第二章 文獻探討
第三節 動態能力
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第三節 動態能力(Dynamic Capability) 一、 動態能力觀點
動態能力觀點假設經理人在理性地分析條件下，針對企業的流程、資產配置 與路徑等分析，依內在環境(流程、資產配置與路徑)在產業結構中的策略性資產 之累積能力、複製能力與獨特性(或不可模仿性)等，決定其未來因應的策略。
1990年代中期之後，學者對動耐能力理論的研究日益重視，探討動態能力 的研究文獻也逐漸豐富，Teece, Pisano and Shuen(1997)提出動態能力為組織 整合、建立、重組內外部能耐，以因應外在環境快速變動的能力。動態能力反應 組織在既有的路徑相依與市場位置中，完成全新與不同於以往競爭優勢的能力。
之後 Eisenhardt and Martin(2000)將動態能力進行重新定義化，他認為動態能力 是組織在整合、重組、取得與釋放資源的流程中，達成組織資源的重新調整，以 配合或創造市場變動的能力，而這些能力的培養需要透過組織的學習機制來取得。
組織內的知識管理可以幫助組織進行知識整合與交流，而組織內良好的知識整合 則可以提升組織善用資源的能力，並協助組織做出正確的決策。
Eisenhardt and Martin(2000)定義動態能力為企業使用資源的過程，企業的 動態能力可以由下述四個部分來觀察：
(一) 策略與組織流程：學習例規、資源整合、企業內資源的重新分配、
資源的取得與釋放、現有資源等都是重要的動態能力。
(二) 最佳實務(Best Practice)：從表現優異的公司擷取有績效的流程，
如產品發展、跨功能產品團隊，經驗之同質性、加強外部之溝通等。
(三) 動態能力的形式常隨市場之動態性而異：在中度變動市場中，動態 能力是模糊的、複雜的，可預期的、可分析的依附在現存知識的流 程中，即類似傳統例規之概念。在高度變動市場，動態能力是模糊 的、簡單的、經驗的、反覆的流程，依賴快速建立之新知識，反覆 執行，然其結果卻難以預期。
(四) 學習機制：完善的學習機制能促進能力的演進，如將經驗書面化，
從失敗中學習等。
Luo(2000)提出動態能力是企業創造、配智和更新組織基礎的能力，含能力 取得、能力配置、與能力更新。Zollo and winter(2002)也提出一項在集體行動下，
具學習性的穩定模式，透過此模式讓組織能夠系統性的產生並修正其營運例規，
以追求更精進的效能。動態能力是透過經驗的累積、知識的連結與知識的編碼等 三種學習機制演進而產生。Zott(2003)指出動態能力是一組引導資源配置的例規 或流程。動態能力為嵌入在組織例規中的過程，引導企業資源配置與營運例規的
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發展。
Teece et al.(1997)於”Dynamic capabiities and strategic management”中 針對一些要素進行分類，而此舉有助於決定廠商的獨特能力及動態能力的形，該 篇文章中將動態的過程分為三類，分別是 processes、positions 及 paths，因此，
組織的流程、廠商的資產定位以及模式，以及演化路徑，即解釋了廠商動態能力 的形成及其競爭優勢。其中，組織流程係指廠商組織本身和其管理的慣例 (routines)；定位則為廠商擁有的專屬性資產(firm-specific assets)，如：技術、
智慧財產權、互補性資產、顧客基礎與外部廠商間的關係…等；而路徑意謂廠商 選擇的策略過程及形成路徑依賴的過程，以下逐一介紹三類動態能力的形成要 素。
(一)組織及管理流程(Organizational and managerial processes)
組織流程通常指的是營運慣例及學習現有實務的型態。組織及管理流程又包 括組織內部的協調整合(Coordination/integration)、學習(Learning)、重新建構及 營運模式的轉移(Reconfiguration and transformation)。
首先協調整合乃是一個靜態的概念。在這裡要強調的是外部技術及內部活動 整合的重要性。與外部廠商間的協調整合活動通常會形成一個組織協調的慣例。
而能耐通常是鑲鉗在廠商獨特的協調與整合的作法當中。組織運作的流程通常有 著高度的連貫性，因此要突然重組建構通常是有其困難度的，因為此舉通常會導 致整體系統化的改變。
其次在內部學習方面，學習本身含括了一些關鍵的特性。1.學習的層次包括 組織及個體的技能，學習的過程通常是透過個體的模仿以及師徒制來進行。2.
組織知識的形成通常是來自於一系列活動的型態及慣例所形成，而慣例的形成通 常來自於一個對於特定問題之成功的解決方案。因此，在這裡要呈現的是透過組 織間的學習，開啟管理流程的協調之門。
最後重新建構及模式轉換的過程，其本身就是一種組織的技能。此外在此之 前，必須不斷的針對外部環境及競爭者的動向進行偵測。然而，由於重組的過程 必須花費許多成本，因此，廠商應發展一套有效率轉變流程，以期降低重組和改 變所帶來的成本，並從中獲取利益。
(二)、定位(position)
定位在此所指的是企業握有獨特且專屬的資產(firm –specific assets)，包括 技術性資產(Technological assets)、互補性資產(Complementary assets)、財務 資產(Financial assets)、商譽資產(Reputational assets)、結構資產(Structural assets)、制度資產(Institutional assets)、市場資產(Market assets)及組織疆界 (Organizational boundaries)等。
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對於技術性的資產而言，其所有權及使用權很明顯會形成廠商彼此間主要的 差異點。當充滿成長機會的新興市場需要 know-how 時，由於這些知識通常很難 透過市場交易取得，或是廠商不願意在市場上出售獨特的技能知識，使得其他廠 商無法進入。對於互補性資產而言，技術創新常需要使用一些特定的相關資產來 生產及傳遞新的產品及服務的內容。就財務資產而言，廠商的現金部位和槓桿程 度是具策略意涵的，當組織中沒有任何可取代現金之資產時，廠商將無法散佈重 要的資訊至外部市場予其他潛在的投資者，亦即廠商的短期活動會受到資產負債 表的影響。
對於商譽資產而言，商譽被視為是無形資產，使得廠商能因此在市場上達到 多個目標。而商譽的主要價值體現也來自於外部市場。對於結構資產而言，組織 的正式、非正式的結構，以及和外部廠商的連結對於創新的速度及營運的方向均 提供了一個很好依據點。對於制度資產而言，環境通常無法僅根據市場來加以定 義，然而制度本身即是一個企業很重要的環境原素，在此要進一步強調的是廠商 因為所聚焦的市場和區域不同，因此也會形成不同的制度資產。對於市場資產而 言，廠商為了適應環境，使得廠商必須不斷改變其市場定位；市場資產除了表現 在市場佔有率外，亦可能影響廠商本身的創新研發方向、定位與表現。最後在組 織疆界方面，疆界通常指的是廠商營運的疆界區位，而疆界不僅和技術和互補的 資產有關，而且和組織與外部組織合作的本質也有關，相較於透過市場，合作是 可以透過組織內部的鏈結(垂直整合)來達成。
(三)、路徑(path)
即指企業未來的成長方向，通常受到過去發展路徑或是既有常規限制，因而 產生路徑相依(path dependence)的現象。企業發展的路徑可以分為路徑相依 (Path dependencies)與技術機會(Technological opportunities)等兩個層次。
首先在路徑相依方面，廠商現有的地位通常來自於它所呈現出的路徑。而產 品和要素價格的改變其回應通常是突如其來的。路徑相依的辨識通常是透過一種 歷史回溯的方式。因此，廠商先前的投資及發展的慣例常會限制其未來的策略行 為。此時當學習環境改變時，要隨時不斷釐清其因果關係的變化為何，而路徑相 依乃是一個由需求面所趨動的現象，隨著消費者新的使用需求，而趨使技術或產 品的發展更加完善，形成網路外部性及從使用中學習等特性，因此，在路徑相依 的特性下，並不存在先進者優勢。
其次在技術機會方面，路徑相依的概念若往前推的話，可以透過辦識產業中存在 的機會來達到。因此，技術的發展通常是比較容易追溯的，然而市場存在的技術 機會不全然會外顯於產業，主要是因為廠商可能投入的是一些基礎的科學研究。
再者，技術機會的運作也會因為組織結構的不同，而有不同的發展。然而在此對 我們而言更重要的是一些前膽性科學的發展速度及其方向。
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本章探討策略理論的發展背景，包含資源基礎觀點、能耐基礎成長策略即動 態能力理論的發展等，本研究的重點在於研究個案公司在過去產業的資源以及競 爭優勢的累積，如何進入新的市場領域，個案公司如何整合、建立、重組內外部 能耐，以因應外在環境快速變動的能力，反映個案公司在既有的路徑相依與市場 位置中，發展全新與不同於以往的競爭優勢的能力。