銷商合作進行銷售給當地顧客。透過經銷 商行銷，顧客的議價能力較弱，且個案公司在產品報價時不會特地 將報價大幅提高，讓顧客有議價空間，報價與實際售價僅有 2~3%
之空間，顧客也熟悉工具機產品層級之間價格行情，很少有議價空 間，通常僅會請求贈送工具機的消耗品之類等贈品。
我們進行國外銷售都是採經銷商的制度，像在日本、美國都 有分公司，澳洲沒有，像澳洲都是一些 dealer 經銷商公司。
他們在買時一定要買一櫃、一櫃的，因為運費貴，我們平鎮 這裡平均每月有二、三十台的出貨量，我們在斗六大概是每 月有五、六十台出貨量，大陸廠每月有二百五十台以上，量 比較多，銷售以大陸區域為主。客戶群分佈在全世界，主要 以美國、歐洲、日本為主。現在新興市場是在巴西，出貨的 地方在大陸，但最主要零件是我們這邊供應。大陸來說，大 陸當地佔最多。 (F)
下游廠商的議價與需求一般客人沒有什麼力量，大部分都是 代理，因為工具機產業的較為特殊，大都透過代理去行銷。
(C)
其實我們工業產品議價能力相當小，以我們公司策略來說，
我們報的價格與平常售價大概只有 2~3%之差距而已，他的空 間很小。我們的策略不會將報價報得很高，讓客戶去殺價，
一般就是成交的價格。基本上議價能力是相當的低，顧客大 概也是知道。它也不太會去做這樣的要求。他會講的話，也 就是你送我什麼東西，像送我一個虎鉗而已。 (M)
肆、潛在進入者方面
工具機產業的投資成本高、回收較慢，且需要高度專門技術、長時間 與協力廠商合作配合，才能形成產業聚落(cluster)。該產業進入障礙門檻 高，若非在工具機產業領域中長期接觸，或既有廠家的擴廠與增設成立子 公司，否則在製造技術、行銷通路、品牌能見度不容易取得，潛在進入者 威脅較低。研究者歸納個案公司對「潛在者方面」發展策略如下：
一、進入產業難度提高：進入工具機產業所需要的人、事、時、地、物 等相關要素，並非短時間可以形成。若非已經在該產業有相當的人 脈、資源、技術、通路等條件掌握，以專業分工方式串起完整供應 鏈，潛在者是非常難進入該產業與現有產業進行競爭。
景氣好時，其他產業的投資者想進入這產業參與競爭一般來 說是很難的，基本上「人」不熟悉，因為要組成一群人，一 定要同行才要這個機會，供應者不熟悉、生產線不熟悉、使 用者不熟悉，當這些不熟悉，其他領域要進入該產業，是不 可能的。因為人是最基本的，要有一群人、生產線、供應鏈、
行銷人員。 (C)
工具機產業在機械工業中居關鍵性地位，尤其與國防工業、
汽車工業、航太工業等有密切之關係。機械業之加工程度較 高，所需零組件數量較多，臺灣工具機業已發展出關鍵零組 件向外採購，一般零件由協力廠商供貨、加工，中心廠負責 組裝、檢測等工作之中衛體系，以專業分工方式整合機器之 製造，形成完整供應鏈（圖 4-9）。 (P)
圖 4-9 工具機產業完整供應鏈圖
資料來源：個案公司提供
二、產業發揮空間吸引力大：臺灣工具機產業發展到今，雖是產業不斷 轉型，但工具機仍是各產業發展最主要的生產設備，除了提供產業 發展轉型所需高科技設備，且積極經營擴展新興國家市場。工具機 產業再導入 TPS 制度後，提高生產效能，發揮空間仍大有可為，可 能會吸引大型企業轉型投資加入競爭或進行併購既有廠家，這是必 須要仔細觀察。
、 組裝 加工檢測
中游 下游 上游
一般零件 數值控制器
精密零件 鑄件 五金零件
鈑金
軌道車輛工業 汽車工業 國防工業 航太工業 半導體工業 金屬加工業 (原料) (設計 加工製造)、 (機械製造)
我認為工具機產業未來，還有很大的空間可以發揮，尤其是 大家再導入 TPS 制度，是越來越有可為。但是會變成大者恆 大，小的就被合併，我看這是沒有辦法避免的! (F)
三、掌握利基市場：個案公司是臺灣最早從事磨床生產的工具機企業，
在磨床領域中有四十幾年的經驗與歷史，且全世界從事生產磨床的 不多，大部分有名的工具機企業公司都在臺灣，個案公司是臺灣品 牌建立最早的企業公司掌握市場利基。
全世界在做磨床的有名的不多，廠家最多的在臺灣，全世界 其他都陣亡了，因為市場不大，它是一種利基市場。 (M)
伍、替代品方面
替代品的威脅必須考量顧客轉換成本的高低、替代品價格高低及替代 品品質等同於或優於現有產品表現，這些因素都是顧客在購買產品時會考 量的因素。當相同類似產品供過於求，當顧客的選擇多了且未必要購買一 級的產品，也能達到相同功能。有些顧客會選擇價格低廉功能較差的二級 品工具機設備。這對個案公司生產一級的磨床工具機設備，會帶來產品銷 售上的衝擊。研究者歸納個案公司對「替代品方面」發展策略如下：
一、不斷創新研發：同業間生產不同類型的產品中，只要有類似相近的 產品就會相當競爭，產品必須有明確等級區隔，讓顧客很清楚區隔 產品等級。產品可能會包含許多功能可以達到顧客要求，再加上產 品生命週期縮短，原本用來生產的工具機設備已經無法達到新功能 的要求，使得工具機設備必須不斷提升與替換，以支援顧客需求。
個案公司產品受到威脅挑戰，同時因應產業不斷轉型，要生存一定 要能針對市場需求提供最佳化服務，使產品在功能上、精度上等水 準優於一般的替代品，所以不斷創新研發、往前邁進是唯一的路。
同業之間只要是類似的產品一定很競爭，越接近也就是同質 性的產品，因為大家東西都差不多，品質、外觀、功能價格 都差不多。價格分為一級廠、二級廠、三級廠、四級廠，當 這些廠都做同樣產品時，一級廠價格高一點，二級廠減少 10%、三級廠減少 20%，看你產品在那一級。 (C)
受到相關替代品威脅呢，不能說很多啦!我們講得替代品，是 指同業間彼此的替代，我們有很多種類型，不一樣的產品，
可能有加工機、磨床等很多，包括切削用、成型用，有很多 成型用工具機 cover 切削用工具機。有很多成型用工具機可以 取代你用切削用工具機所達到的功能與要求。你的產品就被 替代了! (M)
現在產品壽命越來越短，一些所謂的 IC 產品、電子產品壽命 很 短 ， 在 開 發 時 間 縮 的 很 短， 那 就 考 驗 到 整 體 工 具 機 的 Support 夠不夠。很多就會去想說，我怎麼去縮短開發的時 間，用什麼機器用什東西來取代。 (M)
我們只有針對市場需求，市場需要什麼東西，我就去開發什 麼東西，不斷去創新研發一直往前再走，我們才有辦法要生 存!因為整個產業在改變。 (M)
二、顧客導向思維服務：個案公司針對客戶需求提供客製化服務機會很 大，尤其在電子產業中，產品生命週期的縮短，必須不斷開發新產 品，所需的專用機設備也開始多元化、複雜化。個案公司會以顧客 導向思維模式，考量顧客的需求，進行開發研究，提供客製化產品，
滿足顧客需求，這是個案公司持續努力方面，也是面對替代品威脅
具獨特性的戰略。
針對客戶端需求，提供客製化產品，這個碰到的機會滿多的!
我這個機器還要加上什麼東西，在去提升。還有專用機部份，
我們替很多 IC 產業做很多客製化產品。像一個 Case，客戶要 製作不規則形產品，我們就要幫他去思考，如何達到他的要 求，怎麼樣的去夾持固定去切割，去研磨變成他要的形狀，
這就是客製化的東西，這是時常在碰到的東西! (M)
針對上述個案公司五力分析，研究者歸納認為個案公司對五力方面看 法如下，在「供應者方面」認為要長期合作建立網絡互信，導入 ERP 系統 快速訂單，以獲得原物料的充足。在「同業間方面」認為所生產的產品要 有差異區隔，建立同業間生命共同體觀念，相互幫忙與配合，自製核心關 鍵零組件保護自我核心技術。個案公司在工具機產業中，在磨床市場有高 的佔有率，也是一種利基市場，面對同業間具有相當的競爭優勢。在「客 戶方面」是透過與經銷商合作將產品銷售到全世界客戶手中，重視客戶滿 意度，有一套完整客訴機制，瞭解、解決顧客的問題，也不斷持續追求提 升服務品質，讓顧客一定非常滿意。在「潛在進入者方面」認為工具機市 場發展空間大，仍是大有可為，但要進入產業須具備相當高的門檻難度 高，有可能朝向大者恆大趨勢，小的廠家會被併購，個案公司因在早期就 進入該產業中建立品牌，在工具機磨床中掌握很大的利基市場。在「替代 品方面」有可能面對不同產品有相同功能的取代，產品生命週期越來越 短，以不斷創新研發產品，依客戶為導向的思維，提供客戶客製化的服務，
面對替代品的威脅(圖 4-10)。
