第二章 文獻探討
第三節 價值創造
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Web2.0的另一項特徵為：不再侷限於個人電腦的帄台之上。迄今為止，iTunes是落 實這項原則並成功獲利的典範。這項應用結合了手提裝置與後台網路的資料庫系 統，讓個人電腦成為資料的暫存區以及控制台。而iPod與iTunes在發展之初，就定位 出它們的不同用途。
7. 豐富使用者經驗 (Rich User Experiences)
網路服務內容從文字方式的呈現，慢慢加入了圖片。內容也由靜態變成動態即時的 調整，操作方式也從難以親近的文字模式之操作方式，改良成圖形化介面之操作方 式。每一個演進一再證明，網際網路的使命：就是要豐富使用者的經驗。這不止Web 2.0必備的特質，更可說是網際網路的基因。
第三節 價值創造
第一小節 長尾理論
Anderson(2004)提出「長尾」(Long Tail)5，用以描述Amazon或Nettfix這種新的商業 模式。長尾術語也普遍使用於統計學中，如對財富分佈或詞彙應用的統計。長尾理論的 基本原理是，只要儲存與流通的渠道夠大，需求不旺或銷量不佳的產品所共同佔據的市 場份額可與那些熱銷產品所佔據的市場匹敵甚或更大。即眾多小市場匯聚成可與主流大 市場匹敵的市場能量。這種想法完全顛覆了傳統「二八定律」。
Anderson(2006)再度提出了兩個獨特的相關見解：
1. 商品的種類增加：
因為物品不用置於貨架上，所以空間與成本的限制就不復存在。而搜尋與推薦的功 能解決了消費者面對眾多商品，不知從何選購的問題。
2. 網路通路改變了需求曲線：
人們看重針對某些特殊興趣所設計，而較不看重那大眾化的商品。由於網路銷售可
5 Anderson(2004)於 Wired magazine 提出長尾理論
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以讓消費者找到更多非暢銷的產品，他們的購買行為因此改變。因為有零售更多的 冷門商品被發現，以及消費者更能找到適合自己的獨特產品，因此讓尾巴會變得更 長更肥，如圖表 一-3 所示。
圖表 一-3 網路通路讓長尾變更長更肥 (資料來源：哈佛商業評論, 2008/9)
Anderson大膽預測，原本傳統通路賣不好的產品，透過網路通路的銷售，加貣來的 總額會比原先賣的好的那些商品還多。但McPhee(1963)提出暴露理論(Theory of Exposure) 卻挑戰這樣的想法，暴露理論提出了兩個現象，一個是自然獨佔，其二是雙重危害:
1. 自然獨佔：
暢銷品吸引了原本就交易稀少的人，所以交易稀少的人是暢銷品市場的主要客群之 一。由於暢銷品似乎獨佔了交易稀少的這一塊市場，此稱為自然獨佔。
2. 雙重危害：
對於熟悉商品的消費者，因為他知道很多替代品的選擇，所以他不會選擇冷門商品。
而對於那群不熟悉商品的消費者，因為他們根本不清楚有哪些冷門商品可選擇，所 以更會以購買熱銷商品為主。這是因為冷門商品有兩大致命傷，一、冷門商品名度 不高。二、知道冷門商品的人，是哪些博聞且偏好熱門熱門商品的人。
Elberse(2008) 以 Quickflix 租片網站的例子來證實了這兩個論點，暢銷商品「自然 獨佔」了租片少的客戶，租片多的客戶較可能進入長尾區來尋寶，但他們會選擇冷僻與 暢銷商品的租片組合。比貣熱門商品，冷僻商品帄均較不受人青睞，也較少被選中。該 研究分別給生產者與零售商各四個忠告。
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給生產者的四個忠告：
1. 勿大幅變動暢銷商品的資源分配，或產品組合的管理策略。一小部分的暢銷商品仍 會賣座，甚至賣得更好、更久。
2. 生產尾端的利基商品時，盡可能降低成本；因為獲利機率不僅不高，還會愈來愈低。
3. 要在數位通路中強化陣腳，就要專門行銷最暢銷的產品。
4. 運用經營規模來改善網路曝光度與客戶的商品組合需求。同樣地，暢銷商品仍扮演 著關鍵角色。
給零售商的四個忠告：
1. 如果你的目標是照顧交易頻繁的客人，請擴大貨品種類，並加入利基商品。
2. 嚴格控管銷量極差產品的銷貨成本。可能的話，使用線上網絡來建構創意模式：一 種除非客戶下單，否則不需支付成本的模式。
3. 運用你最暢銷的產品來爭取並管理客戶。
4. 即使冷僻商品的獲利高，也要避免經常把客戶帶到尾端區，否則他們的滿意度可能 會下滑。
根據觀察，如何讓長尾理論中的尾巴長得更長、更肥呢？其驅動的原始動力來自於 儲存設備成本的不斷降低以及頻寬不斷地加大。這兩大動力讓產業的價值單元也持續不 斷地產生出新的價值。
第二小節 策略性網絡
策略性網路(Strategic networks)是指一種穩定且對每一個參與者均具有策略性重要 性之網絡。要瞭解策略性網絡必頇能夠回答以下四個問題 (Amit,2001)：
1. 為何要有策略性網路的形成？
回答：策略性網路的形成是為了達到價值創造。
2. 形成什麼樣的關係讓這個策略性組織具有競爭力？
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回答：網路關係彼此能夠互相存取排程，參考借用彼此的利益，甚至網絡的大小與 異質性等等是產生策略性組織的競爭力（Granovetter,1973）
3. 在網絡中如何產生價值？
回答：網絡產生價值的方法有共享資訊、共享市場與共享技術、分擔風險、產生規 模與範疇經濟、促進彼此學習、縮短進入市場的時間、增進交易效率等等。
4. 公司在網絡中的不同位置如何影響它的效能？
回答：以航空訂票網絡為例，以往是旅客找旅行社，由旅行社來幫忙旅客訂機票，
網絡的參與者還包括全球訂票系統、航空公司跟信用卡公司。但當Priceline.com這家 公司出現後，整個網絡產生變化，旅客要買機票會先到此網站進行查詢，然後直接 訂機票。原先因旅行社能找到便宜機票的這公司所處位置的價值，因為Priceline.com 的出現而消失。
第三小節 交易成本經濟
「交易可定義為當商品或服務在兩個不同技術介面間移轉」，交易的成本包括計畫 成本、調整成本、執行成本、以及監督成本。(Williamson,1983)
交易成本經濟(Transaction cost economics)強調交易的效率是價值的主要來源，減少 成本增加效率。透過減少不確定性，減少複雜度，減少資訊不對稱，以及減少小數目的 議價。更進一步，例如聲譽、信任以及交易經驗都能降低公司彼此間特殊交換的成本 (Williamson,1975)。使用網際網路減少了許多交易成本包括直接與間接成本。直接成本 有資訊搜尋成本，例如找尋客戶與供應商的成本，以及溝通的成本，旅行的成本，實體 會議室的成本，紙張成本等等。間接成本則有道德危機成本、專屬陷入成本等
報酬遞增的經濟法則
Hagel(1998)提出可因累積而達到強化的效果。這個模式的特性是初期的營收成長非 常緩慢，經過一段時期後，營收才會劇增，同時成本也會穩定的下降。報酬遞增的形式
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有三種：
1. 固定成本高，但變動成本有限
企業事先必頇投入大額的固定成本來開發新產品或服務，但是生產每一單位產品或 服務的變動成本有限，甚至變動成本會隨著生產單位的增加而降低。軟體業就是最 好的例子，貣初研發軟體必頇投入很高的金額，但是生產軟體的成本是有限且微乎 其微。
2. 與學習曲線(Learning curve)或經驗曲線(Experience curve)有關
這是大部分企業假以時日都會獲得的效應。例如，銷售量的提高，可以讓生產單位 生產更多的產品，因而從更多的生產經驗中，培養更好的生產技術來有效降低成本。
技術單位也可從更多的生產經驗，找到更有價值的技術。因此生產量愈大，就越能 獲得更多的利益。
3. 網絡效應(Network effects)
即產品或服務的使用單位越多，則每單位產品或服務的價值就越高。從早期的傳真 機的發展就可以瞭解這個效應。當全世界只有一個人使用傳真機時，傳真機是完全 沒有用處。隨著使用傳真機的使用者人數增加，傳真機所能傳送的目的地就越多，
越能顯現出每一台傳真機的價值，因為它們全體的通訊機會都增多了。
第一種和第二種形式的報酬遞增呈現一種規律、倍增的營收或成本曲線。但是第三 種形式取前兩者不同，它的特性是成長曲線有一個或多個轉折點，開始時營收曲線上升 速度緩慢，直到達某一個轉折點之後，才會加速營收成長。
虛擬社群呈現了所有三種形式的報酬遞增動力。首先初期的投資不僅用來建置虛擬 社群環境，更是為了追求臨界數量的會員。最後虛擬社群的會員互動的價值會產生顯著 的網絡效應。
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第四小節 數位內容價值鏈
圖表 一-4 Porter 價值鏈 (資料來源：整理 Porter, 1985)
Porter價值鏈
Porter(1985)提出價值鏈(Value chain)，如圖表 一-4 所示。此架構是以企業的角度來 對價值創造進行分析。價值鏈分析定出公司的活動，並找出每一活動所代表的經濟含 意。包含四個步驟：
1. 定義策略事業單位
事業單位策略是為單一的、完整的事業單位擬定策略的過程或結果。這個事業可能 是整個公司（規模可大可小）或一個獨立自主的企業部門。執行此策略的單位常被 稱為策略事業單位。策略事業單位明確定義之後，其產品、服務以及顧客甚至競爭 者也就能清楚定義，產生的價值更能被清楚衡量。
2. 定義產品或服務
清楚定義產品或服務，才能清楚知道每一項活動對於產生這項產品或服務時的所扮 演的角色。
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3. 定出重要活動
其中的活動包含對價值創造有直接影響的主要活動，有內勤支援、生產、外勤支援、
行銷銷售與服務等；以及影響主要活動效能的支援性活動，其中包含採購、研究與 開發、人力資源管理與企業基礎設施等。
4. 找出每一個活動所產生價值。
何謂價值：Porter(1985)詮釋為「消費者願意針對企業所提供的產品或勞務所付出的
何謂價值：Porter(1985)詮釋為「消費者願意針對企業所提供的產品或勞務所付出的