第四節 倫理、組織文化與領導間互動關係之探討
三、 倫理與領導之相關性
在倫理與領導間相關性的討論方面，有兩個面向值得注意：領導者所展現出 來的倫理行為對於其領導行為及成效的影響，以及領導者的領導行為對於組織成 員之倫理行為的影響。茲分述如下：
(一) 領導者個人的倫理觀點對於領導行為之影響
領導者的每個決策、每個行動都帶有價值判斷的效果。價值觀點很重要，會 無形之中對於組織成員產生影響，同時也相當難以理解及掌控。然而，這些價值 觀點是組織文化的倫理內涵的基石，因此，領導者必須非常注意自己的判斷，並 使個人的判斷符合倫理規範 (Hitt, 1990)。
為什麼領導者的行為、決策需要符合倫理規範？因為倫理行為能產生信任 (Hitt, 1990)。領導者獲得信任的必備條件是 ：立場堅定(譚家瑜 譯，1992)。
信任是要求不來的，必須自己去努力獲取。而這須用真誠的心去取得，領導 者必須要讓人覺得他可靠、說話算話、虛心以及勇於認錯等，這些特質即是倫理 行為的基礎，基本上來說，這一切必須要行為踏實，且須經由不斷地長期經營以 取得。
Hitt(1990)將信任形容為一個「神奇因子(miracle ingredient)
」
，他指出信任這 個神奇因子即是將整個團體黏合起來的 接著劑。若是失去了這個接著劑，那麼整 個社群團體將會失去附著力而形成散沙一盤。不過，若是要明確的形容、定義「信 任」不太容易，一旦有機會接觸到它，就會知道是它出現了。有效能的領導須建基於信任之上。因為，所謂的領導是一種領導者與其從屬 間的相互關係，領導功能無法單獨存在於任一方。所以，我們可以斷言，這層關 係是以信任為基礎。若沒有信任，則無法有良好的關係。如果領導者與其下屬之 間缺乏良好的互動關係，如此一來便不可能獲致良好的領導效能。
Hitt(1990)即根據他上述的研究，提出一個簡單的領導與信任之因果關係三 段論：
1. 有效能的領導需要信任
2. 個人沒有品德，則不會有相互的信任 3. 因此，沒有品德，則不會有良好的領導
依據這個三段論，我們可以得致一個結論：領導者的倫理表現與有效能的領 導之間彼此相輔相成、互為因果，若是領導者的領導行為有益於形成能促進倫理 行為的組織氣候，並且符合組織文化及組織成員對於倫理的要求，那麼則最直接 可獲取的效益便是組織成員對於領導者的信任，而這個信任的獲取與否，決定了 領導者的領導行為是否能夠取得預期之中的效果 。
另外，Hawkins 在《領導是一種生活方式》(徐曉佩 譯，2003)一書中提出，
他認為生活式領導最有機會贏得員工的長期忠誠與承諾。所謂之生活是領導，意 指領導者的言行對於下屬的影響不分時間場合，不論是否是在工作時間，都會對 於下屬產生影響，因此，領導者不論何時何地，他所展現出來的行為都是一種領 導行為。因此，Hawkins 認為，領導者的話語無論何時何地都必須要符合組織和 員工發展所需的價值與信念 ，同樣的，領導者所為的任何行動亦是如此。
領導者的一言一行都不斷地向部屬傳達這樣的訊息：「我有自己的信念與價 值觀。在領導部屬時，會根據這些原則注意自己的言行。信念與價值觀的建立，
是希望自己發揮影響力，在部屬的自我發展、目標的完成與組織的遠景各方面 ， 都能對部屬有所幫助。」使用生活式領導的領導者，會將重心放在信念與價值觀 的建立。他們相信這些原則是組織成功的關鍵。另一個重心則是希望能在部屬的 自我發展與工作表現方面，發揮潛移默化的功用。領導的權威並非來自高壓或金 錢，而是領導者自身散發出的力量與美德 (徐曉佩 譯，2003)。
Beyer & Nino(1999)之研究亦提出類似的結論：組織文化能夠促進組織的工 作效能，而管理人員的信念與行為都會在不知不覺中傳遞訊息給其下屬 ，因而改 變了組織文化，影響了組織成員的價值觀點。因此，若是要讓組織文化趨向於倫 理性文化，則管理人員所展現出來的信念與行為都必須要符合倫理價值 。如果每 個管理人員都能夠察覺到他們自身的行為以及決策對於組織文化的重要性，並且 能夠有意圖性地去引領以及改變組織文化的內涵，那將是再好不過的事。若是欠 缺這種有意圖性的領導，則無法確保組織成員能夠擔負起應有的社會責任，並且
建構出一個倫理性的組織文化。此外，最重要的一點並不是領導者是否為有意圖 性地去塑造與管理組織文化的內涵，而是領導者欲將之鑲嵌於組織文化之內的目 標及價值觀點是否有符合倫理的規範 。
領導者的信用，就像一堵石牆，是由一言一行不斷地堆砌而成。時間會證明 一位領導者是否值得信賴，同時也是對於領導者能力和道德最嚴峻的考驗。領導 者的信用，可以在自己的領導與部屬的承諾之間架起一座橋樑。唯有指得信賴的 領導者，才能讓部屬願意與其攜手，共同實現與對方以及組織所訂下的實質承諾。
(二) 領導者的領導行為對於組織成員之倫理表現的影響
由於領導者的一言一行都不斷地向部屬傳達著 訊息，不論何時何地，不論是 否是在工作時間，都是一種領導行為，亦都會對於下屬產生影響，會造成仿效的 效果，而影響他們對於價值認知以及行為動機 。
因此，一個領導人最重要的特質在於能夠展現 「榜樣」，樹立典範以供人遵 循。最好的領導人會以他們自身的角色為楷模，在追隨他們的人當中，展現出更 好的特質。同時，最好的領導人不僅善於言詞，也善於傾聽(江素貞，1993)。
學術研究和實證經驗都支持一項通則：領導者和追隨者正常的關係運作，繫 於有效的雙向溝通。雙向溝通不僅意指領導者能輕易的對團體成員表示意見，而 且成員也必須提供豐富的回應 ，包括反面的意見(譚家瑜 譯，1992)。溝通的前 提在於：領導者的為人處事受到肯定，下屬願意信任之；而溝通的結果則是，上 下之間價值觀點的傳遞、相互的理解，以及有效領導的施行。
透過溝通以及仿效，個人的世界觀可以變得大不相同，只要領導者了解他們 自身的行為對於他人之倫理行為 與價值觀點有多麼深刻的影響，組織成員的行為 觀點與價值判斷都會受到領導者的言行舉止所傳遞出來的訊息而有所影響。假設 員工的倫理觀點受其過去的教育及經驗之影響，但是其倫理行為則是受到其主管 的影響(Hitt, 1990)。
或許，一個人的倫理觀點主要受其生長背景的影響：家庭、信仰、朋友等。
但是，個人的倫理觀點可能會突然與前有所不同，主要原因在於一些因素，例如 上級領導者的領導行為。Hitt(1990)根據研究發現，領導會對人的倫理行為有影 響，影響對某些人來說可能很小 ，但，它是實質、實在的。
四、 小結
組織文化的精髓在於它是組織中的成員所共享的一套有系統的信念 、規範、
基本假定與例則，由於組織文化具有這樣的特殊性，因此組織文化除了可以用於 敘述組織的倫理環境，並且可以用來預測組織成員的倫理行為之外，更能夠影響 組織成員的倫理決策以及倫理行為，使組織成員的決策與行為之結果符合組織對 於倫理規範方面的要求。
組織文化對於組織成員的倫理決策以及倫理行為 的影響，主要是透過篩選以 及社會化的機制，這個人才選拔及社會化的機制可以讓組織聘用能夠適應組織既 有文化的人才，並促使新的人才能夠加速融入組織，同時也能讓無法適應文化的 人離開。因此，含有倫理性價值與假定的倫理性組織文化，則能夠使組織人員的 行為與決策制定更為傾向倫理，也就是說，倫理性組織文化的確是是否會發生反 倫理行為的重要決定因素。
上述倫理性組織文化的建立，需透過領導管理上的實際運作以及 於運作過程 中所倡導的價值觀點來建立。而領導管理上的實際運作以及其間所展現、彰顯出 來的價值觀點，其實便是領導者實施其領導行為 ，並且展現個人價值觀點的過 程。這個過程不論領導者是否為有意圖性而為之，皆會對於組織的文化以及組織 成員的價值觀點產生影響，進而影響了組織文化的內涵以及組織成員的行為與判 斷。領導者的一言一行都不斷地向部屬傳達著 訊息，不論何時何地，不論是否是 在工作時間，都是一種領導行為，亦都會對於下屬產生影響，影響他們對於價值 認知以及行為動機。
承上，由於領導者的一言一行都會在不自覺的情況下透露出各種訊息 ，因此
若是要讓組織文化趨向於倫理性文化，則管理人員所展現出來的信念與行為都必 須要符合倫理價值。則管理人員當視自己為組織的行為準則及道德領袖，並且時 時顯示他們相當重視倫理規範與行為 。
而領導者自身倫理觀點與倫理行為的展現可能導致兩種影響：領導者個人的 倫理觀點對於領導行為之影響；領導者的領導行為對於組織成員之倫理表現的影 響。
在對於領導行為的影響方面：領導者的行為、決策以及其所展現出來的價值 觀點需要符合倫理規範，唯有如此才能產生信任。有效能的領導須建基於信任之 上。因為，所謂的領導是一種領導者與其從屬間的相互關係 ，領導功能無法單獨 存在於任一方。所以，若是沒有信任，則無法有良好的關係，如果領導者與其下
在對於領導行為的影響方面：領導者的行為、決策以及其所展現出來的價值 觀點需要符合倫理規範，唯有如此才能產生信任。有效能的領導須建基於信任之 上。因為，所謂的領導是一種領導者與其從屬間的相互關係 ，領導功能無法單獨 存在於任一方。所以，若是沒有信任，則無法有良好的關係，如果領導者與其下