Tribune 集團最早是以 Chicago Tribune(芝加哥論壇報)起家，在廣播、電視媒 體開始蓬勃發展之際，該集團亦積極的拓展觸角至多元領域，於 1983 年正式掛 牌上市。在收購 Time-Mirror 集團之後，共計擁有十二家報社、二十四家電視台(總 計含括該城 27%的佔有率)，還有四家廣播電台、三家地方有線新聞頻道、一個 1963 Sun-Sentinel
1965 Orlando Sentinel
1966 KWGN-TV
1981 Chicago Cubs
1983 WGNO-TV 1984 WGNX-TV 1985 KTLA-TV 1986 Daily Press
1991 投資 America
Online(1%) 1992 WPHL-TV Chicago Online 1993 成立 CLTV cable 新聞頻道 Exito!
1994 WLVI-TV
1995 CareerFinder WB Television Network25%股份
1996 KHWB-TV、KSWB-TV Chicago.tribune.com
1997
收購 Renaissance
Communications 公司六家電 視台
Metromix.com Orlando Sentinel 與 Time Warner 合資 成立 CFN 13
1998
KTWB-TV、WXMI-TV 取得 WTXX-TV 的經營權 KTLA DT(Los Angeles)
1999
WBDC-TV、WEWB-TV、以 亞特蘭大的 WGNX-TV 交換 西雅圖的 KCPQ-TV
2000 收購 Times-Mirror 公 司旗下八家報紙
WATL-TV、WNOL-TV Chicagosports.com
2001 Headhunter.net
2002 WTTV-TV 資料來源：本研究整理
該集團報紙的銷售量，僅次於甘耐特的 74 份報紙及 660 萬美元的營業額，
騎士報的 31 份報紙及 400 萬美元營業額(Shepard, 2000)。雖然缺乏紐約時報的水 準，也沒有如華盛頓郵報、鏡報般獨樹一格，論壇報的獲利空間卻令人羨慕，因 為他不同於其他傳統報紙，將報紙設為營運的主力，而在 1997 年即投入報紙廣 播及有線電視的整合工作，促使其在媒體融合的腳步一直保持領先(Auletta, 1998；Shepard, 2000)。
壹、 整合的理念
當其他傳統媒體公司仍未正視網路的重要性，而獨尊原有的媒體領域時，
Tribune 集團從 1995 年 John W. Madigan 擔任 CEO 以來，就開始投入網路事業的 引進。Madigan 及其他主管均相信投入新技術的領域、與公司內的電視事業進行 合作，以及為新聞創造新的傳播方式這些目標乃是迫切的。並在兩年之內就快速 的投入網路的行列，且也投入了報紙廣播及有線電視的整合工作(Shepard, 2000)。
儘管在 1997 年的時候，新媒體的前景仍不明確，然由於該集團對於數位化趨勢 的認知，促使其在媒體融合的腳步一直保持領先。
芝加哥論壇報副總經理兼總編輯，Howard Tyner 表示，他們的想法是要透過 聯合經營(pool operation)的方式，讓所有的事業單位產品變的更具競爭力，並提供 更多資訊給讀者。對 Tyner 而言，他不再是單純的報社編輯，而是一個資訊公司 (information company)的管理者(Perrucci, 1998)。人們不再使用「新聞」(journalism) 這個字眼，而以「內容」(content)取代之(Journalism is content)( Auletta, 1998)。
再看到各媒體事業單位的調整，以往該集團會將最好的新聞放到報紙上，但 現在他們開始嘗試將好的題材放到不同的通道上，目的在於嘗試運用多重的管道 來傳送內容，以接觸到盡可能多的觀眾(Shepard, 2000)。Tyner 表示，該集團的策 略就是要透過傳播媒介的廣泛傳布，來擴張內容及品牌效益；戰術則會因合作的 對象及合作的地區而有所不同(Shepard, 2000)。
貳、 跨媒體新聞平台整合
該集團在 1993 年成立 CLTV(芝加哥地方電視台)，使其追求綜效的方針愈趨 具體化。CLTV 的主要攝影棚是設在 Oak Brook，跟 Tribune 的郊區大樓共享一個 工作場域。在 CLTV 設立之初，芝加哥論壇報總編輯的辦公室外也架起了一台攝 影機，除了可以擷取該大樓外的市區街景，主要的目的就是要讓原本害怕面對攝 影機(camera-shy)的論壇報記者們，開始習慣面對攝影機，並有隨時上機的準備 (camera-ready) (Perrucci, 1998)。
一、 場域的整合
到了 1995 年，Tribune 集團在華盛頓的廣播及印刷大樓開始整合在一起，成 為「Tribune Media Center」。耗資 750 萬美元將芝加哥論壇報的新聞部，建置成一 個十萬平方英尺的場域，除了論壇報編輯部之外，並涵括了廣播電視 CLTV、
WGN-TV 的攝影棚，以及芝加哥線上(Chicago Online)的編輯部門(Perrucci, 1998)。
走入該媒體中心的新聞室，呈現眼前的是一個多媒體圓桌，環坐在前的則是 WON-TV、WGN Radio、Chicago Land TV、Tribune 的網路編輯，以及 Chicago Digital City 的成員共事一堂。在多媒體圓桌後方是一間 26*24 英尺寬的攝影棚，設有一 個播報台及三架攝影機。其新聞編輯部是採多媒體的模式，設有自動攝影機、數 位化的影音設備、以及一個中央控制中心，電視、網路及廣播的編輯們可在此相 互分享資源，所有媒體都向該公司的影音出版副總，David L. Underhill 負責(Auletta, 1998)。
大部分的媒體公司，不同媒體的工作場域往往都有很明顯的區隔，然論壇報 集團的目標則是要作一個綜效團隊，意味著團隊生產(working across group lines) (Auletta, 1998)。
二、 組織的整合
Tribune 所屬的子公司在各地的合作情形，包括洛杉磯的 Los Angeles Times
與 KTLA 的合作；紐約的 Newsday 與 WPIX 的合作；佛州南部的 Sun-Sentinel 與 邁阿密州的 WFOR 合作；在康乃迪克州首府的 Harford 新聞報，則尋求與 WTIC 與合作；而 Baltimore 太陽報則在當地尋求合作對象(Wicklein, 2001)。
三、 產製內容的整合
報紙與廣播的合作，乃由論壇報社長 James Warren 及廣播電台台長 Cissy Baker 的推動。Baker 將同樣的電視報導放到其他十六個電視台播出，電視台、電 台、有線電視台開始採用論壇報的題材，論壇報的記者在不同的媒體中曝光以達 到「品牌延伸」(extend the brand)的效果。例如有線電視上每周一次的理財報導或 求職資訊，也會在日報的版面上出現；而 WGN-TV 的氣象主播 Tom Skilling 也開 始在報上寫氣象報導。華盛頓的記者每週也固定上 CLTV 一個 DC Journal 的節 目，提供對華盛頓的內部觀點(Perrucci, 1998)；Cubs 協助將 WGN-TV 傳送到芝加 哥的體育聖地，當 WB 聯播網在一年之中為 Tribune 電視台省下八千萬美元的開 支，綜效就產生了(Auletta, 1998)。
他們利用了同一批編輯人員製作各種印刷品、電視和廣播節目，以及網上出 版物等。它以屬下的報章作為主要的信息內容處理場，供應產品給本集團的各家 網站、電視臺、電臺和電纜新聞網等(林任君，2001)。行政主管及編輯們開始致 力於「綜效」及品牌延伸，以讓他們的個別產品不再單打獨鬥，而是資訊提供事 業上的夥伴(Auletta, 1998)。這是整合聯賣(bundle)報紙、廣播及線上新聞、資訊的 龐大野心的第一步(Perrucci, 1998)。
四、 人員的整合
Tribune 的多媒體嘗試，一開始在 1993 年由一個九人小組在運作，至今已升 格成一個跨部門的組織，他們的主要功能是作為公司電子新聞通道的聯繫。以 Tyner 而言，其正式的職稱雖然是報社的總編輯，但他所從事的並非決定一天中 的新聞頭條，或參與編輯會議，而是投注於報紙未來的走向、新規劃的版面、多 媒體圓桌、焦點團體研究、品牌延伸，或在其他地方建立勢力範圍。Tyner 認為
他的工作並非只是報紙的編輯，而是管理一家內容公司，他們所從事的乃是內容 的收集，而非僅報紙而已(Auletta, 1998)。
John Owen 的工作即是找出將論壇報的新聞報導，放到同公司其他的媒體裡 的可能性。他認為報紙跟電視合作是非常平常的事情，但若只是純粹的資訊共享 (sharing information)則是非常侷限的，應該是要更進一步的從報紙的內容，去產製 適合於電視的產品(Shepard, 2000)。
如果 Tribune 有一些重大的新聞，且這些新聞不容易被其他媒體搶先抄襲的 話，那麼 Owen 會把這些新聞餵給 WGN-TV、廣播或 CLTV，讓這些媒體在明天 報紙出刊前，就先行在晚間媒體報導，以獲得一些回應，並強化電視台的報導，
這就是他們的一些綜效模式(Shepard, 2000)。
Mitch Locin，主要是負責 Tribune 在芝加哥的電子通道間的聯繫。他的工作 就是為電視、廣播、網路創造內容、分享內容，也協助記者管理他們的時間(Shepard, 2000)。
參、 整合成效
Tribune 集團的作法是試圖在芝加哥及奧蘭大等地，重複他們的多媒體模式 (recreate in some fashion its multimedia model)，試圖找出多重運用內容的方式 (multiple use for content)。長期的取向是將洛杉磯、芝加哥及紐約這些城市，打造 一個以這些地方為中心的媒體網絡，來吸引全國性的廣告主(Shepard, 2000)。整合 之初的成果顯示，雖然銷售量下滑 5%，但總收入卻提升 4%)( Auletta, 1998)。
然部分的整合不完全，也顯示整合成效未逮。Tribune 集團旗下洛杉磯時報 多媒體的助理編輯，Joseph Russin，指出報紙與電視之間所能達到綜效是非常微 小的。新聞主播寧可用 Time 的片段畫面，因為 Time 擁有一千人的新聞團隊，相 較之下，KTLA-TV 在該城只有十人不到的團隊(Anzur, 2001)。
綜效似乎宣示著人員的精簡，平均每一個駐點 24 個人力，精簡到 20 人；工 作量的增加，並沒有帶來薪資的增加。成本的縮減使得論壇報開始調整他們一度 自吹自擂的新聞網絡，從 1987 年 11 個辦公大樓及 32 位通訊員，縮減到今日 6 個辦公大樓及 27 位通訊員，海外的辦事處也從 11 個縮減到 10 個。但事實上，
真實的狀況顯示，Tribune 的員工人數並沒有減少，在過去的十年之內，全職的 編輯雇員，從 613 位增加到 662 位(Auletta, 1998)。可以肯定的是，跨媒體新聞平 台必須要有 Mitch Locin 或 Keith Wheeler 這樣的統籌角色，來統馭跨媒體間內容 及資源的分享。