不論是日本或我國之股份有限公司法制，皆要求董事會對於公 司業務之執行，應以合議制之方式作成決定（日本「商法」第二六
○條之二；我國公司法第二○六條第一項）。至於美國法曹協會所 擬訂之「模範商業公司法」，原則上規定除非法律另有規定者外，
董事會僅能以決議方式作成決定45。
事實上，根據心理學家及經濟學家在組織行為領域之研究成果 顯示，雖然個人在創新方面，可能會有較佳之表現，但集體決策在 特定情況下，卻能優於單獨之個人決策。亦即，事實證明並非「一 個和尚挑水喝、三個和尚沒水喝」，集體決策在特定情形下，不僅 優於其成員之平均決策，亦優於其集體成員中之最佳個人決策，而 可能是「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」。早於一九三○年代，學者 Marjorie E. Shaw即以四個在學生所組成之團隊與單一個人相比 較，分析其解決各種問題之成效，並得出團隊合作較單打獨鬥能正 確解決問題46。此外，依據學者Alan S. Blinder & John Morgan最近 所提出之研究成果，得出集體決策速度較個人決策速度快速，且就 決策品質而言，集體決策平均高出個人決策3.7%。雖然前者不具 統計學上之顯著差異性，但後者則具統計學上之顯著差異性。又因 其速度及準確反應在得分上，因此學者Alan S. Blinder & John Mor-
頁294；王志誠，股東會之權限及議事原理，月旦法學教室，27期，頁74-75，
2005年1月。
45 See Model Business Corporation Act Ann. 8.20 cmt. (1984 & Supp.)
46 See Stephen M. Bainbridge, Why a Board? Group Decisionmaking in Corporate
Governance, 55 V
AND. L. REV. 1, 12-13 (2002).−323−
gan又檢視當組成要素轉換時，集體或個人何者較能正確預測其指 標 。 研 究 結 論 顯 示 ， 集 體 答 對 率 是89.3% ， 而 個 人 答 對 率 為 84.3%47。
此外，晚近興起之新制度經濟學派（new institutional econom-ics ） ， 主 要 從 有 限 理 性 （ bounded rationality ） 、 決 策 偏 好
（decisionmaking biases）及代理成本等角度出發，對於集體決策與 個人決策之優劣問題，提出精闢分析。新制度經濟學派認為由於人 類之認知、計算技術及其他智力工具有其限度，將會導致其實際上 無法作出可以獲得最大效益之決定，而發生所謂有限理性之問題。
藉由集體決策可集合作成決策所需要之資訊及知識，適度解決有限 理性之問題，而作出較高品質之決定。此外，集體決策雖可消除個 人偏好及過度自信所產生之非理性行為，但因高階經理人或執行長 可能透過控制資訊、報酬機制及排除麻煩製造者等方法，以引導集 體決策之方向，因此採取集體決策時尚應注意公司治理之相關問 題。另外，集體決策亦較能防止自己交易或怠忽職務之情事，而可 抑制代理成本之發生48。
應注意者，雖然採取集體決策方式之董事會，其決策品質可能 較高，但就依董事會之授權而具體執行業務之代表機關而言，究竟 是採取單獨代表制或共同代表制較佳，並未在上開實證研究之範圍 內。理論上，公司之代表機關採取單獨代表制或共同代表制之主要 差異，應在於共同代表制具有互相監督或制衡之功能。
47 See ALAN S. BLINDER & JOHN MORGAN, ARE TWO HEADS BETTER THAN ONE?: AN
EXPERIMENTAL ANALYSIS OF GROUP VS. INDIVIDUAL DECISIONMAKING 15-16 (Nat’l Bureau of Economy Research, Working Paper No. 7909, 2000), available at http://www.nber.org/papers/w7909.
48 See Stephen M. Bainbridge, supra note 46, at 19-41.
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二、大董事會與小委員會
從美國公司法之發展史而言，早期雖規定董事會應由三位以上 之董事組成，但目前則普遍無此要求49。例如德拉瓦州「一般公司 法」即規定董事會由一位或數位董事組成50。相反地，我國公司法 則仍規定股份有限公司之董事會，設置董事不得少於三人（公司法 第一九二條第一項）。至於日本「商法」亦規定股份有限公司之董 事應有三人以上（日本「商法」第二五五條）。
雖然由董事會所作成之集體決策，其決策品質在特定情況下優 於個人決策，但究竟設置何等規模之董事會最為適當，則為另一重 要問題。觀諸董事會規模之實證研究成果，雖有認為董事會規模與 提升財務績效具有統計學上之顯著相關性51，但因其潛在影響並不 顯著，仍不足以奉為圭臬。相反地，亦有研究結果顯示，董事會規 模大小與其績效表現並無直接正相關52。基本上，大型董事會不僅 有利於廣納各界專家，以發揮整合相關資源之功能，亦隨著公司業 務之複雜化，而有助於提升其監督功能及指導功能。
相反地，大型董事會卻較易發生爭辯，而降低其集體監督高階 經理人之能力。質言之，高階經理人即得藉由合縱連橫（coalition building）、選擇性資訊管道（selective channeling of information）
及分化取勝等方法，從董事會之決策中獲利53。此外，當董事會規 模愈大，濫竽充數者是否隨而增加，而有必要適度控制董事會規模
49 Id. at 42.
50 See Delaware General Corporation Law § 141 (b) (2003, West).
51 See Dan R. Dalton, Number of Directors and Financial Performance: A
Meta-Analysis, 42 A
CAD. MGMT. J. 674, 676 (1999).52 See Sanjai Bhagat & Bernard Black, The Uncertain Relationship Between Board
Composition and Firm Performance, 54 B
US. LAW. 921, 941-942 (1999).53 See Stephen M. Bainbridge, supra note 46, at 43-44.
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之大小，以發揮其應有之效率，亦為值得注意之課題。
又為避免大型董事會所可能發生之流弊，任由董事會依其實際 需要，透過設置各種功能性委員會之方式，引進具有專業性及獨立 性之獨立董事，並將董事會職權分別交由各種功能性委員會執行，
似可降低高階經理人對董事會之不當影響，而有效降低代理成本。
至於究竟應設置何種功能性委員會，始符合公司之實際需要，則應 由董事會自行決定，而非以法律強制其設置。