日産汽車之整頓與革新 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所(MBA 學位學程) 碩士學位論文. 政治大. 立日産汽車之整頓與革新. ‧ 國. 學. Nissan Motor Company’s. ‧. Revitalization and Reformation. er. io. sit. y. Nat. n. al. Ch 指導教授：管康彥 i e ngch. iv n 博士 U. 研究生：邱元亨. 民國. 104. 年. 8. 月.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(3) 本文謹獻給華語圈所有愛車人士. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 感謝雙親、吾師、摯友及所有在日産發展史上留下不可抹滅痕跡的人.


(5) 摘要全球化的經營環境變遷下，傳統產業中體質健全但管理模式跟不上時代的老牌企業面臨經營危機時，該如何進行組織變革，挽救頹勢？本研究試圖從日産汽車的個案中探求這類型企業如何從經營危機中進行整頓，回復正常營運並發展出新的企業策略以在 21 世紀的經營環境中尋求突破。本研究共探討日産的三個階段：(一)、公司創立至危機爆發，(二)、內部整頓，(三)、企業策略革新與跨國聯盟綜效發揮。在第一階段中，本文透過公司歷史上的策略變遷與組織發展歸納分析造成經營危機之原因。第二階段探討整頓團隊如何建構凝聚力與急迫性這兩個變革關鍵要素，利用跨功能團隊等各種管理模式突破現行困境，最終發表「日産復興計畫」做為整頓總體方針，在短時間內使公司轉虧為盈。第三階段首先探討公司總體策略「中期計畫」的變遷路徑，歸納分析日産從求取經營穩定到全球擴張階段。為協助公司達成經營目標，需要員工由下至上對總體策略的實質回饋，在此探討日産「V-up Program」如何將跨功能團隊的角色向下延伸到基層員工從企業內部自發尋求解決方案的管理模式。最後一階段，藉由不同情境，分析解釋雷諾日産聯盟的綜效發揮，探討雷諾日産聯盟如何在全球車市佈局朝向世界第一的車廠目標邁進。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. 本研究結論有三點。第一，體質健全的企業要完成組織變革扭轉經營，首先要認清企業本質與建構變革要素，變革要素關鍵在於凝聚力與急迫性。透過跨功. n. al. er. io. 能團隊可以系統性的認清企業本質，然而整頓團隊必需透過傾聽與建立共同語言並展現強烈使命感才能將全體員工帶領向變革的道路，企業本質與員工是公司的正能量，唯有匯集足夠正能量才能夠突破經營困境的負能量，使變革成功。第二，日産從整頓成功到走向朝世界第一大車廠目標邁進，很大程度是仰賴跨功能團隊的支持，但跨功能團隊並不是始終如一的形式存在於日産組織之中；而是隨著組織在各個策略目標下有不同的進化型式，其進化又可分為廣度與深度兩個象限，廣度是指其涉及範疇從最初為企業整頓而生到現今與其他結盟企業也能一併應用，深度是指從最初僅限於上層管理階級到現今基層員工也能夠運用此模式對企業策略做出回應。第三，雷諾日産獨特的非剛性聯盟，基於追求最大共同利益而存續；但當聯盟發展過了數年後卻產生綜效不明顯，策略不一致之疑慮，為了讓. Ch. engchi. i n U. v. 聯盟能夠繼續維持其彈性但不至於在發展上失焦，最終採用的共同領導人制度，很妥當的解決了這一問題，使雷諾日産聯盟能夠加速在 21 世紀全球車市的擴張策略。關鍵字：日産、企業整頓、組織變革、跨功能團隊、企業聯盟.


(7) 目次第一章緒論).....................................................1 第一節研究動機.................................................1 第二節研究目的與問題...........................................2 第三節研究架構與限制...........................................3 第二章變革背景與危機主因........................................5. 政治大第一節日産創業簡史 .............................................5 立 ). ‧ 國. 學. 第二節問題形成至危機產生 .......................................9 ). 二、一失當策略布局 ............................................9 ). ‧. sit. y. Nat. 二、二策略與營運脫節..........................................13. n. al. er. io. 第三節危機成因探討.............................................16. Ch. i n U. v. 第三章內部整頓分析探討).........................................21. engchi. 第一節整頓背景.................................................21 第二節整頓過程與方法...........................................27 二、一先決條件建構............................................27 二、二總體計畫................................................30 第三節整頓成果與分析評價.......................................37.

(8) 第四章企業革新與綜效發揮).......................................46 第一節全局策略分析)............................................46 一、一中期計畫................................................46 第二節基層員工對策略回應之管理整合)............................54 二、一策略回應模式............................................54 二、二實質成效................................................61 第三節聯盟綜效發揮.............................................64. 政治大第四節企業革新與綜效發揮總結...................................75 立. ‧ 國. 學. 第五章結論......................................................78 第一節研究發現與討論 ...........................................78 ). ‧. Nat. 第二節經營課題啟示與後續研究建議 ...............................86. sit. y. ). n. al. er. io. 參考資料)........................................................89. Ch. engchi. i n U. v.

(9) 圖次與表次【圖一】研究架構圖)................................................3 【圖二】日産與豐田日本國內市占率比較圖(1972-1986).................14 【表一】日産跨功能團隊(CFT)架構表.................................32 【圖三】)V-up Program)架構與組織的關係圖)..........................57 【圖四】)V-up DECIDE 與 V-FAST 流程圖.)..............................59. 政治大【圖五】雷諾日産聯盟關係圖 ........................................67 立 ). ‧ 國. 學. 【圖六】企業本質認識與變革要素建構示意圖)..........................80. ‧. 【表二】日産跨功能團隊進化表)......................................82. n. al. er. io. sit. y. Nat. 【圖七】雷諾日産聯盟共同領導形成原因示意圖)........................85. Ch. engchi. i n U. v.


(11) 第一章緒論第一節研究動機. 隨著全球化發展與經營環境急遽變遷，企業策略也必需與時俱進，然而總是有些跟不上時代的企業最終被淘汰。但也有部份的企業是經營了數十年甚至百年，累積了非常好的產業優勢、市場規模與技術實力，卻苦於經營上的結構性因素，而導致業績上無法突破，更甚之面臨重大經營危機。另一層面，全球化的趨勢也. 政治大牌企業也可能因為國際化而被注入新的管理思維，完成組織變革進而將企業推向立使企業經營上多了更多可能性，除了墨守成規的企業可能會遭逢困境外，一間老. ‧. ‧ 國. 學. 新的境界。. 日産是日本最早創立的汽車廠之一，在面臨經營危機前期經營模式不脫日本. sit. y. Nat. 企業的傳統架構。步入 90 年代後，經營危機乍現；例如 1993 年，是公司自 1951. al. er. io. 年上市以來第一次稅前利潤(Recurring Profit)出現負值；而在 97 年本田. v. n. (Honda)汽車 11、12 月銷量超越日産，威脅在日本國內的亞軍地位(第一是豐. Ch. engchi. i n U. 田,Toyota)。到 99 年 3 月財報年度結算為止，已經連續七年虧損；98 年 3 月止，累積計息負債達 2 兆 5 千億日圓，同時兩間主要往來銀行-富士銀行與日本興業銀行也因為自身的困境無法對其進行任何援助(Ghosn,広岡延隆,2013)。日産最終與來自法國的雷諾汽車(Renault S.A.)結盟；而來自雷諾的副總 Carlos Ghosn 轉任 COO 並開啟整頓與革新進程，不但使經營回復正常利潤水平、大幅降低債務，更讓公司跳脫原本日本傳統企業的經營模式轉型為跨國運作的汽車聯盟。因此本研究選擇日産汽車為個案，探討其組織變革的進程，希望藉此為體質健全但飽受不當經營手法之苦的老企業尋求管理上的解套。. 1.

(12) 第二節研究目的與問題. 全文共有三個研究目的，這三個研究目的分別對應日産企業發展的三個階段，第一是創業到經營危機、第二是企業進行整頓到回復正常營運、第三是轉型為跨國企業聯盟，朝世界頂尖車廠目標邁進。針對這三個研究目的，本研究亦提出相應的問題。. 第一個要探討的是造成日産走向經營危機的因素。為探求老牌企業走經營走. 政治大下列三個研究問題：造成經營危機的是不是與企業本身發展歷史上的策略失當有立. 下坡之原因，本研究特別關心企業在舊時代發展進程中所累積的惡習，因而提出. ‧ 國. 學. 關？是不是日本企業傳統的運作方式導致？是不是全體員工上下都沒有危機意識而造成日常工作指標與企業總體策略目標脫節？. ‧ sit. y. Nat. 第二點將探討日産從危機中整頓的方法。關於整頓議題上，本研究特別關注. al. er. io. 扭轉危機的手段與組織變革的調整幅度，在此提出的問題為：解決危機的先決條. v. n. 件是不是來自於凝聚力與急迫性？變革上往往會遇到重重阻礙，究竟日産整頓過. Ch. engchi. i n U. 程中是如何突破困境？支撐日産回復正常營運的力量是否來自何種獨特的管理模式？. 第三點則為重回經營正軌後的策略革新與企業聯盟模式。由於在這一階段，日産業績回穩並且開始與結盟夥伴尋求更大的綜效發揮，本研究試圖檢證日産脫離經營危機後的各種新管理模式。這裡提出的問題為：度過危機後公司總體策略的發展趨勢為何？如何創造出員工由下至上對策略的回應模式？雷諾日産的聯盟如何發揮綜效帶領整個公司在 21 世紀的全球車市中前進？. 2.

(13) 第三節研究架構與限制. 研究架構本研究的章節安排以日産企業發展三階段為主線，這三階段分別為：(一)、公司創立至經營危機爆發，(二)外來團隊入主至回復正常營運，(三)、轉型為跨國汽車聯盟。這三階段也分別對應三個研究目的與旗下相關的研究問題，而這三者也分別對應到接續的三個章節安排；最後結論將總結日産整頓與革新過程中的管理啟示，詳細研究架構編排如圖一。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. i n U. 【圖一】研究架構圖. Ch. engchi. 3. er. io. sit. y. Nat. al. v.

(14) 研究限制本研究以蒐集日産歷史變革過程資料，從中歸納分析一系列經營策略；並從當下的時空環境與該策略造成的影響去論證各階段之研究重點。而關注焦點在於公司領導層面的總體策略，以及如何運用跨國聯盟布局達成管理目標；旗下各直線功能的執行關係與詳細的作業管理流程步驟則非本研究探討之重點。. 關於研究模式，本研究試圖從歷史文獻堆積的方法，並參考原始時空環境，去檢證各階段策略的核心價值與優劣之處；本研究已經盡可能參考各方面的文獻. 政治大實察，殊為遺憾，但參考的資料中也不乏媒體對有關企業的訪談，希望能彌補該立與電子資料以避免推論上的偏頗；礙於客觀資源限制無法親臨企業端進行訪談與. 不足之處。. ‧ 國. 學 ‧. 全文透過反覆歸納與總結，論述日産整體的策略演變過程，以及其在變革管. y. Nat. 理上對組織各層面之啟示。在最終的結論中，會以先前各章之總結為依據，對日. er. io. sit. 産現行發展做具體分析，並討論日産可能會面臨的挑戰與困境，再對其下一階段策略調整作出建言。與前述同理，這些建言是根據日産以往發展策略、核心能耐. al. n. v i n 就筆者對產業之專業認知所得出的管理啟示，而非預測日産未來公司發展與走向 Ch engchi U 的假設。. 4.

(15) 第二章變革背景與危機主因第一節日産創業簡史. 草創期日産汽車公司日文全名為：日産自動車株式会社(株式會社：股份有限公司)，英文名：Nissan Motor Co.,Ltd。是日本首批汽車製造商之一，其源頭可以追溯到「戸畑鋳物」(現：日立金屬公司)，由日本明治維新時期實業家-鮎川義介創. 政治大州藩武士鮎川弥八，母親是明治維新功臣井上馨的外甥女。大學畢業於東京帝國立. 立。鮎川義介是二戰前的民族工業家，出身日本山口縣，其父為德川幕府時期長. ‧ 國. 學. 大學(今：東京大學)機械工業學科，後進入芝浦製作所(今：東芝公司)，離職又赴美進入金屬鑄造工廠學習鑄鐵技術。歸國後在井上馨幫助下成立戸畑鋳物. ‧. (1910)。在 1920 年代，因應日本在一戰(1914-1918)後的不景氣進行多角化收購. sit. y. Nat. 策略，1928 年擔任妹夫久原房之助的創立的久原鉱業社長，並將其改名為「日本. al. er. io. 産業」，這便是「日産」之名的開端。鮎川氏同時透過併購「久原鉱業」間接取. v. n. 得「日立礦山」旗下相關企業而組成「日産康采恩」(日産コンツェルン；別名：鮎川財閥)。. Ch. engchi. i n U. 日産品牌中最先投入汽車製造的其實是 1911 年由橋本增治郎成立的「快進自動車工場」，該公司於 1914 年推出 DAT 汽車 (漢字：脱兎号)，DAT 分別代表「快進」三位大股東的姓氏第一個羅馬字母;田健(D)治郎、青山(A)祿郎以及竹內(T)明太郎。1925 年 DAT 自動車商會成立以加強銷售系統，隔年與「実用自動車」公司合併成立「DAT 自動車製造」公司，1931 年戸畑鋳物收購 DAT 自動車製造公司以進入汽車產業，1933 年戸畑鋳物正式成立汽車部門，翌年將其更名為「日産自動車株式会社」，鮎川義介出任首任日産汽車社長(總裁)。1931 年成為. 5.

(16) 戸畑鋳物子公司的 DAT 汽車推出一款名為 DAT SON 的車款(象徵該產品同出資者的子嗣)不過 SON 之發音與日文「損」相近，因此後更名為 DATSUN。而這個標誌自此便成為日産輸出車輛的品牌名，直到 1981 年全面統一改為 NISSAN 為止(惟 2012 年日産又重新啟動 Datsun 品牌，但其產品定位及目標市場設定為新興國家預算導向族群,http://www.datsun.com/en/About.aspx)。. 戰後重建期在鮎川氏的經營下，日産汽車作為鮎川財閥的一員，主要業務是供應滿州國日軍的卡車，也因此使日産汽車成集團中重要的事業體。二戰後，駐日盟軍總司. 政治大. 令部(簡稱：GHQ, General Headquarters of Allied Force)強制解散財閥，鮎. 立. 川氏也由於旗下企業大力支持滿州的軍需工業，作為戰犯嫌疑人入監 21 個月，. ‧ 國. 學. 日産多數的高級主管也被 GHQ 從其職位上清除。. ‧. GHQ 在戰後改組日産汽車的股權結構，把原有財閥的持股重新在公開市場上. y. Nat. sit. 發行，使銀行與保險公司大量收購成為其主要股東。與此同時作為第一大往來銀. n. al. er. io. 行-日本興業銀行，便不斷增加對日産的持股，遂成為大股東，並且對日産的經. i n U. v. 營管理決策有相當分量的話語權(Cusumano,1985)。事實上興業銀行並不只持有. Ch. engchi. 日産一間企業，而日産本身也持有許多周邊供應商或是相關企業的股份，日産本身跟日本富士銀行為首的「芙蓉グループ」(芙蓉集團)有交叉持股關係(菊地浩之,2009)。這種相互持股的經營模式其實就是承襲戰前的財閥體制，只不過沒有戰前的軍國主義色彩，也沒有絕對的統馭關係；但這種企業間彼此互相扶持的體系很大程度表現在日本企業傳統精神上。. 戰後日産的最高管理階層歷經了一陣短暫的人員調度，1945 年村山威士只當了 4 個月社長就解任，山本惣治於 1945 年 10 月接任，兩年後離任，由原本總務部門主管箕浦多一接任。箕浦氏無心於汽車產業，為了要管理公司財務，他向 6.

(17) 大股東-日本興業銀行要求派任一位會計人員，而被指派的川又克二，後來成為日産第九任社長，並擔任該職位達 16 年之久(1957-1973)。. 川又甫上任旋即主導策畫日産汽車的財務體系，因為戰前的日産都是仰賴母控股公司的資金援助，缺乏熟悉企業金融的人才。此外川又氏能有效率地跟工會領袖談判的特色，也是使其地位迅速竄升的原因。1948 年川又氏升任執行監督，地位僅次於社長。1951 年箕浦氏有意辭職，戰後日産首任社長山本惣治即表態欲回歸(適逢同年 GHQ 開始對原本戰後被清除企業家規範鬆綁)，雖然箕浦氏認為. 政治大. 當年山本氏選他當總裁對其有恩，但山本氏更青睞曾任第三任社長的浅原源七。. 立. 浅原源七最終重回社長職務有以下幾點：(一)、得到日産第二號人物川又氏. ‧ 國. 學. 支持，(二)、相對於山本氏，浅原在戰前涉入滿州國軍需工業的場合較少，合乎. ‧. 當時輿論導向，(三)、當時勢力龐大的工會組織認為山本氏不善於處理勞資關係，. er. io. sit. y. Nat. (四)、日産大股東興業銀行基於第一跟第三點支持浅原(Cusumano,1985)。. 1953 年日産發生嚴重勞資糾紛，以益田哲夫為首的「日本労働組合総評議. al. n. v i n 会日産分會」對管理階級施壓，要求新的薪資制度以及更高的新進員工起薪。而 Ch engchi U. 當時川又氏主張以強硬手段對付抗議勞方，並且組織第二工會吸收願意與資方合作的力量。川又氏認為，當時益田領導的抗爭已經將矛盾激化，他們是為了自身的政治力量而存活；川又氏深信此時應該要力求穩定公司勞資關係，使日産在戰後得以復甦(日本経済新聞社,1964)。. 穩定勞資關係有功的川又氏於 1957 年 11 月正式成為社長，他上任後隨即拔擢助其創建第二工會的會計部長-塩路一郎。塩路氏出身低微，在日産康采恩旗下的日本油脂擔任倉管時半工半讀完成了明治大學夜間部學業，跟聚集眾多一流大學畢業生的日産企業文化相左；但塩路氏累積了多年的製造業現場經驗，並善 7.

(18) 於處理勞資關係，還曾於 1959-1960 年間赴美哈佛大學進修工會相關課程 (Business Journal,2013) 。當時結識了美國汽車工人聯合會 (UAW, United Automobile Workers)主席 Walter Reuther 直接建立他與美國汽車界的連結。. 1962 年塩路氏擔任新成立的「自動車労連」(日産汽車工會)首任會長，10 年後又出任首屆「全日本自動車産業労働組合総連合会」(日本汽車產業總工會) 會長並持續任職到 1986 年為止。自塩路氏執掌工會大權後，他與社長川又的合作關係被稱為「川又-塩路體制」，同時川又氏在任時又被稱為「日産黃金時代」. 政治大其經營的模式如下：(一)、兩人的利益相同-同樣經歷過 53 年的勞資對峙，都不立. 而且兩人權傾日産時期被公司內部暱稱為「天皇」。川又與塩路如同硬幣的兩面，. 希望日産重蹈覆輒，所以兩人建立了緊密的「労使協議路線」(勞資合作路線)在. ‧ 國. 學. 共同利害關係基礎上奮鬥，(二)、川又氏出身銀行體系，與日産主要往來銀行關. ‧. 係密切，重視財務營運，但不了解現場與產業趨勢；塩路氏則深黯生產管理與產. y. Nat. 業發展，並且他希望日産的發展是建立在產能擴充與勞工生活水平提升的兩大前. er. io. sit. 提上(佐藤正明,2012)。. al. n. v i n 策略上，一主內、一主外，形成互補。如 1966 年日産合併王子汽車(プリン Ch engchi U. ス自動車工業)一例。王子汽車的創立源自於日本二戰前的飛機製造業，1947 年立川飛行機被 GHQ 強制解體，旗下技術員創立「東京電気自動車」(東京電動車)， 49 年得到日本畫商鈴木里一郎與石橋輪胎(Bridgestone)創辦人石橋正二郎注資，更名「たま電気自動車」(TAMA 電動車)；52 年因明仁親王(今平成天皇)立為太子遂改名王子汽車，同年投入汽油引擎汽車製造，54 年與石橋正二郎旗下的富士精密工業合併(註：該公司與 Subaru 母公司-富士重工同源自中島飛行機)。王子汽車由於繼承了飛機製造的尖端科技，對於製造性能房車甚至賽車特別在行，當時日産併購王子汽車就是為了拓展汽車製造實力，同時王子汽車也處於破產邊緣甚至在與日産接洽前才剛被豐田拒絕，但即仰賴川又氏在政經界的運作以及塩 8.

(19) 路氏妥善整併了王子汽車的工會系統，王子汽車的核心技術與企業體系得以完整被日産吸收；另外日産於 66 年首度發表的經濟小車 Sunny，原本川又氏對這個案子是否批准躊躇不決，在塩路氏秘密運作下讓川又無意間於橫濱工廠看到實車模型，對其信心大增遂批准其開發案；也因此使日産趕上 60 年代中期日本經濟高度成長期對小型房車之大量需求。. 第二節問題形成至危機產生. 政治大. 前一節提到了日産從創立以來到川又克二社長時期的發展史，在這一節將開. 立. 始歸納日産是如何走向 90 年代末的經營危機。而本節的論述方式，將會一一列. ‧ 國. 學. 舉各情境，並配合後川又時期到 90 年代末歷史發展的路線整合歸納出造成日産經營危機的主因。. ‧ y. Nat. er. io. sit. 二、一失當策略布局. 川又氏於 1973 年卸下社長一職，交棒給副手-岩越忠恕以獎勵其長年的協助，. al. n. v i n 四年後社長之位交棒給石原俊。石原氏早在 1937 年就任職於日産但素與「川又 Ch engchi U -塩路體制」意見不合，而在他擔任社長期間除了擴張策略的失誤外，最後也終. 結了塩路的工會勢力。普遍觀點認為石原氏跟繼任社長久米豊(1985-1992)是造成日後日産經營困難的元兇(Nakane,2005)。以下五大事件陳述石原氏在任時推行之政策，並於最後分析其對日産帶來的整體影響。而這五大事件的核心策略來自他擔任社長時主導的「Global 10」計畫(日産汽車目標全球市佔率 10%)。. (一)收購西班牙 Motor Ibérica 公司日産於 1980 年宣布收購西班牙農機與卡車製造公司 Motor Ibérica，這間公司曾在 60 年代獲加拿大農機公司 Massey Ferguson 入股 36%進行重組，但無 9.

(20) 任何實質成果。準備收購該公司前，已經得到消息 Motor Ibérica 可能有涉嫌將資本作為股利發放以製造營利假象，而且塩路氏也在收購前向石原社長諫言，但石原氏表示「就算股價跌掉一半，也區區 50 億日圓而已」。當年財報結果顯示， Motor Ibérica 出現大幅虧損，並且股價跌到收購時 1/5 的水準。這不但是 80 年代初期投資海外的第一筆敗績，也是「塩路-石原」對立的開端。. (二)Alfa Romeo 合作案約在同期，日産亦準備跟義大利 Alfa Romeo 合作，Alfa 在二戰前是義大利. 政治大車工作；二戰後由於產能不足，又累積大量赤字，義大利政府持股的母公司 IRI 立. 著名的跑車與豪華轎車製造商，法拉利創辦人 Enzo Ferrari 曾經在旗下負責賽. 自 70 年代起就積極尋找合作夥伴來拯救營運。這次日産事前就知道合作對象的. ‧ 國. 學. 經營狀況，但石原社長依舊堅持，1980 年兩間車廠簽訂協議在義大利南部建廠；. ‧. 原本是想發揮兩家所長，希望這個合作可以結合日本的生產技術與義大利的設計，. y. Nat. 但推出產品 Arna 反而是集兩家所短(Clarkson,2000)，最終以慘澹的銷售及 86. er. io. sit. 年 Alfa 被併入飛雅特(FIAT)集團宣告兩間公司合作的結束。這件事情對公司影響除了又一海外擴張失利以外，更甚之是其投資在 Alfa 身上的百億餘日圓都無. n. al. 法回收。. Ch. engchi. i n U. v. (三)美國設廠計畫拜 70 年代石油危機之賜，節能的日本汽車在美國銷售量節節攀升，進而威脅到美國本土汽車業者的業績，業績下滑造成營運不佳，有裁員之虞美國汽車業勞工的不安。於是 70 年代末 UAW 積極向日本車廠遊說，希望他們能夠來美國本土設廠以及限制出口車輛數以緩解兩國貿易與勞動糾紛(Toyota,2012)。. 不過日産在這方面卻跟 UAW 的見解有歧異，80 年 2 月 UAW 會長 Douglas Fraser 訪日即表態希望日産來美國設廠生產乘用車，但石原社長卻認為應該先 10.

(21) 設立小型卡車工廠以緩解 79 年美國稅改對卡車底盤增課進口稅的直接影響。與 UAW 關係密切的塩路氏對石原建議應該直接在美國製造乘用車，以放眼美國每年約一千萬台汽車銷售量的主力市場；特別是當時另外兩大車廠豐田、本田也在考慮朝這個方向做準備。然而石原社長只對 Fraser 的請求留下「會慎重考慮」的答覆。同年 4 月正式對外宣布田納西 Smyrna 工廠開始生產小型卡車。工廠甫落成的支出就達 6 億 6 千萬美金，比原先預估的多了 2.2 倍，相比同年在俄亥俄州設立的本田乘用車工廠多了 5 億 1 千萬美金，爾後 86 年為了要更改生產線生產乘用車又花費了一億日圓，但這個混線生產工廠的產能遠不及專線生產的日本對. 政治大. 手。塩路氏總結石原氏美國投資計畫的眼界是「見樹不見林」(佐藤正明,2012)。. (四)與 Volkswagen 合作. 立. ‧ 國. 學. 日産與 Volkswagen 在 80 年代初簽訂了代工協議，並於 83 年至 89 年開始代. ‧. 工生產「右駕版」日規桑塔納(Santana)車款，最終以左右駕設計變更不周為由. y. Nat. 停止了代工契約(寺山正一,1991)。但實際造成兩方決裂的原因還是低落的銷售. n. al. er. io. 誠,2014)。. sit. 數字，日規桑塔納 7 年只賣了 5 萬台，僅達當初預定生產目標的 15%(藤堂. Ch. engchi. i n U. v. (五)英國設廠風波與勞資共治體系解體. 日産在英國設廠的整段歷程，可能是石原在任時期對整間公司營運上最大的轉捩點，也象徵著與塩路決裂的節點。日産是第一家到英國設廠的日本汽車製造商，該廠位於英格蘭東北部的桑德蘭市(City of Sunderland)。這個工廠在成立 25 周年時(2011)是全英國第一大的汽車工廠，雇用超過 5000 名員工，年產量超過 40 萬輛車(Tighe,2011)。對英國來說，桑德蘭工廠不僅創造地方就業，更象徵引進先進生產技術給傾頹已久的英國製造業做樣板，同時也開啟新一波外資進入英國的潮流(Edwards,2009)。. 11.

(22) 最初公司內部關於到英國設廠的決策正反方討論熱烈，站在工會立場的塩路帶頭拒絕，認為這是「輸出職缺」(Ishizuka,1990)，更甚之引起會長(地位相當於董事長，但通常不管事；日本企業的董事長多稱「代表取締役」)也是前社長川又克二的關切。由於 80 年代初期日産的國際化路線是多線並進，除了上面幾個方案之外還包括墨西哥、澳洲工廠擴廠以及在台灣設廠的計畫，川又會長很擔心因為過度擴張造成財務惡化。事實上川又氏的擔心並非空穴來風，據川合勇常務主導的可行性研究指出，若從 84 年開始生產來算，需要承擔 7 年的虧損，到第 8 年才會有正常利潤，而該期間累積之虧損可能達 300 億日圓(佐藤正明,2012)。. 政治大為了遊說日産，時任英首相的柴契爾夫人於 82 年親自訪問日本；並會見時立. 任日本首相的中曾根康弘以及川又會長(Pearson,2014)。川又氏最終表示公司決. ‧ 國. 學. 策應該由社長(石原氏)全權決定，英國設廠計畫幾乎等於拍板；而石原社長除了. ‧. 「外患」還面臨「內憂」，由於國內銷售下滑，從 80 年代起石原氏便開始大規模. y. Nat. 金援經銷商，以緩解經銷商的財務困難，同時又安插大量舊日産員工到經銷商體. er. io. sit. 系中，加上原來不少經銷商都是離職日産員工開設的；這樣「緊密」的共生關係遂造成經銷商不能貫徹銷售之職能，而總公司又需為其承擔大筆債務的窘況. n. al. (Nakane,2005)。. Ch. engchi. i n U. v. 塩路氏一向對英國設廠一事持反對論調，原本跟他同一陣線的川又會長卻礙於英日大局，不得不妥協；而 84 年塩路的地位也遭到挑戰，有 3000 名日産員工抗議塩路氏長年霸佔工會領導人的職位。最終塩路氏礙於輿論壓力於 85 年辭職。至 86 年川又會長逝世為止，「川又-塩路體制」完全崩解，日産也結束「勞資共治」的體系，開始走向正常化的勞資關係(Ishizuka,1990)。. 歸納上述日産發展史中的事件，本研究謹總結石原俊擔任社長時期的策略失誤為下列四點：(一)、忽略現實環境與合作公司之條件分析，(二)、為國際化而 12.

(23) 行國際化之短視決策，(三)、缺乏更積極與正面的方式與工會(塩路氏)勢力進行協商、(四)存在試圖以國際化決策掩飾國內銷售乏力之嫌疑。. 二、二策略與營運脫節石原俊社長於 85 年卸任，接替其社長職位的是原副社長-久米豊。此時他承接的日産現況是：(一)、剛結束長達 32 年勞資共治體系，工會干涉企業經營權力縮減，(二)、面臨跟主要競爭對手豐田拉大的市占率差距，(三)、石原前社長留下來成效不彰的國際化擴張結果。第一點對新社長來說也許是整頓日産的轉機，. 政治大. 因為公司不會再有堅實的反對聲浪，而後兩點對他來講則是既存的重大挑戰。. 立. ‧ 國. 學. 在這個時期，日本正處於泡沫經濟的開端，泡沫經濟是自 1986 年 11 月到 1991 年 2 月共 51 個月期間日本景氣導因於低貸款利息造成的高度房地產與股票. ‧. 投資潮，推波助瀾下的「超水準」景氣成長；而泡沫經濟與其它時期日本經濟成. sit. y. Nat. 長期共象之一就是耐久消費財的虛假榮景，例如新型家電產品的普及與汽車越買. n. al. er. io. 越高級(岩城成幸,2006)。. Ch. engchi. i n U. v. 久米氏上任後提出的策略布局有下列三項：(一)、901 運動，(二)、組織文化再造，(三)、經銷體系強化。901 運動基本上是石原氏擴張策略的延續；企業文化再造則是久米氏為了趁日産勞資共治體系解體後重建組織士氣的手段；經銷體系強化之提出是為了縮減與豐田日漸拉大的銷售差距(詳圖二)。. 13.

(24) 立. 政治大. ‧ 國. 學. 【圖二】日産與豐田日本國內市占率比較圖(1972-1986) 資料來源：日経ビジネス(1987 年 4 月 27 日) p.9. ‧ sit. y. Nat. 901 運動的內容強調在進入 90 年代以前要變成在各項汽車技術方面的世界. al. er. io. 第一，而這個策略表現在很多日産 80 年代中後的車款上面，其中最具代表性的. v. n. 就是 1989 年重生的 R32 Skyline GT-R 性能房車(伊藤修令,2008)。相較於國際. Ch. engchi. i n U. 化的推進，久米氏更強調產品技術面的提升。企業文化再造部分，久米氏針對他認為積弊已久的日産行為模式提出之改善措施；其指出日産員工應該要去除兩大惡習：(一)、比目魚-比喻奉承上司的人(因為比目魚兩隻眼睛永遠盯著上面)， (二)、掃帚-比喻「個人自掃門前雪、休管他人瓦上霜」的自私心態。公司甚至還把這兩個「比喻物」的圖畫做成貼紙貼在員工桌上以提醒其擺脫這類行為 (Ishizuka,1990)。而在銷售方面還是繼續花錢支持經銷商，缺乏新的變化。. 14.

(25) 然而久米氏的這些政策基本上都效果不彰。先就文化改革來說，日産的官僚主義積弊已深，日産在川又氏擔任社長時就外號「位於銀座的通商産業省」意思是日産對於供應鏈廠商、子公司甚至經銷體系的管控就像通商産業省(今改名：経済産業省；負責經濟發展相關政策)一樣用威權的方式控制全局。而且日産人力來源向來以日本頂尖大學為主，這些大學的畢業生相對於汽車製造或銷售議題而言，更關心國家大事(Nakane,2005)，久米氏呼籲性的政策顯得無足輕重。同樣的官僚文化也延伸到經銷系統，因為原廠只要有賣出一台車就發放銷售獎金，所以日産的業務就盡量賣好賣的車，不好賣的車就置之不理，造成經銷商惡性庫. 政治大「901 運動」對日産還是有幫助的，不過隨著泡沫經濟在 1991 年崩潰，高性能立存堆積循環，不但影響整體銷售量，更傷害經銷商財務結構。可能就產品面來看，. 與高價產品也隨著消費緊縮而被世人遺忘(日本経済新聞,2010)。. ‧ 國. 學 ‧. 泡沫經濟崩潰後隔年，接續久米一職的辻義文社長面臨的第一個任務就是帶. y. Nat. 領過度擴張後的日産走出當時的低靡。而辻提出的方案是重組日産現行組織，第. er. io. sit. 一步是關閉座間工廠、第二步是發表三年計畫，包括兩要點：減少產品線與降低國內產量、三年內達成裁員一萬人目標。座間工廠最終停止生產成車，但並沒有. al. n. v i n 實現關廠，由於連帶的裁員議題引起日本輿論的聲討，使得關廠一事毫無定論； Ch engchi U. 90 年代就在初就在無建樹的重組政策下度過，同時經營狀況也每下愈況，1995 年淨損達 61 億日圓(Nissan Annual Report,1998)，隔年辻義文社長轉任會長，由塙義一出任社長。. 塙社長於 96 年中上任後面臨第一大難題就是該年 11、12 月的銷售量都被市占率第三的本田超越，更糟糕的是日産當年度獲利率連本田的 5 成都達不到。對二戰以後公司大方向就是超越豐田的日産來說，被長年日本車市的第三名給超越，是一個重大警訊。而 97 年 3 月日産的國內市占率更只剩下 20%，比起 70 年代中期整整掉了 10 個百分點。針對銷售下滑的問題，塙社長提出的策略為：(一)、 15.

(26) 貼近市場的產品開發方向，(二)、減少現行產品線數目。同時在生産與經銷層面，塙社長也提出以客戶為核心，提升產品質量，加強售後服務的改進目標；最重要的企業層級策略目標是建立公司從下到上的危機意識(田村賢司 et al.,1998)。. 雖然塙社長聲稱要執行一系列的方案挽救日産，但營運狀況卻一路下滑，98 年 3 月的財務表為日産創業以來的最差水平，淨損達 140 億日圓，計息負債達到 2 兆 6 千 7 百餘億日圓(Nissan Annual Report,1998)，而日産最大金主-日本興業銀行也受國內泡沫經濟崩潰與 1997 年東南亞金融風暴影響而陷入大量不良債. 政治大提出任何資金上的幫助，日産在 1998 年遭逢創業史上最嚴重的經營危機。塙社立. 權危機，也正在進行企業重整(みずほ FG,1998)；興銀自身難保，更遑論對日産. 長面臨內部重整無望，財務表現惡劣，產品開發落後以及市占率下滑等幾大困境. ‧ 國. 學. 下，他最終選擇的辦法是尋求外力協助(佐藤正明,2012)。. ‧. 第三節危機成因探討. er. io. sit. y. Nat. 從前文的論述可以了解到，日産在戰後的經營狀況與策略背景。基於前述資. n. al. Ch. 料背景，本研究認為導致危機有以下幾個原因：. engchi. i n U. v. (一)、穩定的財務支援日産跟主要往來銀行-日本興業銀行關係良好，除了第九任川又克二社長本身就是興業銀行出身，之後也不斷有興業銀行主管轉任日産財務部門要職。因此日産的金流來源就是大量向興銀舉債，而多年來公司對這種高槓桿經營模式也不以為意(Nakane,2005)。這直接導致日産危機的爆發，因為公司意識到自己走上絕境的節點，正是興銀困於不良債權困境無以營救的時候。某種程度上也是跟興銀舉債的便利性塑造了日産擴張政策為優先的策略，若非泡沫經濟崩潰對國內營收的影響，日産可能還不見得會這麼快就意識到其財務上的弱勢。 16.

(27) (二)、日本特有的「系列」經營模式前文有提到日産與興業銀行、芙蓉集團的交互持股關係基本上保有財閥的基本結構，而「系列」即是日本二戰前財閥解體後，衍伸的一種變體，其運作的基本原理仰賴一系列公司(通常就是過去同一財閥解體出來的公司)相互持有彼此的股份，擁有共同的往來銀行；在日本企業傳統上認為該經營模式可以增進商業夥伴間的忠誠度與提升彼此的營運效率(Grabowiecki,2006)。對日産而言，相對容易取得的資金自然有一定比例流入「系列」之中，在危機爆發之時據統計有 40 億美金的資本投注在「系列」的企業上(Ghosn,2001)，儘管總金額看似龐大，實. 政治大富士重工(Subaru)約 4.1%的股份(Simison,1999)，但不論在商用車與乘用車市立際資金布局卻非常分散，結果是對這些企業都不具備控制力。例如日産曾經擁有. 場上，富士重工都是其競爭對手，等於平白無故讓對手限制其資金自由度。同樣. ‧ 國. 學. 問題還表現在零件供應商上面，雖說日産運用「系列」持股與多間供應商維持「忠. ‧. 誠度」，但卻變成非得跟這些供應商採購，而不是採購物美價廉的零件。另一個. y. Nat. 體現「系列」問題的面向就是日産與經銷商之持股關係，日産對經銷商的支持非. er. io. sit. 常單向，深信花錢就能解決銷售問題；造成這種態度原因，很大程度是因為穩定的財務支援與「系列」體系兩者交互作用表現所造成；最後更進一步導致惡性銷. n. al. 售循環，侵蝕公司利潤。. Ch. engchi. i n U. v. (三)、不當的海外擴張策略自石原俊社長上任以來的海外擴張，正是造成日産陷入龐大債務危機的根本因素。70 年代末 80 年代初正好是日産與豐田在國內銷售成績持平的狀態(詳圖二)，對日産來講目標是保 30%的市占率，對豐田來說則是向 40%邁進的契機。石原俊社長當年也間接承認：「在國內銷售要超越豐田實在太困難，而豐田的弱點就是國際化慢半拍，如果我們在這方面先發制人的話，全球銷售總額上超越豐田並非夢想」(佐藤正明, 1999)。可惜，事情並未如石原氏所設想的發展，正如第二節總結的四點，看出石原氏的發展策略有一面倒向國際化，忽略國內現實發展 17.

(28) 之問題。而石原的國際擴張也與塩路的勞方系統對立，就公司整體發展而言等於最高領導層出現兩種不同聲音，下屬容易在執行上產生無所適從的困境。. (四)、他責文化的蔓延這個概念是塙義一社長在 98 年接受日経新聞編輯長平田育夫訪問時提到的(田村賢司 et al.,1998)，他認為這是一種「大企業病」，總是議論別人的責任但自認毫無改之之必要；最極端的表現就是產品開發部門與販賣部門的對立：「產品開發認為車賣不好是因為負責賣的人不會賣、而販賣部門的人認為車賣不. 政治大後遺症，塙社長也不否認；當年「勞資對立」加上會長川又曾是一方之霸，對英立. 好是開發產品的人不會做…」。而平田追問這是否是「石原-塩路」對峙留下來的. 國設廠一事也自有定見，這樣的氛圍下使得底下員工與主管都無所適從，以致失. ‧ 國. 學. 去對工作的一致目標。這個問題在久米氏的企業文化改革中有被提出-各人自掃. ‧. 門前雪的「掃帚」，不過久米氏呼籲歸呼籲(甚至還做了「意象物貼紙」)但還是. y. Nat. 沒辦法有效的凝聚員工意識與主管的向心力，直到十多年後塙義一社長還再度重. er. io. sit. 申此問題之嚴重性。他責文化再加上內部居高位的名校系統畢業生並不在乎汽車產業本身，漸漸造成企業官僚化；在部門劃分情況嚴重下，對上級命令無所適從，. al. n. v i n 但公司依舊照常營運(表面上)的情況下看來，對員工來說上班就如同例行公事， Ch engchi U. 公司自然沒有向心力，領導也缺乏統御性，政策無法確實執行，在這樣的情況下員工很容易不自覺身處環境的變遷。也可以說，即使員工察覺到問題，但也多半會推卸給其他部門，在己方部門則持續維持現況。這種現象是從最根本瓦解了企業內部的正能量。. 本研究認為，即便擴張型策略使然，若及時面對問題並且研擬相應策略還是有助於改善日産的營運。很可惜上下隔閡與部門劃分問題比起擴張策略造成的影響還要大；90 年代末葉的整頓計畫非但錯失先機，更大的問題是公司積弊已久的組織運作模式使得組織變革無法達成。組織變革的抗拒因素可歸類為四點，分 18.

(29) 別為權力與衝突、功能導向差異化、機械式結構以及組織文化(Jones,2013)。而就日産的情況來看可說是四者全數具備，權力衝突代表為長期存在勞資共治的雙軌體系，儘管後期勞資共治解體，但從座間工廠關廠一事的延宕便可看出日産對勞方勢力還是無法有效應對；功能導向差異化就是部門劃分嚴重的問題；而機械化組織則容易使員工習慣於特定的工作環境，仰賴標準流程；間接造成對變革的抗拒(Burns & Stalker,1961)，這個情形對應到日産即是他責文化導致的組織官僚化後遺症，種種困境包圍下很大程度使組織無法有效面對經營環境變遷，適時做出調整，最終導致陷入待拯救的僵局之中。. 政治大總結危機成因，本研究的推論是：日産危機形成與日本傳統企業運作體系有立. 關，在營運歷史上的確發生重大決策失誤，而員工並無危機意識。雖然日本發生. ‧ 國. 學. 泡沫經濟崩解的困境，但客觀論之這只是加速日産「發現」自己的危機；前文提. ‧. 到危機主要是表現在巨大的財務缺口上，日本泡沫經濟崩解確實會使整體消費水. y. Nat. 平下降，讓特定產品(如高價車款)銷售下滑，但整體財務問題，還是來自於錯誤. er. io. sit. 的資金運用、產品獲利能力不足以及歷經各時期擴張的資本損耗；並且還要將多數可動支的資金留滯在「系列」相關企業上，更大程度加深企業的財務缺口。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 從內部觀察，若以策略面切入問題點，很大原因可歸因於決策失誤，特別是海外擴張政策。不過並非說海外擴張政策本身是錯誤的，而是日産在海外擴張政策的規劃上沒有發揮自己的核心能力，在合作對象選擇上也不甚理想；而且自 70 年代開始在國內市場與豐田差距拉大後，「擴張型」的政策就成為顯學，本研究認為這跟日産「優渥」的財務條件以及官僚式的組織結構有關。對領導者而言，實行擴張政策更有利於建立績業(姑且不論好壞)，畢竟經濟條件允許；對「系列」廠商而言也自然樂見其成，因為只要母廠有擴張的策略自然會有資金或資源向外流，很大一部分就能為這些「系列」廠商所運用；而對於員工來說，上層名校系統可以滿足其好大喜功的願景，下層的員工由於早困於嚴重部門劃分的事實中， 19.

(30) 對他們來講不論公司執行什麼政策，都如例行公事。在這樣的情況下員工不會存在危機意識，因為上層只要專注擴張；下層各為其主，日産並不是一個具有一致性的組織，而是個表面龐然但內部充滿問題的企業，特別是這類型的企業很容易忽略營利，但獲利乃企業生存之根本，如果連根本都無法顧及，再論其他發展也是枉然。面臨危機的日産，需要的不只是外來的資金援助而已，它們更需要的是一個能夠翻轉整個組織的力量，一個讓日産回復正常營運並建構新發展策略的契機。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 20. i n U. v.

(31) 第三章內部整頓分析探討第一節整頓背景. 前一章提到了日産在 1998 年積極尋求外力援助，而最終援助來自於法國雷諾汽車公司(Renault S.A.)；也正是因為跟雷諾合作使得 Carlos Ghosn 能夠來到日本，並成為日産整頓過程的核心人物。本節將探討雷諾與日産的結盟背景與變革核心領導人物。. 立. 雷諾汽車簡介. 政治大. ‧ 國. 學. 雷諾汽車是由 Louis Renault 與其兄弟於 1898 年在巴黎郊區 BoulogneBillancourt 設立的，由於二戰時 Louis Renault 被指控與納粹德國勾結，隨著. ‧. 1944 年 Louis Renault 在獄中逝世後雷諾汽車在 1945 年完成國有化，雷諾汽車. sit. y. Nat. 註冊登記為 La Régie Nationale des Usines Renault(RNRU,State-Owned. al. er. io. Renault Factories)。在此之後雷諾以製造一系列小車聞名於世，另外，雷諾最. v. n. 為人稱道的就是在賽車領域的卓越表現，透過旗下賽車部門-Renault Sport 自. Ch. engchi. i n U. 1977 年以車隊或引擎供應商形式參與世界一級方程式大獎賽1(FIA Formula One World Championship)以來，共奪下 11 座年度車手冠軍與 12 次年度車隊冠軍 (Renault Sport,n.d.)。. 90 年代末的雷諾也是歷經過波折，浴火重生的企業。在 80 年代，雷諾遭逢重大財務危機， 84 年雷諾的債務就佔當年營收的 46%。造成雷諾財務危機主因 1. 世界一級方程式大獎賽(簡稱:F1)是由國際汽車聯盟(Federation Internationale de l'Automobile;FIA) 所舉辦的賽車體育活動中等級最高的賽事，每年賽季共有數個單站，年度冠軍之決定由車手及車隊所奪下之積分(依單站名次決定)加總，最高者勝出；凡是參加的車手都需具備 FIA 核發的-超級駕照(Super Licences)，這是 FIA 核發賽車駕照中級別最高(也是專為 F1 所設置)的。 Appendix L 2014 - International Drivers' licences, medical examinations, driver's equipment and conduct - published on 17.07.2014. 21.

(32) 有：(一)、併購美國 AMC(American Motor Corporation)產生的龐大虧損，(二)、國營企業體系的牽絆，(三)、差強人意的產品質量導致銷量下滑。1979 年雷諾希望藉由併購美國第四大汽車公司 AMC 獲得進軍美國市場的利基，但雷諾孱弱的財務體質以及失敗的合作策略，導致雷諾所屬時期的 AMC 經營慘澹，虧損連連，而且這筆併購資金也多來自借貸，讓母公司增添額外財務負擔，最終在 87 年以將 AMC 持股售予克萊斯勒告終。再者，由於雷諾為法國政府所有，其企業策略並不是以獲利為第一目標，配合政府政策更重要，特別是雷諾要定期增加勞動需求(減緩失業問題)，所以勞力成本一向偏高。至於質量問題則是其國營企業毛病的延. 政治大力(Donnelly & Morris,2004)。立. 伸，因為組織運作缺乏彈性，決策處處遭制肘，員工沒有專注於產品和市場的壓. ‧ 國. 學. 80 年代中期，法國政府意識到雷諾的危機，因此指派一系列經理人來整頓. ‧. 雷諾傾頹的營運。1985 年新任總裁 Georges Besse 與繼任者 Raymond Lévy 使雷. y. Nat. 諾擺脫虧損，他們的整頓措施包括：(一)、出清非核心資產(包括 AMC 的股份)，. er. io. sit. (二)、與瑞典 VOLVO 汽車合作共享車輛平台以降低生產與開發成本，(三)、大規模裁員，雷諾 1986-1991 員工數從 98,150 人減少到 63,150 人。以及，(四)、加. al. n. v i n 速產品開發及生產流程管制，引進全面品質管理(TQM)與提升產能利用率達 9 成。 Ch engchi U 這些整頓效果卓越，86 年雷諾轉虧為盈，而雷諾也穩定保有歐洲市佔率 10%與法. 國市佔率 27%左右的水準，總負債也從 86 年的 543 億法郎減少到 91 年 155 億水準。. Carlos Ghosn 簡介鑒於 80 年代跟瑞典 VOLVO 合作的成效，雷諾在 93 年決定與 VOLVO 合併，藉 VOLVO 在高端市場的產品線和美國地區銷售優勢和雷諾自身平價小車產品共建更完整的汽車銷售版圖；然而這一場收購卻礙於法國政府強勢干預，使得瑞典方感到自己處於劣勢，最終 VOLVO 的股東投票否決該案。也由於這次政治力量造成 22.

(33) 之失敗，使法國政府意識到如果官股不退出雷諾，對企業將來營運會非常不利 (Donnelly & Morris,2004)；於是自 1994 年宣布進行民營化起，官股在 1996 年終於降至 5 成以下。但方才完成民營化的雷諾立即遇上虧損與企業營運上的問題，這些問題使雷諾又進行了一次大規模整頓，主導者即是 Carlos Ghosn。. Carlos Ghosn 出生於 1954 年 3 月 9 日在巴西的一個內陸小鎮，其親族都是黎巴嫩裔馬龍派天主教徒(Maronites)。在 6 歲時搬回黎巴嫩，17 歲至法國深造，並於法國最頂尖的理科學府 École Polytechnique 以及 École des Mines de. 政治大 Puy-en-Velay 工廠總經理，他在這份工作上妥善運用了彈性產線以使產能利用立. Paris 取得工程學學位。1978 年進入米其林輪胎(Michelin)，27 歲成為米其林. 率最大化；1985 年被米其林調任巴西營運長，在這期間他成功解除了米其林巴. ‧ 國. 學. 西的營運困境：(一)、讓米其林巴西擺脫總部的頻繁干預以更獨立的方式營運，. ‧. 使其財務部門能夠積極對應巴西的嚴重通膨問題，(二)、讓原本權責分散的各部. y. Nat. 門建立共同的團隊一起從生產現場及成本面商討營運策略，(三)、減少不必要的. er. io. sit. 投資，裁汰多餘的設備。最終於 87 年米其林巴西轉虧為盈並且在兩年後成為公司最賺錢的地區部門。1989 年轉任米其林北美總經理，這時米其林剛併購美國. al. n. v i n Uniroyal-Goodrich 輪胎；此時的任務是將兩家文化完全不同，目標市場也存在 Ch engchi U 巨大差異的企業整合。Ghosn 首先處分 Uniroyal-Goodrich 陳舊的資產，他關閉了美加兩地共三間廠房、第二是建立嚴格的成本控管機制，他認為在完全市場導向的美國，如果不能維持良好的獲利水準，將難以生存、第三著手建立「跨功能事業單位」，在保有米其林與 Uniroyal-Goodrich 原有總部之下，透過跨功能事業單位共同商討各個直線功能下對新公司最有利的策略(Ghosn & Ries,2005)。米其林北美在 90-93 年累計虧損 18 億美元，但在 94 年開始獲利並於 95 年後展現綜效開始快速成長。. 1996 年 Ghosn 離開米其林。除了受時任雷諾總裁的 Louis Schweitzer 之邀 23.

(34) 來整頓民營化後的營運頹勢，另一方面也是考量到米其林下任 CEO 職位已定，總裁 François Michelin 已決議將位子交棒給自己的兒子 Édouard Michelin(創辦人之曾孫)，若在繼續待下去恐對其職涯發展不能再提升。. 雙方談判背景 Ghosn 後轉任雷諾執行副總(Executive Vice President)，負責採購、研發及生產管理，不過其最重大的任務就是主導雷諾的復興計畫。名為「200 億法郎計畫」，要降低雷諾各項成本(主要是生產跟採購成本)達 200 億法郎。透過成立. 政治大針對供應商部分也頻頻請他們到總部參與改進會議，讓供應商在增進生產效率立. 跨部門團隊，並訂定嚴格的執行期限，將公司組織各方面待改進的地方妥善完成；. (不損及利潤)下提供雷諾更低價的零件；而整個復興計畫關鍵就是雷諾比利時. ‧ 國. 學. Vilvoorde 工廠關廠，礙於歐洲嚴格的勞工保障及對裁員的一致負面評價，這類. ‧. 議題往往是一間公司最不願意面對的，而 Ghosn 認為，唯有排除萬難一鼓作氣解. y. Nat. 決關鍵問題才能夠讓雷諾的經營上軌道(Ghosn & Ries,2005)。經過一系列的人. er. io. sit. 員安頓與協商，遂完成關廠作業，同時雷諾也於 1997 年開始獲利，並且在 98、 99 年連年取得銷售量與市佔率的顯著提升(Renault Annual Report,2000)；也. al. n. v i n 由於經營的穩定與營業利潤的累積，使雷諾開始思考下一步發展策略。 Ch engchi U. 1998 年汽車產業的版圖劇變，德國戴姆勒(Daimler AG，Mercedes-Benz 母公司)宣布與美國第三大汽車廠克萊斯勒合併(New York Times,1998)，這使得總裁 Louis Schweitzer 開始積極考慮同業結盟以拓展雷諾的市場。就市場與產品互補性的角度來看，雷諾無法引起世界主要車廠的注意力，於是雷諾團隊決定評估與日韓車廠的合作可行性，最終因為韓國車廠當時的實力尚差，雷諾決定以日系車廠為主(Weiss,2011)。對主要事業版圖不出歐洲與部分拉丁美洲的雷諾來說，日産在亞洲、北美以及歐洲都有生產基地並具備相當的競爭力，就力求擴張市場板塊的雷諾是極為理想的合作對象；而雷諾的創新設計也可以與日産的務實技術 24.

(35) 產生互補之效。基於對日産現況的理解，雷諾高層提出幾點與日産合作的大原則，以協助日産解決財務困難，保留日産品牌，共建歐、美、亞產品戰略，保障就業為主。. 從 98 年初開始 Schweitzer 便與塙義一社長進行書信往來，表達合作意願；塙社長也積極回覆，其後數月兩間公司成立的工作小組進行了一系列的可行性與結盟綜效評估。98 年 11 月 10 日産正式邀請 Schweitzer 與執行副總 Georges Douin 及 Ghosn 親赴東京進行未來雷諾日産結盟願景的報告，而這一次的報告陳. 政治大剛性」的聯盟以保有各自文化，成立跨公司團隊研擬發展策略，這些論點讓日産立. 述當時減債 200 億法郎的歷程；12 月 Ghosn 又對日方提出雷諾日産應組成「非. 高層印象深刻(Weiss,2011)。. ‧ 國. 學 ‧. 不過日産也持續與其他車廠進行談判，主要對象是新成立的戴姆勒‧克萊斯. y. Nat. 勒；著眼點在於對方資本雄厚，到了 99 年初，日産跟雷諾的談判條件開始在財. er. io. sit. 務援助上相持不下。但 3 月 10 日戴姆勒忌憚日産龐大的債務，宣告退出；此時塙義一又再度聯繫之前曾經試探過的福特，無功而返。轉眼間，Schweitzer 的形. al. n. v i n 勢大好，日産陷入「選雷諾或孤立無援」 C h 之境，但雷諾總裁沒有趁火打劫的意思， engchi U. 3 月 13 日兩間公司 CEO 在巴黎達成初步協議。1999 年 3 月 27 日，雷諾 Schweitzer 總裁與日産塙義一社長在東京簽署合作協議，雷諾-日産聯盟(Renault Nissan Alliance)成軍，雷諾收購日産汽車 36.8%股份，日産柴油(日産卡車製造子公司 )15.2% 股份以及收購日産在歐的 5 間財務子公司 (Alliance Facts & Figures,2014)。. 談判結果分析與總結承第二章第二節所言，日産最終選擇的方式是「尋求外力協助」，綜合當時客觀條件考量，這是最為理想的一個解套模式。由於日産的問題主要是來自內部， 25.

(36) 在歷經幾任社長整頓未果後，企業文化已經呈現僵固的狀態，想期待組織內自行衍生的變革力量並不現實；也由於這一股文化蔓延到銷售與產品開發上，使得產品開發無法貼近市場、國內銷售亦無法與豐田、本田等主要對手看齊。而公司營運問題(負債過高、利潤率低、連年虧損)與資金後援(興業銀行)抽手的險峻情勢更迫使日産必需尋求外力協助至少先緩解當前金流問題。. 外力協助關鍵就是選擇合作對象，首先是異業結盟，以當時情況觀之並不現實，因為日産是一個負債累累、經營不果的傳統日本大汽車公司；要找對其有興. 政治大. 趣的異業，意即財力雄厚又願意承擔這間「大企業」負債的人選並不存在。. 立. 相較之下，同業結盟的可行性更高。就日産來講他們希望的結盟對象是：有. ‧ 國. 學. 龐大規模並且可以負擔當前的債務。國內兩大車廠豐田與本田自身經營穩定且無. ‧. 擴張意願，各種形式的結盟都不現實；以資金與全球營運規模來看，日産選擇當. y. Nat. 時美國第二大車廠福特以及新成立的戴姆勒-克萊斯勒作為首要談判對象。這是. er. io. sit. 日産方的談判背景。. al. n. v i n 在雷諾方面，是一個規模跟資金水位遠不及世界前五大車廠的歐洲小廠，而 Ch engchi U. 且又背負著剛從舊國營企業體系中轉型去尋找新出路的使命。而雷諾方面也意識到自己規模上的劣勢積極尋求合作夥伴，更甚之，雖然雷諾沒有像福特、戴姆勒克萊斯勒等大型汽車集團一般富裕，但是在積極整頓過後，其營收與現金儲備也為其積聚一定籌碼。. 雷諾日産結盟定局關鍵大廠無心：福特對與日産結盟一事不感興趣，而戴姆勒克萊斯勒雖經歷幾輪談判，不過最終選擇與日本三菱汽車合作(The Economist,2000)；所以日産希望得到庇蔭的計畫受阻。 26.

(37) 雷諾積極：雖然雷諾深知自己跟對手相比不占規模優勢，但雷諾對日産的優勢非常理解，對日産的困境的研究也更為透徹。他們意識到兩間公司的互補性，同時在談判過程也派 Ghosn 為代表在降低成本、減輕債務方面傳達積極正面的信息表示願意全力幫助日産。. 合作條件：雷諾與日産的結盟條件比較具有彈性，特別顧慮到兩間公司的文化背景差距甚大，運作模式也大庭相逕。再者雷諾跟日産達成共識-先解決日産危機再進一步發揮綜效。. 政治大由雷諾與日産的談判基礎觀察，這兩間公司是處於相對平等的基礎，雖然雷立. 諾予以金援，但關於整頓日産人選與方策日産本身還是有相當程度的話語權。在. ‧ 國. 學. 協議上，除了交叉持股，也沒有更細節的發展方針透露；可見兩方在未來合作上. ‧. 都先保留一定的轉圜餘地，並且堅守當前目標-整頓日産。可以說這樣的平等互. er. io. sit. y. Nat. 惠、目標一致的合作關係為緊接而來的整頓提供完善基礎。. n. 第二節整頓過程與方法 a. iv l C n hengchi U. 二、一先決條件建構組織診斷分析應塙義一社長指名，Ghosn 出任日産 COO 負責統籌日産整頓，在 1999 年 6 月正式就任前，已於 3 月跟隨一批親自任命的雷諾團隊赴日進行各層面的考察。透過一系列的訪問與調查，該團隊親自走遍日産日本國內的每一個角落，從研發中心到經銷商甚至訪談顧客，透過各種紀錄找出問題癥結並且逐步勾勒出復興計畫的藍圖。根據團隊的實察與診斷，他歸納出了拯救日産危機必需要根除的問題 (Ghosn & Ries,2005)： 27.

(38) 日産不是一個專注於獲利的車廠。日産對於賣車是賺是賠沒有具體的概念，而且高層也沒有掌握確切的獲利資料；團隊承認日産有意識到獲利能力的問題，但卻沒有掌握獲利不足的真相。1999 年日産銷售的 43 款車型中只有 4 款賺錢，而日産銷量最佳的車款 March 邊際虧損就達 15%。. 聲稱重視客戶，但缺乏實踐。當 CEO 想了解為何要開發某款產品時，而其中對消費者需求的考量為何，常常得不到答案；因為在產品開發時忽略了這一環節。相較之下豐田跟隨顧客就像影子一般，總是能在消費者之前開發他們需要的產品，. 政治大. 而當日産想趕超豐田時，當下就喪失先機了。. 立. 缺乏急迫性。他形容日産內部並沒有意識到當前危機的急迫性(比喻為：沒. ‧ 國. 學. 人知道屋子著火了)。他認為這一點跟日本人愛面子的傳統有關，日産人不會輕. ‧. 易承認自己的產品不好或公司營運出問題，因為這樣太丟臉。但 Ghosn 的說法是：. y. Nat. 當你病入膏肓時，還不好意思承認；這樣等於是放棄治療自己的機會。不放下臉. er. io. sit. 面承認錯誤，就難以重回正軌。. al. n. v i n 部門劃分嚴重。對於部門劃分的情形，Ghosn 特別解釋，這種情形以功能別 Ch engchi U. 部門最為明顯，以前在雷諾跟米其林都有經驗；不過在日産，他認為情形特別嚴重，公司幾乎到了完全缺乏跨部門溝通的狀態，甚至部門間還會隱匿訊息，只呈現好的一面。. 缺乏策略。Ghosn 認為這是日産所有問題裡面最關鍵的，他感到日産在企業經營上缺乏願景，公司高層對於未來 5-10 年發展也沒有明確目標。. 28.

(39) 突破結構性問題在釐清問題後，便開始建構整頓方案的建構，據 Ghosn(2002)在 Saving the. Business Without the Company 一文指出，他的大方向就是打破傳統。在打破傳統前提下，執行了兩項措施試圖先從根本上消弭日産企業組織本身的結構性問題。. 第一步是解散「系列」(Keiretsu)。新 COO 在上任後立刻發現，該經營模式使日産的資金受制於零散的投資之上，但多數持份對日産毫無幫助，反而讓自己. 政治大張。但事實證明，這些供應商非但沒有群起抗議，他們關注的核心價值在於日産立. 數百億日圓的資金被扣在對手身上；雖說出脫持股可能造成想維繫舊體制者的緊. 是否能夠繼續成為他們的顧客，至於持股與否則無所謂。. ‧ 國. 學 ‧. 第二步是企業文化的再造。日産當時的企業文化衰敗主要表現在對實績的不. y. Nat. 重視，而造成這個現象的原因就是「年功序列制」。當時日産的升遷與薪酬制度，. er. io. sit. 都是對越資深的員工越優渥，無關乎其績效。為了要改變這種現象建立更為實績導向的薪酬制度，企業文化整頓第一步就是取消年功序列制。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 實際採取的步驟是比較溫和的，假設今天要升遷一個主管職位，同時有幾個候選人時，這時年紀最長者將不再有優勢，而是對公司貢獻最大者會得到升遷。 Ghosn 也承認，在一間強調年功序列制的公司中，年輕經理人難免會碰到因為資歷淺造成與其他人共事上的困難；但他認為這應該視作對經理人管理技能的磨練。配合年功序列制的取消，日産的獎酬制度也應運調整；傳統的日資企業並不會給予經理人配股，而是將全部所得以現金發放，對考績優劣者的差別僅在於些微的調薪幅度(差者可能調薪 2%、優者可能調薪 6%)。同時薪酬制度也有相應調整，該年度考績最佳者至多可以得到本薪 1/3 的加給，更甚者還會給予公司的股票選擇權。 29.

(40) 另外，針對第二章提到的「他責文化」問題，整頓對策是明確的權責劃分。首先是裁汰「顧問」職務，最早的顧問職務設立是為了讓海外公司學習日本的生產實務；但當 90 年代全世界多數工廠都已經學會日本的生產技術後，日産卻仍繼續保留這些職務。在新政策指示下，這些顧問都要回歸正常管理職務，必需有直接的責任歸屬，同時他對於自己從雷諾帶來的工作小組跟後來日産新任命的經理人也都有明確的權責指標，當自己負責的部分出問題時，就得立刻改正；配合新的考績制度，也會有明確的指標衡量其貢獻度。. 二、二總體計畫. 立. 跨功能團隊. 政治大. ‧ 國. 學. 跨功能團隊(Cross-Functional Teams，CFT)是推動日産復興計畫的核心，也是新 COO 過去最為人稱道的管理手段，因為 CFT 緊密聯繫了能夠將計畫付諸實. ‧. 現的人力。Ghosn(2002)認為在功能直線與地區分工的組織架構下，同一部門的. sit. y. Nat. 員工不會關注自己權責以外的問題；透過 CFT 的工作方式，部門經理人能夠接觸. al. er. io. 到更全面的公司運作模式，並且不時對日常工作模式檢視與提出改善方案。這樣. v. n. 的運作模式除了能增進部門協調性，更可以透過不斷的檢視實務運作發現問題並調整公司營運模式。. Ch. engchi. i n U. 日産的 CFT 共分為 9 個群組(詳見表一)，每一個 CFT 設置兩個「領導」，他們都來自執行委員會負責協調與支援 CFT 的運作，雙領導制的目的是為了避免 CFT 專注範圍太小，並讓不同業務範圍的領導能夠互相制衡，發展出對企業整體有益的解決方案。每個 CFT 約有 10 位成員，其中一人是團隊的「領航員」負責主導所有議程與討論，領航員通常是擁有豐富前線經驗的中階經理人，並且對其專責領域的操作性問題有深刻認識。CFT 主要人員都是公司中階經理人，在每個主要 CFT 下還可能會設「子 CFT」以處理更細節的問題，每個子 CFT 也約由 10 人. 30.

(41) 構成。. 每一個 CFT 必需在 1999 年 10 月 18 日以前做出對降低成本與企業發展的建議報告；規則只有一條：不必畏懼、沒有禁忌、沒有限制。CFT 深信他們得從日産內部的診斷與經驗中找出問題的解套，共計有 200 名員工持續在 CFT 團隊中進行工作，並且與執行委員會的成員討論了共計 2000 條構思。CFT 最終決定權還是掌握在 9 位執行委院會成員身上(包括 Ghosn 本人)，但上級對 CFT 的期許是他們可以接觸公司各層面的營運議題，並且沒有任何提議是越界的(Ghosn,2002)。. 政治大從表一可知 CFT 首要項目就是商業發展，這可以視為企業層級的策略指標，立. 同時這也是 CFT 建構的一個特色。CFT 其實是圍繞著大策略而接續衍生出其他相. ‧ 國. 學. 關的項目，對一間車廠而言，企業存續關鍵掌握在產品，因為「車子賣不出去就. er. io. sit. y. Nat. 發展路線確立，才能讓剩下的直線功能圍繞其運作。. ‧. 無法獲得利潤」的，雖然當前各類型問題交雜共存，但當務之急還是得先將公司. 採購、生產物流與研發三者的領導互有重疊；這其實也體現了生產、物流與. al. n. v i n 研發是一體三面的存在關係。一般汽車工廠主要分為鈑件沖壓廠、噴塗場以及總 Ch engchi U 裝廠，在總裝廠裡面組立完成的汽車，大部分的零件並不來自同廠房，有些可能. 來自同公司的其他廠(如引擎廠)，有些甚至根本來自不同公司，通常為零件供應商。所以零件採購與生產其實是緊密連結的，而詳細的規格又基本以研發單位為準。這三個單位在未來復興的道路上必需扮演決定生產優化、降低成本以及具競爭力新車種的角色。. 31.

(42) 【表一】日産跨功能團隊(CFT)架構表名稱. 商業發展. 採購. 生產與物流. 研發. 領導. ‧海外行銷業務執行副總 ‧產品規劃執行副總. ‧採購執行副總 ‧工程執行副總. ‧生產執行副總 ‧產品規劃執行副總. ‧採購執行副總 ‧工程執行副總. ‧2002 年在日本發表微型車. 工程總經理. ‧供應商關係 ‧產品規格與標準. al. Ch. engchi. ‧供應商數目減半 ‧3 年內成本降低 30%. 32. sit. y. ‧工程 ‧採購 ‧設計. ‧生產效率與成本效能. ‧研發能力. er. ‧ 國. ‧. ‧2002 年發表 22 款新車預期達成目標. ‧生產 ‧物流 ‧產品規劃 ‧人力資源. 學. 團隊考核目標. ‧獲利成長 ‧新產品機會 ‧品牌認同 ‧產品開發時程. ‧採購 ‧工程 ‧生產 ‧財務. n. 代表功能. ‧產品規劃 ‧工程 ‧生產 ‧業務行銷. io. 產品規劃總經理. Nat. 領航員. 政治大採購總經理生產副總經理立. i n U. v. ‧關閉國內三間組裝廠 ‧關閉國內兩間動力元件廠. ‧進化為全球整合組織. ‧在 02 年把產能利用率從 53%提升到 82%. ‧每個專案增加產出 20%.

(43) 行銷與業務. 一般行政. 財務與成本. 車種削減與部品管理. 組織. ‧海外行銷業務執行副總 ‧國內行銷業務執行副總. ‧CFO ‧Deputy CFO. ‧CFO ‧Deputy CFO. ‧國內行銷業務執行副總 ‧產品規劃執行副總. ‧CFO ‧生產執行副總. 海外行銷業務經理. 財務經理. 財務副總經理. 產品規劃經理. 人資經理. ‧財務 ‧業務與行銷. ‧產品規劃 ‧業務行銷 ‧生產 ‧工程 ‧財務 ‧採購. ‧產品規劃 ‧業務行銷 ‧生產 ‧工程 ‧財務 ‧採購. y. (續)【表一】日産跨功能團隊(CFT)架構表. ‧組織架構 ‧員工激勵與薪酬. ‧ 國. ‧. Ch. engchi. sit. ‧生產效率與成本效益. er. al. n. ‧減少國內銷售子公司數目 20% ‧關閉 10%零售據點 ‧國內以「縣」成立銷售中心. ‧固定營運成本. io. ‧全球廣告委外給一間公司 ‧降低銷售與一般費用達 20%. ‧持股與非核心資產 ‧財務規劃結構 ‧營運資本. Nat. ‧廣告架構 ‧經銷結構 ‧經銷商組織 ‧激勵獎金. 立. ‧業務與行銷 ‧生產 ‧財務 ‧人力資源. 學. ‧業務與行銷 ‧採購. 政治大. i n U. ‧降低銷售與一般費用. ‧處分非核心資產. 達 20% ‧全球裁員 21,000 人. ‧淨負債減少一半 ‧降低庫存. v. ‧日本國內工廠在 02 年以前從 7 間減至 4 間 ‧國內汽車平台從 24 個減至 15 個 ‧降低零件差異度達 50%(提升共用度). 資料來源：Ghosn, Carlos (2002,Jan) pp.40-41 33. ‧成立全球總部 ‧成立區域管理委員會 ‧授權給方案監督 ‧導入績效制薪酬制度，包括股票選擇權.

(44) 業務行銷、財務及行政這三個 CFT 基本上就是要解決當前嚴重的營運赤字，使其盡早獲得正常利潤。所以在這三者的考核目標跟預期目標裡面可以發現多數都是關於刪減的議題，其中以降低成本為首要任務。. 車種削減與部品管理這個 CFT 裡面代表了公司幾乎所有的直線單位，事實上這個組織的設計，很明顯就是針對產品進行優化；而在產品優化的前提下，還必需達到更具彈性與效率的生產方式以及更低廉的生產成本，也不能讓質量有所缺. 政治大這是現行整頓計畫核心項目，需仰賴全公司的功能單位助其完成。立. 失。雖說負責的主管還是以銷售與生產為主，但從其代表功能觀察，方可推論出. ‧ 國. 學. 組織 CFT 則是為將來組織變革進行準備，這也是一個會涉及各直線單位的. ‧. CFT。本研究認為，該 CFT 與商業發展相互呼應，商業發展是新日産的未來走向，. y. Nat. 但要達到這個目標則有待新的組織型態達成。除了說日産舊組織積弊甚深外，特. er. io. sit. 別考量到日産未來還必需與雷諾進行長遠的企業聯盟，自然必需透過公司上下的團隊構思出一套最適合日法企業聯盟的新組織型態以因應未來的企業發展。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. CFT 其實是激發日本企業傳統非常重視的「現場力」(也是日産的潛在優勢)，透過集思廣益的方式，統合各方意見，創造出日産自己的解決方案；同時將日産的直線與功能部門套入新形塑的績效考核標準與企業文化中(菖蒲誠,2012)。CFT 是一個統籌性的管理工具，正是因為它完成了承上啟下的作用，把日産整個企業中的縱橫面向盡數涵蓋，進而建構出了一套上級同意下屬也樂意執行真正屬於日産全體所有的復興計畫(前屋毅,2004)。從日産 CFT 的方式中觀察，本研究認為， CFT 是否能對企業整頓起到作用，很大程度在它是否內化到組織運作本身或流於一種管理形式；只要企業的高層下令，勢必能讓組織進行調整增加「跨功能單位」，但這種單位很可能演變成原有直線功能主管額外的工作負擔，甚至淪為無意義的 34.

(45) 例行討論。而日産的個案中，首先就是把建構 CFT 放在企業重整的第一位，雖說 Ghosn 給了各級員工很大的自由度向公司獻策，但這些前提都是得在採納 CFT 作為新企業運作模式的前提下才能夠實現；反面推論，只要不遵守跨功能團隊運作模式的員工，將來很有可能在職涯發展上造受困境。. 復興計畫七大目標日産復興計畫(Nissan Revival Plan，NRP)發表於 1999 年 10 月 18 日，該計劃是 CFT 歷時三月所完成對危機「處方」。當這一份計畫發表時，Ghosn 意識. 政治大 NRP 的三個主要目標-恢復利潤、降低債務、達成營業利潤水準-任何一者沒有在立到內外部對日産過往虎頭蛇尾的整頓方案之失敗情感，在記者會最後聲明：如果. 時間內達成預期目標，COO 與其團隊(執行委員會)全體成員將辭職以示負責(日. ‧ 國. 學. 経ビジネス, 1999)。. ‧. y. Nat. 日産復興計畫的具體內容，其框架承襲自 CFT 的 9 大分工系統，提出七個大. er. io. sit. 類目的改進範疇，分別為：(一)、商業發展，(二)、採購，(三)生產，(四)、銷售與一般行政成本，(五)、財務管理，(六)、研發，(七)、組織。相較於 CFT 的. al. n. v i n 九個類目，少了「車種削減與部品管理」並把「行銷業務」和「一般行政」合併 Ch engchi U 為「銷售與一般行政成本」。. 在商業發展上，目標是取得獲利成長，方法包括新產品開發，強化品牌認同度；為此在歐、美、日三大主要市場各自調整旗下車款數，裁汰不必要的產品線，同時強打主力車款；並且聘任五十鈴(Isuzu)汽車的設計部部長-中村史郎成為新任的設計總監，打造跨國設計團隊，並且盡力讓全世界的日産汽車都保有家族特色。同時為加速對市場之反應能力，也將減少車輛平台數，並縮短車輛之交期，同時讓新發表的車款更快為消費者購買。日産整頓進程中對於設計部門的期許非常高，甚至有「日産改革=設計改革」一說，NRP 賦予了設計部門很大的位階提 35.