第二章 文獻探討
第四節 商業模式
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第四節 商業模式
一、 商業模式定義
商業模式(Business Model)又稱經營模式、營運模式，最早出現在 1957 年 Bellman 和 Clark 所寫的期刊文章內。但是直到 1990 年代後期電子商務興起，
商業模式才逐漸成為一個獨立領域，受到學術界與實務界的廣泛關注(George &
Bock，2009)，迄今為止，關於商業模式的研究與討論越來越多，然而學者們對 商業模式的本質概念仍未達成共識。
Linder & Cantrell (2000)認為商業模式是組織創造價值的核心邏輯。而後，
Petrovic & Teksten (2001)延續 Linder & Cantrell 的概念，提出商業模式是透過一 系列實際流程來創造價值的商業系統邏輯。Amit & Zott (2001)表示商業模式是 指，為了從商機中創造價值而設計的交易內容、交易結構和交易治理。
而Weill & Vitale (2001)則從不同角度定義商業模式，Weill & Vitale 認為商業模 式可用來說明企業與其他利害關係人如顧客、供應商、合作夥伴之間的關聯，
目的在於辨識產品、資訊與資金流向以及主要參與者能獲得的利益。Dubosson‐
Torbay, Osterwalder, & Pigneur (2002)提出商業模式是企業向一個或多個目標客 層創造、行銷及傳遞價值和關係資本的組織架構與合作夥伴網絡，其目的在於 產生常續性收益。無論是Weill & Vitale (2001)還是 Dubosson‐Torbay et al.(2002) 的定義，皆從經營策略觀點揭示企業與外部環境的互動，思索其利益和動機。
此外，Magretta (2002)則以案例完整描述企業如何實際運行其商業模式，並強調 各個部份如何互相搭配組成系統。Morris, Schindehutte, & Allen (2005)認為商業 模式是一種描述企業如何整合內部系統於策略方向、經營結構、經濟利潤方面 相互關聯的變量，以在特定市場中建立可持續競爭優勢的簡潔表達。
Osterwalder, Pigneur, & Tucci (2005)指出商業模式是一種由許多構成元素相互連 結組成的概念性工具，用來表達企業的商業邏輯。
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2001 Petrovic & Teksten 透過一系列實際流程來創造價值的商業系統邏輯。
2002 Dubosson‐Torbay et al. 企業向一個或多個目標客層創造、行銷 及傳遞價值和關係資本的組織架構與合
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二、 商業模式組成要素
為了更深入理解商業模式，眾多學者對商業模式的組成要素進行了研究。
Applegate, McFarlan, & McKenney (1999)認為商業模式應由概念、價值、能力三 者組成，概念描述的是企業經營策略與商業機會;價值代表著企業提供給投資者 及其他利害關係人的效益;能力則為執行策略所需的資源，而這些組成元素也能 與組織的營收、成本、資產模式相互連接。Alt & Zimmermann (2001)則指出使 命、結構、流程、收入、法律事務、技術代表商業模式的六個因素，使命是商 業模式最重要的因素，其決定企業整體的願景、策略目標、價值主張以及產品 或服務的特點;結構決定了構成特定價值鏈或價值網絡的角色和媒介;而流程詳 細展示出組織架構，以及價值創造過程的相關因素;收入是商業模式概念的基 礎;法律事務需要考量到企業經營的所有方面;最後，技術對科技業而言，既是 約束也是驅動力。Alt & Zimmermann (2001)認為商業模式是由許多維度交錯建 構而成，不存在單一維度的商業模式，而這六個因素是創造商業模式的一種框 架。Chesbrough & Rosenbloom (2002)將商業模式視為解釋價值主張、識別市場 區隔、確定價值鏈位置以及制定競爭策略的存在。相較之下，Afuah &
Tucci(2003)則認為商業模式應該以價值為中心，並透過範圍、定價、能力、營 收來源、相關活動、顧客價值、實行性、持久性所構成。以上關於商業模式組 成要素的觀點，雖然聚焦的重點不同，但都在不同程度上體現對「價值」這個 關鍵要素的重視。
Osterwalder & Pigneur(2002)提出，商業模式是企業策略概念化與架構化的 運作，同時也是日常商業流程運轉的基礎(圖 2-6)。換句話說，商業模式與策 略、商業流程之間並不能劃上等號，因為其在商業邏輯內分屬於不同層次，且 各自扮演不同的作用和角色。另外，Osterwalder & Pigneur(2002)認為商業模式 由以下四個構面組成: (1)產品服務，涵蓋所有企業提供具有價值的相關產品或
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圖片來源:整理自Osterwalder & Pigneur(2002)
Osterwalder (2004)在此基礎上面，進一步闡述企業商業模式的三種類型，
包括: 描述通用的元素，組成要件與相互關係的抽象型商業模式，既存企業所 使用不同的實務型商業模式，還有情境型商業模式可用於促進創新、激發機會 或作為變動環境下的依循準則。Fritscher, & Pigneur (2009)則藉由不斷設計討 論，研究出視覺化的商業模式原型畫布(Business Model Ontology Canvas)，由九 個要素所構成，這些要素的選擇源自於先前相關文獻對商業模式的綜述，分別 為價值主張(Value Proposition)、夥伴網絡(Partner Network)、關鍵資源(Key Resources)，關鍵活動(Key Activities)、目標客層(Customer Segment)、顧客關係 (Customer Relationships)、配送通路(Distribution Channel)、成本結構(Cost Structure)、收益流(Revenue Streams)。
策略 (Strategy) 商業模式 (Business Model)
商業流程 (Business Processes)
執行階段 規劃階段
架構階段
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綜合過去針對商業模式所做的研究，Osterwalder & Pigneur (2010)撰寫了
《Business Model Generation》(中譯:獲利世代)，作為協助企業策略思考與經營 的工具書。兩人在書中定義，所謂商業模式是指「描述組織如何創造、傳遞及 獲取價值的手段與方法。」由九個要素構成，包括目標客層(Customer
Segments)、價值主張(Value Propositions)、通路(Channels)、顧客關係(Customer Relationships)、收益流(Revenue Streams)、關鍵資源(Key Resources)、關鍵活動 (Key Activities)、關鍵合作夥伴(Key Partnerships)、成本結構(Cost Structure)。這 些要素共同組成一張商業模式圖，系統性地描述了企業價值主張以及支持其價 值主張所需的商業活動與關係。九個構成要素的定義如下:
1. 目標客層:旨為企業鎖定為目標，想為其服務或接觸的對象。企業可將 顧客分為不同客層，每個客層都有相同的需求、偏好、行為及其他屬 性，企業可針對特定客層，設計相應的商業模式。
2. 價值主張:旨為企業透過產品或服務替目標客層提供價值。這些價值可 能與數量(例如價格、服務速度)或品質(例如設計、客製化)相關，且能 為顧客解決問題或滿足其需求，因此價值主張也可以說是企業給予顧 客的一套利益。
3. 通路:旨為企業與目標客層溝通、接觸並傳遞價值主張的渠道。通路是 企業和顧客的接觸管道，可區分為直接通路或間接通路。對於企業來 說要找出正確的通路組合，才能按照顧客想要的方式與之接觸。通路 五階段包含認知、評估、購買、傳遞、售後。
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4. 顧客關係:旨為企業與特定目標客層間的關係型態。一家企業很可能與 某個客層建立多種不同的顧客關係，而顧客關係可大致分為幾種類 型，如個人協助、自動化服務、社群等等。
5. 收益流:旨為企業成功將價值主張提供給目標客層後，從每個客層獲得 的收入。每家公司應自問什麼價值能讓顧客願意掏錢付費，如何設計 交易機制與定價機制，以及檢視個別收益流佔整體收益的比例為何。
6. 關鍵資源:旨為維持企業商業模式運作所需的重要資產。企業須考量為 了提供價值主張、開拓配銷通路、建立顧客關係、創造正向收益流需 要什麼關鍵資源來達成。除了自己持有，關鍵資源也可透過租用或從 其他合作夥伴處取得。
7. 關鍵活動:旨為企業要讓商業模式運作，必須執行的重要事項。透過關 鍵活動，企業才能提出價值主張、進入目標市場、維繫顧客關係並賺 取利潤。不同型態的商業模式所需的關鍵活動也不相同，例如:軟體業 者和顧問公司。
8. 關鍵合作夥伴:旨為為了讓商業模式運作，企業所需的供應商和合作夥 伴網絡。企業形成夥伴關係有許多原因，而夥伴關係可分為以下四種 類型，例如:非競爭者間的策略聯盟、競爭者間的策略夥伴關係、共同 投資關係、上下游供應鏈關係。
9. 成本結構:旨為企業運作商業模式，所產生的全部費用。商業模式運作 過程中皆會產生成本，每個商業模式都應盡量把成本降至最低。成本
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結構可區分為成本驅動、價值驅動兩大類，前者聚焦於降低每個活動 所產生的成本，後者關注於價值創造，因此較不在意商業模式所涉及 的成本。
三、 個案分析架構
本研究擷取訂閱制企業轉型方法與商業模式九個構成要素結合，作為分析 個案公司PressPlay 轉型歷程的概念性架構(圖 2-7)，探討 PressPlay 從群眾募資 轉為內容訂閱平台，其商業模式轉變以及經營策略發展。
首先作為價值主張，訂閱制企業需具備與訂戶需求一致的誘因，正如訂閱 電商Dollar Shave Club 所提供的每月配送刮鬍刀片服務，其刀片價格遠比其他 刮鬍刀大廠還要更低，能為顧客創造便利、實惠的價值，服務的營收模式採取 訂閱制，顧客需先支付一筆訂閱費用，才能每月享受到產品。在通路和顧客關 係階段，訂戶旅程取代原本通路的認知、評估、購買、傳遞、售後行動，轉為 搜尋、評估、訂閱、關係，代表著訂閱制企業是透過訂戶旅程產生的每個階段 接觸點，向顧客傳遞品牌意識、引發顧客評估、提供顧客訂閱的機會、建立互 動連結，這四個步驟吸引潛在顧客成為訂閱者，接下來在顧客關係階段裡，企 業將會接續維持與訂戶的連結並增加忠誠度，創造長期緊密的顧客關係。另一 方面，訂閱制企業的關鍵活動基本上包含兩個:持續更新產品/技術/內容、分析 訂戶使用行為，這兩項是促成訂閱制企業賺取經常性收入的關鍵。綜合這幾個 要素，構成訂閱商業模式的分析框架。
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圖 2- 7 商業模式分析架構
圖片來源:本研究整理
關鍵資源
通路 顧客關係
收益流 價值主張
成本結構
價值傳遞
目標客層 關鍵合作夥伴
關鍵活動 價值創造
價值獲取
搜尋、評估、訂閱、關係 持續更新產品/技術/內容、 忠誠度
分析訂戶使用行為