本章節針對 C 股份有限公司作研究探討與分析，第一節是 C 公司架構主要為探討 企業組織的架構是否符合現在企業所需以及為何如此設計，接下來探討的是企業的軟 硬體設施對企業營運的影響。第二節為個案公司背景介紹，探討 C 公司它的創立背景，
以及到今天的規模所經歷過的三個時期，在這不同時期的過程所產生的影響。
接下來第三節為個案公司展店模式，研究探討一家有機連鎖企業，它的新門市在 找尋的過程中，如何做商圈評估，第四節門市經營獲利模組則在探討 C 公司展店經營 獲利模式為何？必須在此說明的是，由於商業機密研究的限制，無法確切知道展店時 每個項目所投入的金額是多少，但是所列科目為實際訪談求證所得，應與該企業在實 務操作上接近。最後第五節 連鎖門市加盟辦法則探討如何擴大連鎖版圖，企業開放加 盟也是一種方法，因此在訪談過程中，記錄下企業規劃的加盟辦法，並且詳細整理與 分析。
第一節 個案公司架構
1.1 企業組織與門市設備探討
C 公司早期創立時並沒有一個明確的組織架構，最主要的原因在於領導人以感性 領導企業，因此後台的人員並不多，1994 年行政人員僅有三位負責行政業務與新品引 進，到了 2008 年與 M 生技公司合併之後才漸具雛形，但那時候的組織也只有簡單的三 個部門。
圖 4-1 在 2008 年 C 公司組織圖 各部門功能
董事長室：負責督導企業所有的行政業務運作
財務部門：負責公司與門市所有的財務會計，但是不包含總務庶務採購
門市管理：設立一總店長管理七家門市
後來 M 生技集團開始強勢的介入，與原本的領導人展開一系列的溝通與磨合，最 主要 M 生技公司希望 C 公司能夠加快展店的速度，從原本的七家門市目標三年之內展 到一百家門市，但是舊有的 C 公司因為感性領導，對於現代化經營管理有所排斥，一 直到一年後，彼此取得共識，重新架構新組織，於是開始快速展店。
董事長
財務部 商品部 門市管理 董事長室
圖 4-2 在 2009 年 C 公司組織圖 各部門功能
營運部：設營運協理，督導與管理所有門市，並設立兩位區店長
採購部：設採購協理，負責公司所有商品採購，下分乾貨、生鮮、百貨三個處
行企部：設行銷企劃經理，負責公司所有的行銷企劃與美工佈置及 CIS
人資部：設人資經理，主要業務為招募訓練考核員工福利等各項業務
管理部：設人資經理，負責展店、維護、資材管理、總務採購
資訊部：設資訊經理，負責系統開發維護、資安管理
財務部：設財務經理，負責公司與門市所有的財務會計
但是在 2012 年 M 生技公司與 C 公司領導人又有不同想法，企業組織大變革，取消 董事長室，由 M 生技公司董事長任 C 公司董事長，C 公司創辦人兼董事長改任公司執 行副總，並且成立後勤部設立協理職務，兼管採購與營運協理。
圖 4-3 在 2012 年 C 公司組織圖
由於目前企業組織與權責不明，一個協理可以管理監督其他協理，沒人提出企業 方向與目標，使企業陷入於領導紊亂的一個狀態。
董事長
營運部 採購部 行企部 人資部 管理部 資訊部 財務部 董事長室
董事長
總經理室
後勤部
營運處 採購處 行企處 人資處 資訊處 管理處 財務部
1.2 門市軟硬體設備
第二節 個案公司背景介紹
2.1 創始期 (1994~2008)
C 公司創立於 1994 年，在創辦人還沒開始從事有機事業的時候，她就已經在經營 女性內衣連鎖店的經營，因此奠定了她經營門市的基礎，後來因為身體健康不佳的因 素，加上曾經去聽過雷久南博士的課程，開始自我落實生機飲食，也因此改善了身體 體質，於是抱著一顆分享的心，在士林的文昌路創立了第一家有機門。
民國八十年代台灣的有機飲食剛處於萌芽階段，消費者對門市購物通路有很大的 需求，一家店已經無法容納這麼多的來客數，服務品質與等待結帳的時間大幅下降與 拉長，於是開始陸續在台北市內湖、松山、信義、大安區等開了七家門市，同時將公 司的名字改為：S 生機事業股份有限公司，當時每家門市的營業額都很高，一年的營 業額接近三億元，也因為當初並沒有建立現代化管理制度，很多資料多沒有保留，導 致訊息蒐集查核不易。
2.2 併購期 (2008~2009)
2007 年到 2008 年 3 月 S 生機事業股份有限公司發生了一些經營管理上的問題，
加上創辦人健康因素，因此在 2008 年 3 月 14 日為 M 生技股份有限公司併購，S 生機 事業股份有限公司消滅，雙方另外成立一家 C 公司，並且為 M 生技股份有限公司百分 之百持股子公司。
M 公司併購 C 生機公司，主要看到 C 公司在生機及保健商品上的銷售能力，透過 併購取得 C 公司門市通路，為 M 公司保健品擴大商品銷售網路，M 公司透過 100%控股 的子公司，取得大部份股份入主經營權，但是原創辦人仍任 C 公司董事長實際掌握經 營權，M 生技則站在系統支持的立場，提供相關資訊與財務系統的協助。
2.3 新公司融合期 (2009~現今)
由於 C 公司的創辦人與 M 生技公司的領導風格截然不同，很多經營管理上的意見 有時候也會相左，因此對於企業目標、方向、門市管理的看法，常有雙頭馬車的現象 產生，雙方領導者雖然彼此尊重對方想法，但是卻造成感性與理性的衝突。
從 2010 年起，創辦人開始配合 M 生技公司的要求快速展店，門市從 11 家快速拓 展到 46 家門市，這中間 M 生技公司並未給 C 公司任何財務上的支援，因此到了 2012 年已經耗盡 C 公司所有的資源，不得不增資引進某集團的資金，該集團掌握了 C 公司 百分之二十五的股權。現階段的 C 公司已經處於一個非常重要的十字路口，雖然快速 展店但是營運在專業經理人管理下仍然獲利。企業已面臨轉型的危機，包含了領導的 危機，授權與信任的危機，這些企業最嚴重的問題如果不儘快解決，企業無法有清楚 的方向及目標，將會持續陷入空轉。
第三節 個案公司展店模式
3.1 門市展店模式
一般而言，每一家企業基本上都會有一個展店部門，因企業的不同；單位名稱也 不同，例如有的企業會稱『店舖開發』部門，這是比較單純只將門市開發列入，而有 的企業會稱為『土開部門』，除了店舖開發業務以外，也將土地、固定資產等運作也納 入到該部門的工作範圍內。
要開辦一家門市，對於任何一個企業都是非常慎重的事情，因為一家門市所投入 的金額與人力各項資源都非常龐大，大企業量販店的展店金額都幾億元以上，小企業 有機商店的開店也需要數百萬元，甚至於上千萬元，因此各家企業都有一套自己的展 店流程與商圈評估辦法。
連鎖門市企業，首先就重要的就是找門市，瞭解和調查所找門市的商圈情況．商 圈調查可瞭解預設目標門市經營範圍內的；人口數、競爭對手、消費習性，協助門市 租賃與否的選擇決策，一般商圈調查的目的包括：
瞭解商圈區域居民的年齡層。
商圈經濟業態及消費生活形態。
消費者購買習慣等等。
競爭對手開店情報資訊；營業情況與商品、陳列、人力運用等，資料搜集以及企 業在此開店應採取的策略。
展店地址的人流量與車流量調查。
人口數與居民交通分析。
政府政策與產業環境。
供應商與物流配送問題。
人員召募與訓練的難易度。
商圈範圍內房屋租賃行情
在張瑋尹, 張俊傑, & 張淑君. (2012). 連鎖便利商店的行銷方式及消費者購物 偏好之研究一文中提出：「消費者在購買日常商品及連鎖便利商店選擇上經常會遇到以 下幾個問題，例如：門市選擇與嗜好、購買預算、商品偏好等問題」因此在與個案公 司做質性研究時；分析訪談記錄與上述商圈調查，其實頗為一致，尤其在個案公司評 估門市選擇時，將消費者消費能力與預算列為評估項目足以佐證。
3.2
圖 4-4 有機商店展店評估流程圖
在韓佳良. (2008). 連鎖企業之商店品牌定位策略研究一文中提及：「連鎖百貨業 的關鍵成功因素與需求面的「價值主張」高度關聯，因此採用需求面導向的差異策略 應是較有效益的策略選擇」個案公司堅持質樸式的裝修模式，差異化的商品經營，走 高價值產品路線，依顧客需求開發新商品，以此規劃新展店模式，跳脫紅海競爭。
目標鎖定
•設定展店商圈範圍
•拜訪房屋仲介佈置眼線
資料蒐集
•蒐集競爭對手資料
•蒐集商圈人口資料
店舖開發
•店舖地點商圈評估
•空間、人流量、水電煤、屋況評估
主管堪察
•由公司高階主管現場做最後裁定是否承租或購買
•營運模組評估
簽訂租賃
•一般租賃合約都會簽約5年以上，最主要是考慮到固定資產 的折舊與攤提
裝修施工
•工程團隊進駐，依設定開業工程期限，開始展開裝修
人員進駐
•門市人員先行於教育訓練種子店培訓，開業前2週開始展開 顧客拜訪
開幕營業
•貨架卡定位、商品陳列、大圖輸出張貼、POS機台連線測 試、人力支援申請
3.3 表 4-1 展店商圈調查範例
調查結果 分析結果
第四節 門市經營獲利模組
4.1 表 4-2 展店費用模組範例表
實際使用坪數 約 30~70 坪
規模 分為大、中、小型店
月租金 / 坪租金 房租除以坪數
區位 以營收區分
規模坪租產值 (月營收/坪) 營業額除以坪數
人員數 員工編制
人員數 員工編制