基層員工對策略回應之管理整合 )

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第二節 基層員工對策略回應之管理整合 二、一 策略回應模式

V-up Program

自 NRP 實行以來，CFT 已經成為建構公司總體策略的重要工具，但在 CFT 之 外還有另一個關鍵工具促成組織內部運作上的跨部門合作，就是在 NRP 完成該年 (2001)推行的 V-up Program(V-up)。前文已經介紹過在企業層及策略的總體布 局，但身為一間雇用員工數超過 10 萬人的國際級大企業，很難避免不出現上下 離心的問題；何況在整頓以前就飽受僵化企業文化之困以至於數度延宕不願面對 經營問題真相，最終危機爆發。雖然 CFT 在某種程度上可以確保策略運作上能夠 避免部門劃分、他責文化的問題，但畢竟這還是屬於由上至下的管理工具。本研 究認為，要使企業有效依循總體策略前進又發揮日本企業現場力與改善制度，最 好的方法就是讓基層員工、管理階級能夠親身參與部門層級政策的制定，一來可 以避免總體政策鞭長莫及，二來可以讓身處現場的團隊制定最得體的解決方案，

最重要的是可以讓基層員工學習與適應 CFT 運作模式，亦成為培養未來中高階主 管的搖籃。

Ghosn 認為 CFT 與 V-up 兩個重要管理工具是形塑 Nissan Management Way(NMW)的兩個車輪(CFT 是前輪、V-up 是後輪)(衫山泰一,2005)。日産內部對 V-up 的定義是「設定對公司業績有貢獻的議題，透過跨部門團隊的組織，活用現 行的管理工具把管理課題有效解決的方案」，並也可以將這個定義分為三個部分 來看：第一、設定對公司業績有貢獻的議題，確定改善議題是與公司總體策略一 致的；第二、利用跨部門團隊，這是之前 CFT 成果的向下延伸；第三、利用現行 管理工具有效解決問題，雖說 V-up 是從無到有自行設計的，但在進行 V-up 過程 中的許多手法都是已知的管理工具例如 TQM。V-up 是 CFT 體系的延伸，CFT 的產 出是對組織變革大方向的定位；V-up 是負責在 CFT 定位的方向下設定具體能夠

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幫助公司成長目標，研究實行可能碰到諸多議題探討達成方法的計畫(日産 V-up 推進‧改善支援チーム,2013)。

前文的章節曾經提到舊日産存在著部門劃分嚴重、他責文化蔓延等問題。亦 發現，員工當時沒有任何危機意識，這種與組織脫節的問題，很大程度可以歸因 於員工對公司沒有歸屬感。V-up 的引進，除了是 CFT 的延伸應用版本，更可以 視為下層員工對組織變革提意見方式系統化。讓員工在特定的執行模式中學習參 與決策與討論對當前困難的解決方案，除了能夠強化員工對公司現行發展動向的 敏感度，也是為其將來升上主管時做準備。透過不同角度與不同領域體驗 CFT 之 精隨，並將其應用於日常職場上，本研究認為這就是為何 Ghosn 說 V-up 是推動 公司前進後輪之原因。

執行架構

V-up 是 Bottom-Up 的管理模式，透過跨功能工作小組來解決日常營運上的 課題。V-up 總共有兩大步驟，第一、課題設定，又稱為 IDEA；第二、制定解決 方案又可分為 DECIDE 或 V-FAST 兩種，DECIDE 解決複雜(利害關係部門多)課題、

V-FAST 解決簡單的日常課題。日産將由執行委員會制定的中期計劃視為 Top-Down 的公司總體策略指示，而將 V-up 視為在中期計畫框架下的由基層發起的相 應決策工具(詳圖三)。

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從圖三的安排來看，左邊的決策議題就是屬於來自中期計畫的總體企業策略，

而 V-up Program 扮演的任務是透過由下至上給予達成中期計畫之中基層解決方 案支援。而整個 V-up 進行的核心便在於課題定義的環節，由於 V-up 的定位是輔 助中期計畫的大策略，位階是比較貼近現場員工，所以必需要明確限制能夠被處 理之議題，為此日産也義了不屬於 V-up 處理的範疇：(一)、缺乏課題解決承擔 責任的人員，(二)、職員與幹部對課題的認知不清，(三)、因政治手段而被影響 者，(四)、單純技術議題，(五)、與設計有關的情感因素，(六)、已確定解決方 案的議題。由於 V-up 是要取得利害關係者最大程度的合意，並且引導出對組織 貢獻度最大的解決方案，因此上述這些會造成思維過程困窘的障礙，在議題設定 時便一併排除。

運作方式與釋例

V-up 的運作方式分為兩部分，首先是議題設定 IDEA 流程，接下來是產生解 決方案的過程，而針對議題的複雜程度可分為較困難的 DECIDE 流程與 V-FAST 流

資料來源：日産 V-up 推進‧改善支援チーム(2013)図表 1-3,p.43

【圖三】V-up Program 架構與組織的關係圖

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程。DECIDE 是用來解決關聯部門多，直接責任關係人多，最終解決方案需要由直 線功能部門執行，至少要花三到四個月完成的議題；V-FAST 目標是迅速解決日 常的職場議題，一般由普通職員透過單日密集會議的方式就可以得出解決方案 ( http://www.nissan-global.com/EN/CONSULTING/V-UP/)。

在 V-up 進程中有幾個重要的成員，首先是整個專案的領導者 V-Leader，通 常由部長級的主管擔任；他可以任命 V-Pilot 為整個專案運作的監督，這兩位是 直接與整個專案有連結的領導，他們有權利調和各方意見依其中計劃策略需求做 最終決策。而 V-up 另外還有一套支援團隊班子，裡面的成員包括 V-Expert 通常 是有數次 V-Pilot 經驗的老手，Validator 負責以第三方的角度整合與分析團員 們的意見，以及 Facilitator 引導負責引導密集會議的進行。整個專案團隊中最 基本的隊員稱為 V-Crew 他們通常是來自各個相關部門的第一線員工；基本上在 V-up 團隊建構上仍然依循著 CFT「跨功能、跨部門」整合多方意見，集思廣益的 宗旨。

IDEA 進行模式

課題發掘：以中期經營計畫為方向，由各部門中去發掘必需解決的管理課題；

發掘的核心可以經營幹部為主或現場監督，只要在公司任何一個角落發現待改善 且對經營績效有貢獻的課題，即可提出。這即體現 V-up 在公司內部是由下至上 驅策員工去找日常公司營運尚有待解決的管理問題。

課題分解與定義：將前述提出之議題進行「分解」與「定義」，這個活動關 係到 IDEA 結束後，具體執行對策應該透過規模大的 DECIDE 或規模小的 V-FAST 完成。日産在課題分解上透過 MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)分析法，將一個大課題透過「不遺漏、不重複」的原則不斷分解，

再從這些被細分的課題中找出改善點。

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預定效果確認：把改善的成果盡可能的換算成金額，不管是實質的收益提升，

或是減少的無謂消耗，都必需進行執行前後的比較；同時呼應前一過程的各項小 課題，藉改善程度決定執行之順序。在改善前明確目標，數字化可達成效果的財 務指標；這種命題與手段的關係即呼應中期計畫上「確保質量、降低成本」的策 略目標。

方案承認：其實就是最終的執行方案的審核，整體方案將會由 V-up 活動中 的幾個要員如有關單位主管及 V-Pilot 審核過後，批准並做成「課題定義書」

從圖四的排序可以發現 DECIDE 跟 V-FAST 兩者最大不同點在於密集會議的 進行，由於 V-FAST 處理議題簡單，部門跨度小，所以等於是透過設計過的密集 會議把在 DECIDE 中要分成三步驟的方案建構在短時間內完成。申言之，DECIDE 重視的是更全面與完善的解決方案，而 V-FAST 則專注在職場上的意見協調與改 善工作環境等；以下將詳細解讀 DECIDE 與 V-FAST 之運作原理。

DECIDE

【圖四】V-up DECIDE 與 V-FAST 流程圖

資料來源：日産 V-up 推進‧改善支援チーム(2013) 図表 3-1,p.76 ;図表 5-1,p.145

V-FAST

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DECIDE 執行方式

課題議定與預設效果評價：以 V-Leader 為首，進行 DECIDE 專案團隊的建 立；前提是 V-Leader 必須充分了解本次專案的 IDEA 課題議定書，並藉此工具去 遴選團隊成員，設定解決方法，同時預估將達成之效果，V-up 的核心正在於有效 解決問題同時達成可衡量之財務指標。另外 V-Leader 會從課長級的職員中選任 一位 V-Pilot，要獲得 V-Pilot 資格還需接受相關訓練，內容包括對管理工具活 用、團隊精神維持、課題解決引導等；這種訓練模式等於對基層幹部潛移默化 CFT 的運作原理，同時建立其基本的管理職能。

建立團隊：C 流程是團隊建立的過程，V-Leader 統籌全局、V-Pilot 負責實 際團隊運作； V-Expert 負責對團隊的支援，視專案複雜度 V-Expert 可能有一 到三人。由 V-Pilot 依業務關聯度、課題關聯度選任約 6-7 名 V-Crew。另外 Validator 負責以中立客觀的角度分析隊員們的意見，引導出最具能體現「多贏」

效果的意見，

革新方案建構：這是正式團隊構思活動的開始，自此將以每週至少一回，每 回 3-4 小時的會議，總數約 10 回的歷程，研擬對策。其中又分為 I-1「現狀把 握」，I-2「關鍵原因掌握」，I-3「改善方案制定」。I-1 是依據現有資料分析問題 成因，特別重視客戶的與利害關係者的想法；透過腦力激盪的方式從各個角度提 出各種想法，再從這些意見中逐步整理出解決方案。到了 I-2 即當想法被整理出 來後，一步步透過資料檢證與分析推理引導出造成問題之關鍵原因。I-3 就是針 對這些原因，利用公司現有資源與直線部門的人力進行解決方案擬定。最終提案 將由 V-Leader 進行覆核拍板執行。

方案執行：在這個階段就涉及執行面的問題，首先是以 V-Leader 為中心向 有關業務部門介紹相關課題內容與執行方案；再者是將所有執行步驟具象化，讓

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有關人員更容易理解，以免處理不當成效未果。最後跟直線部屬的事前溝通，這 一步就是希望實際執行的單位能夠盡力配合，並了解未來在執行上可能會遇到的 困難與需要的資源，透過徹底的溝通讓 Deploy 過程更為順利。

改善與評價：執行過程中 V-Leader 會定期檢視執行的狀況，當有關人員完 成所有計畫實；V-Leader

改善與評價：執行過程中 V-Leader 會定期檢視執行的狀況，當有關人員完 成所有計畫實；V-Leader