第四章 企業革新與綜效發揮 )
第一節 全局策略分析 )
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第四章 企業革新與綜效發揮
前文兩章針對從危機發生到經過整頓後重回正常營運，進行了一系列探討，
本章將針對危機後的新策略與經營方向進行介紹，並以三大主題切入(一)、革新 全局策略分析，(二)、基層員工對策略回應之管理整合，(三)、雷諾日産聯盟綜 效發揮。主題一是探討日産在歷經整頓恢復正常營運後，所導入的新策略，其中 會特別檢證日産的「中期計畫」；主題二則著重日産發展出由下至上和公司總體 策略相呼應的的管理模式；最後則將透過各種雷諾日産聯盟的合作案例探討如何 有效利用聯盟達成綜效，使雷諾日産朝世界第一大汽車廠之目標邁進。
第一節 全局策略分析
一、一 中期計畫
在第三章中介紹了整頓的手法，並分析了其對組織管理上的啟示，其中有提 到 CFT 對 NRP 的貢獻以及 CFT 導入後對日産過往組職存在之弊端的改善。而 CFT 也演變成內部由上到下的策略制定核心機器。如第三章第二節所言，整頓團隊發 現公司缺乏 5 到 10 年的階段性計畫，所以自 NRP 結束後，又繼續規劃了一系列 的中期經營計畫。這一系列的中期計劃(Mid-Term Plan)分別為，02-04 年度的
《180》，05-07 年度《Value-up》，08-11 年度中期 《GT 2012》(09 年因應金融 海嘯一度中斷執行)，11 年中-16 年度 《Power 88》(http://www.nissan-global.com/JP/IR/MIDTERMPLAN/HISTORY/)。
日産對三個中期計畫的定位如下：《180》是為了整頓後的日産，企業利潤率 穩定上升而制定的；《Value-up》是為了謀求更進一步發展與價值創造；《GT 2012》
則是以成長與信賴為中心思想制定的策略。不過到了 09 年碰上金融海嘯、日本 景氣衰退以及日圓對美元的匯率居高不下等原因，GT2012 的內容一度進行調整；
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改以加強管理、嚴格控制成本為手段，力求讓公司雖復正常營業水平為優先。待 2011 年經營績效回穩之後，於隔年度宣告當前正在進行的《Power 88》計畫。
在接下來的段落中，將依序簡介各個中期計畫的核心價值與目標，再整合探 討這些中期計畫對企業營運的影響；並分析日産如何檢討前一期中期計畫執行成 效以及審度未來產業環境變化去推進新一波的中期計劃。
尋求企業獲利穩定上升時期
180 發表於 2002 年 3 月 1 日，預計達成時間是 2004 財務年度結算時，180 分別代表該計畫的三大目標(Nissan Motor Co.,2001)：1：全球汽車銷售量增加
「1」00 萬台。8：營業利潤率達「8」%(在相同會計基礎前提下)。0：汽車事業 部實質計息負債歸「0」(在相同會計基礎前提下)。
台數增加是整個計畫最主要的核心，因為這最直接關係到企業的營利。整頓 的過程中已經將整間公司轉化為一個重視營利的企業，產品開發要更貼近市場，
同時也必需盡快讓消費者購買新車。要達成這些目標首先的計畫是在 02-04 這三 財務年度間共同投放 28 款新車，並且在第一個年度就達到 1/3 的指標。預估銷 售量增加三成來自日本、三成來自美國、三成來自其他市場最後一成來自歐洲。
從此時的布局策略可以觀察到，日産首先目標重振日、美傳統兩大市場的銷售；
本研究認為這應該和整頓後需要先求穩健發展有關，日産的態度屬於先掌握好已 開發市場的立足點，建立安定的利潤基礎，待公司財務體系更為健全後另圖發展。
另一方面，要達成 8%營業利潤率的目標，則必需更有效控管成本，而不斷求 取更有效的降低成本方法也是 NRP 引進的變革主軸。為此透過與雷諾共組的採購 公司以及在 NRP 提出的 3-3-3 品質改善計畫(增加顧客回應度，提升生產效率並 降低成本的計畫)讓總成本比 NRP 完成後的水準再將低一成。全球的物流成本也
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將在三年內透過提升運輸效率降低 24%；同時亦持續減輕日産的財務負擔，因為 當初陷入危機就是礙於過度舉債，為使企業財務體質健全，180 力求最終讓日産 實質計息負債降為零。
除了數字化的經營實績目標外，內部也繼續醞釀擴大組織變革的成果。由於 接下來的目標是朝向發展與更健全的財務體系前進，所以對原本九大 CFT 進行調 整，以因應更多的事業群組間發展協調問題；是此 CFT 組織由原本的 9 個增加到 13 個；取消了之前應運時勢而設的產品淘汰類別，增加了像智慧財產權、(降低) 產品/零件複雜度、3-3-3 計畫等應運 180 計畫而生的類別。
品牌價值提升
180 計畫的三大目標，營業利潤率 8%(FY04 為 10%) 與汽車事業部實質計息 負債降為零這兩個目標都達成，但第一個目標全球銷售增加一百萬台，則未達成。
離目標尚差 20 萬左右的差距。如果以新車種投放的數量和 NRP 後重新布局的產 品策略來看，應該屬於產品本身的問題；若不是產品本身問題就可能是 180 計畫 的目標市場出現衰退，基於此日産應該要在下一階段的中期計劃上於銷售範圍進 行調整。
180 之後的中期計劃 Value-up 發表於 2005 年 4 月 25 日。在 Value-up 計畫 中，又揭露了三個新目標：(一)、2008 財務年度截止全球販售達 420 萬台，(二)、
維持同業第一流的營業利潤率，(三)、維持平均 20%的資本回報率(ROIC)(Nissan Motor Co.,2005)。關於營業利潤率，依照 Value-up 計畫定義，日産把世界幾大 車廠的營業利潤率做了一個區別，其中市佔率呈正增長而且營業利潤率又高於 8%(原 180 目標)以上的主要競業當時為德國 BMW、韓國現代-起亞以及豐田，而 豐田的利潤率更達超過 10%。可以明顯觀察出 Value-up 計畫的營業利潤率目標 就是要緊咬豐田的經營水平，同時在前一期的中期計畫達標之餘也合理推斷這就
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是經營階層期望在營業利潤率繼續突破的信號。
Value-up 與 180 最大不同之處，由於日産認為國內以及先進國家市場已站 穩腳步，為尋求價值提升必需向新領域進發。本次的計畫就包括高級車 INFINITI 在既有銷售據點上品牌與銷售策略的強化，還有輕型商用車的銷售量的提升。另 外也將著重在新興市場的布局上，尋求利用當地相對廉價的勞力生產大量車款直 接於當地的市場投放特定規格車款創造銷量。然而就這次設定目標分析之，與前 一次相比增加幅度稍微下調(180 計畫為 3 年增加 79 萬 1 千台、本次為 4 年增加 81 萬 2 千台)，可能是意識到先前銷量增加的瓶頸，先放緩增長速度，同時開始 試驗性拓展在已開發市場與乘用車之外的新領域。不過這一次的新車款投放比先 前保守許多，預計投放 28 款車，其中 10 款為全新車種剩下 18 款為現有車型改 款；本研究認為是由於前一次為自經營危機後最大規模的新車推出期間，而現行 Value-up 目標是守成與增值，在整體 Line-Up 翻新過後僅需重點性維持產品價 值即可。
在 ROIC 水平維持上，透過持續利用雷諾日産聯盟生產、配銷體系創造規模 經濟與平台共享降低製造、開發成本；同時也將逐年降低汽車事業部對汽車金融 事業的內部貸款額度。本研究認為這些舉動就是建構更理想財務環境的延伸，包 括對於新產品投放態度的審慎，也顯示出第二期計畫更強調更有效能的市場應對 能力，並藉此降低研發開銷。
新策略的探索與擴張時期
歷經兩期的中期計劃後，在營業利潤率方面的水準繼續維持；不過日産對於 營業利潤率跟 ROIC 之達成標準卻有所調整。例如 20%的 ROIC 雖未達成(實際 ROIC 為 17%)但日産指出 17%的 ROIC 屬業界一流水平，所以也算完成目標(Nissan Motor Co.,2008)，日産把原先定義的 ROIC 目標改為「相對指標」。至於營業利
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潤率方面則本來就是相對指標，是故 FY07 的營業利潤率僅 7%餘，比 Value-up 實 行初的 10%水準還要低，但因為與業界標竿水準持平，所以也算達標。盡管在比 率分析上繼續維持整頓後的好成績，最終調整中期計畫卻不免有投機取巧之嫌；
本研究認為，從這樣的情況看來，現行的策略目標似乎已經出現窒礙難行的狀況，
特別是第二期的中期計劃預定銷售台數又未達標，07 年度全球共售出 377 萬台 車，離明年要達成的 420 萬目標還有差距，為此甚至順勢將該目標遞延到 09 年 度達成。如果想要繼續維持企業的穩定收益與成長，則勢必得加速強開拓新市場 的腳步。
2005 年 4 月，Carlos Ghosn 接任雷諾的 CEO 一職，成為近代企業史上第一 位兼任兩大財富(Fortune)500 強企業的領導者(Taylor,2006)。現在雷諾日産聯 盟有了同樣的 CEO，即意兩間企業的企業層級策略互補性會更高，因為最終批示 的領導者有更為宏觀的視野同時審視兩間公司的營運。此外其接任雷諾 CEO 一職 時對公司的業績並不滿意，他認為 FY04 對雷諾只是個表現差強人意的一年；同 時當年度對雷諾制定的未來策略規劃跟中期計畫核心價值不謀而合(Renault Annual Report,2005)。藉由這一點可以發現，雷諾日産的發展方向會越來越一 致，而且考量到 Ghosn 本身是日産的 CEO 而日産的規模與全球銷售範圍又遠大於 雷諾，當時的財務條件也比雷諾佳；雷諾日産聯盟的發展方向勢必以偏向日産為 核心打造全球策略。
新中期計畫 GT 2012 發表於 2008 年 5 月 13 日，提出三大目標：(一)、品質 領導，(二)、零排放(Zero Emission)車種領導，(三)、5 年內平均 5%營收增加 (Nissan Motor Co.,2008)。在本期開始提出不同於前兩次計畫的策略方向，呼 應前文所述，經過將近十年的營業利潤率追逐後，財務狀況已經穩定應該是開發 新市場的時機。日産希望透過更多新產品的發表增加銷售量，同時擴大產品所涵 蓋的場區間特別是輕型商用車的開發；日産也將在新興國家如：印度、中國、巴
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西、俄羅斯及中東等地加強在地生產與合資關係全面開發新興國家市場。相對的 若新市場開發也將帶來營收成長，所以從利潤率轉換到追求營收成長的路線來觀
西、俄羅斯及中東等地加強在地生產與合資關係全面開發新興國家市場。相對的 若新市場開發也將帶來營收成長，所以從利潤率轉換到追求營收成長的路線來觀