將從「教育政治學」「教育心理學」「教育經濟學」「社會科學」等四個向度加以說 明，經由對校務評鑑理論的認知，產生積極性的校務經營策略。現陳述如下：
（一）教育政治學 1.專業分工
「專業分工」是科層體制管理學派最重要的組織管理原則之ㄧ，主張組織內的工 作分配，必須依據員工的專長分配，使人盡其才、才盡其用，每一個員工均可透過其專 長之發揮，對於組織產生「價值最大化」之貢獻。對個人而言勝任愉快做自己較喜歡有 興趣做的來有成就感的事務；對組織而言，由於毎一個人的滿意度及貢獻值提高，具有 交互作用正向的引導功能，也增加了組織總體產能，提高組織體的競爭力。（鄭崇趁，
2006）
專業分工運用在校務經營上，有諸多途徑，因每個人專業領域的不同，其所投入的 領域以及所發揮的影響力也有所不同：1.應考量行政人員的性別、年資、學歷等背景變 項，依據個人專長作適當的遴聘。2.科任或級任依專長排課；特殊專長老師擔任社團活 動的行政協助與指導老師。
校務評鑑實施是學校所有人的職責，在加強觀念宣導，提升教師評鑑認知與自評知 能，進行校務評鑑相關會議聽取意見，辦理說明會與相關單位(教師會、家長協會、校 長協會)協調尋求認同，讓大家以積極正面的態度面對準備工作，確實進行自我評鑑，
發揮團隊合作力量；這正顯示專業分工是讓受評者參與互動最好的行政作為。
2.目標管理
目標管理的三個要點：（一）首先必須確定組織的整體目標；（二）每位主管根據 組織整體目標，以實施自我控制的管理方式；（三）實施分權及績效考核，每位成員為 自己的目標負責（吳清山、林天佑，2005）
目標管理運用在校務經營的優點：（一）工作目標明確，行事具有方向感；（二）
具有賦權增能效果，同仁肯為工作付出；（三）權責分明有利於績效責任的實施；（四）
目標能夠當做基礎條件之檢核，以及校務發展階層之規劃。
校務經營運用目標管理較為常見的事項：（一）訂定校務中長程發展目標；（二）
設定學校幹部及教師職務工作任務；（三）定期（如每週）檢討工作任務實踐程度；（四）
設定主要事務工作標準作業流程，並定期檢討符合程度；（五）設定教師教學表現及學 習成就表現目標水準，督促全校師生共同達成；（六）發展團隊階段性目標，做為各種 教師行動團隊、學生校隊漸進卓越的表現階梯。
3.願景領導
鄭崇趁（2006）認為願景領導是指學校校長運用學習型組織理論「建立共同願景」
的方法，帶領學校行政幹部及教師職工共同討論，形塑學校發展的共同價值、信念和目 標，做為引導同仁共同努力的方針。學校共通願景包括兩大條件：「邁向組織目標」並 能適度「反映成員心聲」。
願景領導具有下列功能：（一）共同形塑努力的圖像；（二）為工作目標與工作任 務註解連結；（三）提示更具前瞻性、未來性的努力方針；（四）做為凝聚士氣，整合團 體共識；（五）提升組織核心價值，發展學校特色。
願景領導在學校的運作通常有下列具體程序或步驟：（一）領導同仁形塑願景或檢 討修訂原有願景；（二）將願景標示或懸掛學校最中心，師生最容易看得見的位置；（三 適時向全校師生解讀願景意涵，將遠景做為學校活動方針；（四）重要教育活動開幕或 閉幕致詞時，適時結合學校願景闡述其教育意涵或價值；（五）定期（半年或一年）共 同檢討願景之妥適性，必要時修訂、重新公佈。
4.扁平化（參與式）領導
扁平化領導意指學校領導人，做決定時充分徵詢組織各層面人員意見，尤其是最 基層員工，其心聲仍有管道充分提供校長參考，扁平化領導又稱變形蟲組織，也近似參 與式領導或參與式決定，「變形蟲」或「扁平化」指組織運作的方法揚棄「階層分明」
外貌，類似變形蟲，提供彈性的觸角，或扁平多元的管道，其主要目的，均在增進員工 參與決策的程度。其運作優點：（一）較能關照基層員工的需求：（二）有較多管道讓校 長了解校務實際運作情形及成員滿意度：（三）主要幹部執行決策較能精準而少偏差。
在領導上的具體作法：（一）校長採行走動服務，時常至各處室及教室，了解基層 職工與教師服務實情，及其對校務的意見；（二）校長多與家長會及教師會代表接觸，
了解一般家長及教師同仁對學校的期待；（三）提供管道讓師生職工均有機會適時表示 意見；（四）做決定時能夠均衡關照主任、組長、教師、學生、家長、社區代表、學者 專家、教育局長官的多元之共同意見，並以全校師生（利害關係人）之最大價值考量。
（鄭崇趁，2006）
洪梓祥（2003）研究發現：校務評鑑內容與指標的制定，要有教育行政人員、學 者專家與學校人員的參與；劉麗卿（2004）研究發現：加強對學校人員的觀念宣導，明 白校務評鑑是需要全校共同參與；郭玲如（2004）研究發現：進行校務評鑑前，召開相 關會議，聽取學校人員之意見，以尋求認同加速校務評鑑的推動；驗證了集體參與、尋 求認同的重要性。
由此可知，校務評鑑通常要求校長、主任、老師、學生以及家長、社區人士共同 參與；學校領導人凡事應以全校師生（利害關係人）之最大價值考量，不管是校務評鑑 的內容、校務評鑑指標的制定、校務評鑑的觀念宣導，都需要有教育行政人員、學者專 家與學校人員的參與，有參與就有瞭解，有瞭解就有關懷，有關懷就有支持，有支持就 有行動，有行動就有力量，基於此，很清楚的驗證：扁平化（參與式）領導是辦理校務 評鑑不可或缺的行政作為。
5.賦權增能(Empowenment)
「權能」(empower)依據 Random House Dictionary of the American Language 在 1966 年版本之解釋包含兩種意義，其一指給予權力或權威;其二為使能夠或允許的意 思。權能係指個人更專業、更成長的作用歷程，權能不能被單純界定為「給于」或「取 得」的歷程，它是經由互動關條而發展出的狀態與作用。第四代評鑑的精神在於利害關 條人之參與，強調在資訊交流過程中達成共識，賦權增能評鑑的理念及從此開展出來。
賦權增能並不單是「我給你權力」，它有一個很重要的假設，即是「我相信你有能 力」。正是因為相信組織成員有能力達成任務，因此賦權增能評鑑的基礎，源自於參與
的理論，在做決定的過程中得到參與者更多的承諾，並使其在齊心共責、團隊共榮的信 念下，產生對組織具有更大的支持與熱忱；賦權增能評鑑有一個非常明確的價值取向，
它的設計是運用一種自我評鑑和反省的形式，來協助人們幫助他們自己和改善它們的計 劃或規劃，計劃的參與者實施自我評鑑，並扮演典型協助者的角色；外部的評鑑者通常 是計劃的內在能力，提供有如教練或額外協助者的服務(陳美如、郭昭佑，2002)。
綜合上述所言，賦權增能評鑑是計劃持續改進過程的一部份，它同時提供回饋給 計劃參與者與評鑑案主，期望透過此一過程，凝聚全員共識並達成教育績效；而校務評 鑑分自我評及專家訪視評鑑，自我評鑑的實施過程，為校長授權由學校成員及家長所組 成之自我評鑑小組，針對學校整體發展進行評鑑，並藉由評鑑的過程找出問題所在，凝 聚成員共識，共同為實現教育目標及組織目標而努力；誠如陳劍賢（2002）建議：校務 評鑑對學校校務之發展很重要，應納入學校一般行政計畫辦理；評鑑的重心已由外表轉 變為內在的自我，亦即由訪問評鑑價值與真實的判斷變為自我評鑑決策的歷程，因之應 加強學校自我評鑑；彰顯了專業自主自我評鑑的精神；此項精神與教育行政學上的賦能 增權之理念相近。
6.績效責任(Accountability)
從教育行政演變的觀點言之，一九 O O 年代注重效率（efficiency）一九五 O 年代注重均等(equity)，一九七五年後至今強調效能（effectiveness）也就是卓越 (excellence)的觀念，這三個 E 代表了二十世紀的重要行政理念。吳清基(1990)認為世 界主要先進國家所進行的一連串教育改革，其目的莫不尋求改進教育，提升教育品質，
而追求卓越、提高績效已成為當代教育思潮的焦點。於是乎，教育績效責任的觀念便開 始被大眾所接受並應用。基本上，「績效責任」是個人或團體對其行為或工作負責的狀 態與表現，然後就其表現情形經過評估之後，給予適當的獎懲(吳清山，2001)。由上述 定義可看出「績效責任評鑑」同時兼顧個人與團體目標的需求，在教育行政學上符合個 人需求即為注重效率的觀念，符合團體目標的需求即為注重效能的觀念。國內學者論述 如下：
張德銳(1994) 認為在學校組織中，學校效能的提升，有賴於績效評鑑功能的發揮;
而績效評鑑的功能有「提供回饋」、「自我成長」、「在職訓練」、「激勵士氣」、「分配獎賞」
或「人事決策」，其最終目的乃在增進學校的辦學效能。張清濱(1997) 認為績效評估的 目的功能為:促進教育改革、提高教育品質、鼓舞工作的績效、決定工作的分配、作為 行政決定的依據、協助規劃員工的訓練與發展、增進了解、消除疑慮、塑造優良行為、
保護員工的工作權。吳清山(2001) 認為學校績效責任之功能有三:
1溝通的功能：學校績效責任建立在有形的資料上，學校可透過有形的資料，向社 會大眾或家長說明學校營運的目標與得失。2控制的功能：政府相關單位可透過績效責 任的實施，掌握學校發展狀況，績效優良者給予獎勵，未達績效者，則要求其改進。3.
1溝通的功能：學校績效責任建立在有形的資料上，學校可透過有形的資料，向社 會大眾或家長說明學校營運的目標與得失。2控制的功能：政府相關單位可透過績效責 任的實施，掌握學校發展狀況，績效優良者給予獎勵，未達績效者，則要求其改進。3.