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第五章 結論
第一節 研究發現與討論
企業本質的認識與變革要素的建構
一間企業的興衰往往展現在其經營的數據之上，能夠取得正常獲利的企業，
給股東合理報酬的企業，通常這樣的企業就會被外界視為經營成果突出的企業。
相對的，獲利不如預期，出現虧損，負債累累的企業就被認為是經營不善。然而 這只是在財務層面的表象，若要深入企業經營層次的研究還會發現在財務數字的 背後其實隱藏了更多面向的事實。經營不善的公司有可能是全方面的衰敗，也可 能只是幾個原因造成。關鍵在於，企業本身體質是否健全、是否尚具備產品開發 能力、是否喪失核心競爭力、是否能在短期間內恢復正常營運。假設企業體質仍 完好，能夠進行組織變革，在短期間內去除對企業經營上的不利因素，則該企業 仍有機會回復正常營運水平。只不過要完成變革、扭轉經營還必需正確認識企業 本質與建構變革要素。
日産就是屬於體質健全，但身陷經營危機的企業；作為一間汽車廠，它的本 質沒有問題，實質競爭力沒有下滑，在世界車市仍保有基本地位。然而傳統的經 營模式、內部分化、員工與管理層不協調以及歷史上屢次出現的決策失誤，造成 經銷體系浮濫、產品開發停滯、銷售業績大幅下滑再加上外在因素催化而演變成 經營危機。急於尋求共同解決問題的幫手之餘，未來整頓情況也端看合作對象的 態度，假設最後和現金充裕資源優渥的跨國汽車集團合作，很可能演變成寄人籬 下，從此附屬於某大汽車集團，甚至於整個品牌完全消失。日産最終尋求了與其 有市場及產品互補性，並且共同利益較大的雷諾進行合作，也許不能立即在財務 上獲得大規模的支援，但相對正是因為更為平等的談判基礎使得日産能夠在整頓
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過後繼續發揮其企業優勢，轉而成為帶領整個聯盟的主要力量；在迫於時勢所逼 下選擇願意積極尋求解套的雷諾，反而成為日後公司整頓成功並繼續擴張發展的 一大關鍵。
企業為降低對於資源的依賴有很多方法，策略聯盟、成立合資公司或進行收 購都是常見的模式。日産與雷諾的合作關係卻並不能直觀的歸屬於特定一類，從 股權結構改變和資金挹注上觀察，是雷諾收購了日産；從計畫營運架構上觀察又 比較類似兩間公司成立 JV；而實際上的運作也許又更貼近策略聯盟。首先在雙 方平等的基礎下，各有各的利基，一方可以提供資金奧援與理想的管理人才；另 一方雖然處於危機，但其企業本質才是整個合作的重點。而「管理人才」這個因 素是之後整個整頓的催化劑；雖然管理人才可歸於「外來勢力」，但其團隊卻運 用內部的意見突破改革可能遭遇之困境，同時凝聚公司向心力。
日産變革成功關鍵在於凝聚力與急迫性之創造，但要如何體現出這兩個關鍵 元素則有待管理手段的催化。首先是系統性的認清公司本質，這又分兩個層次：
其一透過跨功能、跨部門團隊與密集內部訪談的方式得知內部信息和基層員工反 饋，不但可以整合公司意見，更能夠以站在問題產生制高點處規劃整頓決策。其 二，外部的力量很成功的將自己內化成公司的一部分，建立共同語言，專注傾聽，
當員工了解到外部團隊與他們立場是一致時，方更能跳脫溝通的藩籬；用包容的 眼光看待緊接而來的整頓政策。再者要建立使命感，一間公司的變革若要有效發 動，必需從上級開始就展現出絕對的使命感，只有當能夠超越問題的管理層動員 起來，才能夠由上至下感受到變革的急迫性，所以日産整頓團隊才立下重誓聲明
「不成功、就下台」以示其決心。為何許多變革往往流於口號和呼籲性質，其實 就是上層領導階級把變革的意圖當作行政命令一樣發布，特別在上下不同心的企 業更容易失敗，通常需要組織變革的企業皆有此通病；在該情況下員工會認為這 些異動只不過是平常諸多指示的其中之一而已，自然缺乏變革動力。
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圖六即是前述概念的具體化。以灰色圓圈作為企業經營問題之象徵，是企業 經營進程中的負能量；整頓團隊引導組織變革的先決條件就是從問題企業中汲取 正能量。本研究定義問題企業中的正能量為企業本質(如：生產、技術、市場優 勢)及員工，汲取正能量的方法可系統性利用跨功能團隊打破部門劃分、他責文 化問題，並明察企業本質；同時利用管理手段(如：傾聽員工心聲、對改革建言 之包容性、創造強烈使命感)建構「凝聚力」與「急迫性」兩大變革要素。當匯 集足夠組織正能量後，方能成功推動組織變革，最終擺脫經營問題。
跨功能團隊的活用與發揮
在整個變革過程中，不斷被提及的概念就是跨功能團隊，對革新後的日産來 說，跨功能團隊已經不再只是一種管理上的工具，而是一個內化到內部的企業運
【圖六】企業本質認識與變革要素建構示意圖
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作模式。跨功能團隊如今以各種形式在組織各個層面存在，不論是由上至下的雷 諾日産聯盟跨公司團隊，或是由下至上的跨部門密集會議，每一個企業的直線功 能環節都依循跨功能團隊的宗旨建構，本研究發現，日産的跨功能團隊隨著組織 變革過程中不同策略導向有不同的演變結果，下文將進一步分析整個跨功能團隊 的變遷趨勢。
跨功能團隊被引進日産之初就是為了完成整頓，當時面臨的情形是對外產品 開發受阻，銷售成果不佳，對內則飽受虧損與龐大的債務壓力。當務之急便是先 穩定經營狀況，解決債務與虧損再圖發展。跨功能團隊扮演的角色是整合公司內 部資源，求取最大共識，徹底執行處分非必要資產與在短時間內降低成本之任務。
很大程度上當時跨功能團隊尋求的是企業營運效率的提升，對於本質健全的企業，
跨功能團隊就是將企業個功能連繫在一起，使部門之間能夠顧及彼此的利益與難 處，設法在共識決情況下擬定在既定時程內擺脫危機的策略。不可否認，當新管 理團隊進入日産時已經做出突破傳統日本企業組織的結構調整，但僅止於結構調 整是不足的，特別是部門分化與他則文化蔓延多年的日産，必需適當利用管理工 具打破企業內部藩籬，用各部門自己的意見去形塑改善政策，同時也在過程中與 不同部門持續磨合持續發揮企業營運效率。
當完成整頓後，整個企業也已經習慣跨功能團隊的運作方式，並且體驗到跨 功能團隊帶來的實質幫助與提升，營運效率與獲利水平與世界主要競爭對手齊平；
企業層級策略的跨功能團隊就變成要尋求更大效能的創造。在落實綜效的階段，
跨功能團隊進化到跨公司團隊的階段，這代表日産已經將跨功能團隊的疆界推向 自身企業營運以外的範疇運用類似的手段尋求與合作夥伴的多贏局面；當公司策 略進入擴張時期，跨功能團隊的任務不但必需超脫在現有市場上取得更大的成果，
還必需集結全聯盟的力量去分析及研究如何在未來交通工具潮流及新興市場取 得先機的策略布局，即意就由上至下企業層級策略的角度觀察，日産已經將跨功
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能團隊運作得非常成熟；其之所以能夠順利推進與修正各時期的中期計劃，很大 程度得歸因於跨功能團隊作為一種管理模式的持續進化；本研究認為一個再好的 管理模式也不可能解決所有問題，即使是像跨功能團隊這種試圖尋求多贏的體系 也必需順應時勢尋求功能和本質上的突破與成長，該案例中體現了管理工具與時 俱進的道理，一來不至於被時刻變遷的外在環境所羈絆，二來也能配合企業策略 的發展取得成長。
表二總結了日産跨功能團隊的進化歷程，前述概括了跨功能團隊廣度的擴張，
而對整體企業經營上更具意義者在於深度上的增加。整頓完成初的應用多半是在 企業層級策略，也就是管理委員會或聯盟層次跨公司團隊做出的高級策略布局，
都屬於由上至下的管理模式。雖說從變革一開始日産就強調打破傳統部門劃分的 陋習，而透過跨功能團隊的運作也確實在策略層面得到了理想發揮；但就策略布 局的完整度觀察之，如何使員工有效產生對策略的回應才是真正規範企業運作與 策略一致的關鍵。日産很顯然已經注意到了這一點，所以在企業整頓後就推行一 系列的由下至上從跨功能團隊衍伸出的管理模式(V-up Program)，其中又涵蓋不 少在議題設定、會議與意見整合上的基礎工具(密集會議)，也等於是日本企業固 有現場力的再生；將原本日産企業經營理論中好的一部分下放到基層的跨功能管 理框架中，透過不同部門員工間針對中期計畫去構思特定解決方案，這種運作型
【表二】日産跨功能團隊進化表
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式其實就創造了策略的良性循環，除了上級策略能夠被貫徹以外，下級也能夠透
式其實就創造了策略的良性循環，除了上級策略能夠被貫徹以外，下級也能夠透