國際人力資源管理相關研究

國際人力資源管理(International Human Resource Management,IHRM)的國際化 或 全 球 化 布 局 ， 而 形 成 所 謂 的 國 際 企 業 (International Business) 、 跨 國 企 業 (Cross-nation’s Business)、多國(籍)企業(Multinational Business)的人力資源管理。

一、人力資源管理的實務

隨著時代的變遷及科技的不斷進步，環境變動的速度越來越快、幅度也越來 越劇烈，再加上經濟全球化的發展，企業所要面臨的競爭越來越多。因此企業需 要利用各種能取得的資源來確保有自己本身的競爭優勢，而根據資源本身不同的 性質，可以將資源分為三類（Barney, 1991）:人力資源、設備資源以及組織資源。

人力資源代表的則員工所提供的勞動力，或是員工本身所擁有的技能能力等；設 備資源代表的則是企業所擁有的土地、機器設備及廠房等等實體資本；組織資源 代表的就是企業的營運系統以及管理系統等等。因此在這競爭激烈的環境當中，

此三類資源就是企業能夠執行企業策略，提昇自身績效，增強本身競爭力，創造 競爭優勢的重要資源。

Barney（1991）所提到的這三類能夠為企業創造競爭優勢的企業資源當中，人

力資源對於其他兩類資源不論是在整合或是運用上皆扮演了相當重要的角色，因 為在企業當中，不論機器設備或廠房等等實體資本的運作或企業內部的營運及管 理系統等組織資源運作，都不可以缺少人力資源中的「人」所提供的勞動力以及 能力，也難怪有過去許多學者認為相對於其他兩類資源，人力資源對於企業是最 重要的競爭優勢基礎（Becker & Gerhart, 1966; Huselid, 1995）。在這樣的基礎上，

人力資源管理在實務上到底該如何運作，才能使得企業有良好的績效，就相當值 得受到企業的重視。

而在現實環境中，人力資源管理實務乃是希望為企業取得具有良好技能及勞 動力的外部人力資源，或是針對企業所需之員工技能來教育企業內部員工，之後 再運用企業內部所擁有的這些人力資源，來達成企業的設定的目標績效（Huselid, 1995 ; Monday, 1987）。因此在實際應用上，人力資源管理實務大概包括了例如：

員工招募與遴選、訓練與發展、激勵系統、績效評估、生涯規劃、福利薪酬、內 部 晉 升 、 員 工 參 與 、 降 低 離 職 率 等 等 （ Fey, Bjorkman & Pavlovskaya,2000 ; Khatri,2000）。

二、國際人力資源管理的定義與內涵

國際人力資源管理((International Human Resource Management,IHRM)係指「為 派駐海外工作的人員進行甄選、訓練、發展和敘薪等工作的過程」(Alan M.Rugman

& Richard H. Hodgette, 吳忠中譯，1999)。簡而言之，就是將人力資源管理的功能 應用到國際環境中，以國際化或全球化的角度來探討人力資源管理的問題。在國 際的經營環境當中，組織的員工包括了不同國籍的組合，因此人力資源管理策略 就必須適應組織所在地的國家文化、商業文化和社會制度(沈介文等，2004)。如圖 所示，Morgan(1986)對國際人力資源管理的定義是建立在人力資源活動、員工類型 以及營運國家三個構面交互作用的基礎上，相較單一國家內人力資源管理的範疇 涵括了更廣的層面和複雜的內容。面臨這樣的環境變化，人力資源的活動因面臨 營運國家不同的文化和多元的員工類型，企業組織需要做好地主國籍及第三國籍

員工的調整和適應，維持好與地主國之間的關係，配合地主國的在地勞動政策、

稅務法規的規定，以調整當地公民佔子公司從業人員總數之比例及投資方式。不 僅如此，對於派外員工的管理更是要涉入生活保障的層面，從甄選調任、訓練管 理到回任及未來的前程發展皆須有一系列的規劃(黃良志等，2007；丘周剛等，2007)。

由此可見，隨著企業組織全球化的擴展，人力資源管理必須依營運國家的國情和 文化，發展出一套獨特的國際人力資源管理模式，才得以在瞬息萬變的環境中找 到生存的利基。

三、台商在大陸的人力資源管理課題

大陸由於制度、文化、生活習性迴異於台灣的環境，而且改革開放後大陸的 社會環境也面臨傳統道德標準和追求個人主義的價值錯亂問題，即使長期處於中 央集權的社會，個人也開始爭取自主的權利。經濟體系更是不同於以往，從封閉 的計劃經濟過渡到市場經濟結構的導向。台商在面對不同文化差異的地區，以及 大陸改革開放後世代交替的勞動群體特質的不同，該如何進行合適的選才以穩固 分設在大陸的業務都是重要的課題(林淑馨，2011)。

(一) 招聘員工

一般認為，大陸員工是量多且廉價的，但因改革開放後社會及經濟環境的改 變，勞動市場出現了分岐的現象：因地區經濟程度發展的不均和跳躍式的經濟成 長，貧富知識的落差使得人力資源的素質差異甚大，而且在世代交替的情況下，

在集體主義環境生活的中生代勞動者與具世界觀的新生代勞動者的工作態度有很 大的差異。因此台商企業在面臨對外招募員工時要考量的因素有下列幾項(廖勇凱，

2005)：

1. 要瞭解員工的來歷與素質，同時評估與衡量員工對公司可能帶來的影響與教育 訓練所需投入的資源和管理成本。

2. 由於近年來經濟發展快速，不分地區工廠擴增迅速，造成人才短缺，因此可能 發生不得不調高薪資以達到招募目的的情形。

外資企業進入大陸市場後，多招聘當地員工或是採取公司的本地化策略，一 般來說，招聘大陸的員工有三個主要途徑(何采蓁，2002)：

1. 透過企業或工廠所在地的勞動局或相關行政單位，招募本地或跨區的勞工。此 方式為大部分工廠徵聘的作法。

2. 透過外資企業服務中心推薦和招聘人才，因為許多外資企業會與服務中心合作 成立人力資源資料庫和人事管理檔案。

3. 透過公司員工的推薦找到合適的人才，如此公司可以省卻背景調查的麻煩。

雖然三種方式都是招聘的主要途徑，但還是以依政府相關規定晉用員工較能 避免員工無法勝任職務，或是產生無法解雇的麻煩。接受員工的推薦很容易在公 司內部形成小團體，可能會有集體罷工或拿翹或是威脅談條件的情況。至於在面 試方面，由於因大陸民眾的口才普遍較同齡台灣人強，容易過度吹捧自我的能力 與經歷，所以還是要以實際能力測驗為主(吳美連，2005)。不僅如此，面試上有個 好處，即好讓台商在甄選人員時，順便審核證件的真實性。但因假證照在大陸猖 獗且容易取得，面試只能當作預防的手段之一，有時還需要透過原單位的人事檔 案或是透過電話、網路查詢來做身分及資格背景的印證(廖勇凱，2005)。

近年來，不少企業除了依靠政府、企業、員工的力量去尋求人力外，也運用 其他的管道來招募員工。例如利用區域優勢的概念來尋找高級人才，而上海即是 個可列入重點考慮的地區。另外透過產業群聚或勞力群聚的方式進行招募，可以 減少招聘成本和費用的支出，或者選擇獵人公司、網路方式及校園建教合作與實 習方式預約人才(廖勇凱，2005)。只不過，招募人才的管道即使多元，但如何管理 這些募集而來的各式人才則又是一個重要的課題。

(二) 員工管理

雖然台灣和大陸有著不同源的文化，但卻因發展背景的不同，以至於兩岸民 眾在價值觀上出現很大的差異，而這也直接影響管理制度與方法的使用。在社會 主義的規範下，大陸在管理上衍生出一套集合社會、政治、倫理體系的照顧制度，

造成人員對組織單位的依賴，長期追求齊頭式平等的主義，極力保護平庸而一知 能者，甚而有了詆毀競爭心態。此外，坐擁大鍋飯的心理也造成大陸員工缺乏效 率和品質的觀念、漠視職場的整頓而慢條斯理的作業態度。相形之下，台灣在管 理上朝向追求利潤、尊重能力主義與不受特定主義思想束縛的務實觀念確實與大 陸有相當大的不同(蕭新永，2007)。

居乃台(2008) 將大陸的員工工作價值做進一步的分析探討，並納入社會的脈 絡及歷史文化因素為考量，將其行為作出階段性的分類。他指出，在 1940 年代末 大陸因經歷了抗日及國共抗戰，造成了嚴重的通貨膨脹，社會裡人們深受儒家思 想的影響刻苦耐勞、安分守己的過日子。然而自 1949 年開始，毛澤東及馬列思想 取代了前者，國家政策走向產業集中，土地國有化，在這樣集體主義的氛圍下，

社會價值偏向人人均等、服從權位、為集體利益犧牲個人利益。一直到 1980 年代 後經濟開始起飛，社會快速的工業化、個體戶也開始大量的增加，顯示出一般民 眾對物質需求的追尋。到了 1990 年代末期，由於進入職場的員工都為一胎化政策 下出生的一代，對於工作的價值漸漸從物質轉向自我認知的精神。對家庭的溫暖、

子女成材、工作成就、生活富足等因素有較多的考量。因此在現階段對於招聘而 來的大陸員工，在工作管理有下列幾點注意事項：

1. 工作績效

管理大陸員工最頭痛的莫過於員工聽不懂指令而老是出錯，不然就是失誤或 犯錯後直推託責任，直到證據被發現才肯承認、道出原委。這時管理人員若只是 一味的抱怨是無法了解問題，因為員工既然不了解公司的期望，就以書面一步步 的交代，並緊盯著每一個環節步驟，要求其按部就班進行，以減少差錯。平時多 與員工溝通、給予尊重，花時間讓員工明瞭做完並不等同於做好的觀念，給予清 楚的標準、責任分明對於提高工作績效才有幫助。另外，管理者本身也須「以身

管理大陸員工最頭痛的莫過於員工聽不懂指令而老是出錯，不然就是失誤或 犯錯後直推託責任，直到證據被發現才肯承認、道出原委。這時管理人員若只是 一味的抱怨是無法了解問題，因為員工既然不了解公司的期望，就以書面一步步 的交代，並緊盯著每一個環節步驟，要求其按部就班進行，以減少差錯。平時多 與員工溝通、給予尊重，花時間讓員工明瞭做完並不等同於做好的觀念，給予清 楚的標準、責任分明對於提高工作績效才有幫助。另外，管理者本身也須「以身