研究動機

本章內容主要說明本研究之研究動機、目的、問題，以及重要名詞解釋，全 章共分為三節，第一節為研究動機，第二節為研究目的與問題，第三節為名詞釋 義。

第一節 研究動機

一、從事人力資源工作的經驗與反思談起

自研讀法律、教育、日本區域研究至赴日京都大學大學院專攻的社會法學、

勞動法學、勞資關係與香港中大工商管理的專業訓練，一路走來，二十餘年在人 力資源領域的投入，使我擁有比一般人更廣闊及更敏銳，專業的角度來面對各種 人、事、物。特別是在外資企業、高科技企業與全球化企業的人力資源工作歷練，

讓我具有更宏觀的視野與經驗。如何讓企業組織獲取重要的人才?如何妥適的加以 培育及運用，以增強員工能夠達到企業、部門與個人的目標績效之雙贏成效?一直 是近年來的企業與人力資源部門最重要與迫切的任務。然而，伴隨著全球化和國 際化的腳步，台灣的企業或者出於主動，或者迫於無奈，接續前往大陸布局、設 廠並一連串的將許多管理人員派駐大陸，做專業與技術的轉移與投入。因此，台 灣本土的人力資源管理與發展，也隨之劇烈的改變與轉換，需要以國際人力資源 管理的方式，來面對新的、現實的需求與企業的目標，必要時也須海外派遣人力 資源管理人員長駐大陸，以完成及達到總公司或母公司在策略性人力資源的貫徹 與落實。當然影響最大的莫過於這群被期待與指示海外派遣至大陸工作的管理人 員，攸關其生涯發展與日後生涯抉擇的課題，同時亦影響員工在大陸的工作適應 表現與生活及家庭的兼顧。如何協助企業與員工個人，順利且快速地接軌這外派 的任務？這亦是從事人力資源工作人員應有的體認與努力目標。

反思自己在進入職場的摩托羅拉電子公司後，主要的人力資源工作就是負責

「員工關係」，即是運用心理諮商輔導的專業與技巧，積極推動員工關係業務，到 負責公司的「人力資源管理與發展」，提升員工的專業能力、工作熱情、績效表現

與對公司向心力。即如何去「與人為善」、「齊心努力」、「達成目標」和「共創雙 贏」? 一直是從事人力資源專業人員的一份期許與方向。特別在公司完善的人事 制度及充滿高挑戰性的職場環境中，我不斷地吸收美商卓越的管理理念，將對人 性的尊重以彈性而有效率的制度充分表現。磨練出更佳的溝通協調能力，並對職 場與產業脈動投入更多的關注力與高度興趣。因此當我在負責台灣大陸兩岸的國 際人力資源管理的「海外派遣」的工作時，更同理這些屬於公司資產的人才，當 他們在面對公司有計畫或者急迫性的派駐大陸工作時，可能有的對未來生活與工 作的不確定感，適時地在派駐前進行個別訪談、行前教育及提供協助；在派駐中 的關注其生活適應、工作表現及問題解決；派駐後的生涯發展抉擇、回任管理及 諮商輔導。期望一切的努力可化為支持每位接受海外派遣的人員，能在生涯發展 上循序個人的計劃與期待。此即進行本研究的動機之一。

二、派駐大陸職場環境的改變與人員生涯發展的轉捩點

中國大陸自加入 WTO (世界貿易組織)後，國際外資公司到中國大陸投資的案 例幾呈倍數不斷增加，最主要的是大陸經貿逐漸對外開放，大陸當地成本低廉的 勞動力，以及廣大的內需市場等項因素所促成。惟由於外資企業競相設立，其外 派人力有不足的情形，於是近年來形成人才爭奪戰的現況。據統計，大陸地區每 年所需經理人才均不足 50 萬名(廖勇凱，2005)，故國際企業在大陸地區之人力資 源管理的首要課題，即是甄補進用中高階經理人才，以符合企業所需。派遣至大 陸工廠的台商幹部承擔著傳承和技術移轉的重責，在當地工作任務幾乎是全職能 且須一天 24 小時隨時待命。經常需住宿工廠內宿舍，長時間與公司或工廠相處，

壓力頗重。不僅如此，在迴異於台灣的工作環境中，還需要面對不同價值觀、人 際關係等的文化差異，溝通上的障礙及身心的疲憊總是讓外派人員有打道回府的 念頭(蕭新永，2007)。另外家庭情感問題，與家人分隔兩地生活，是否攜眷或單身 赴任，子女的教育問題等等，然而，之所以有這種現象的產生或許是因為外派人 員抱持著短期派遣的心態，因自認沒有文化差異，所以對跨文化的學習不深入，

一直在工廠這封閉的環境中過著在台灣的生活模式，因而造成無法理解所處理之 事務，難與當地的同事有良好的溝通(廖勇凱，2005)。這即是派駐大陸管理人員需 要克服的問題。

台商在大陸的規模不斷擴張，導致派駐的管理人員的職缺須不斷地補充，再 加上母公司的規模逐漸縮減，即使回歸母公司也未必有相應的職位可接替，因此 人員常常會面臨歸國機會渺茫的困境。尤其有些外派人員當初是放棄在台漫長的 年資而就任，對於自己能被派遣多久、何時能回任都存在著不確定性(吳美連，2005)，

這對人員而言，在外派前、派駐中乃至派駐回任後，都是個人生涯生展與生涯抉 擇歷程中，必須去面對且都有著極大的影響與震撼。此即本研究的動機之二。

三、提供企業人才政策及人員生涯發展抉擇的參考

近年來由於高科技產業與知識經濟的發展，各國的企業開始發現人力資源遠 比設備與資金重要，他們是企業最重要的資產，這從現今很多表現傑出的企業，

其無形資產遠超過有形資產的價值可以得知。造成人力資源比設備等有形資產更 重要的原因是，在知識經濟時代，企業所需要的是員工的知識與創意，而不是他 們的體力勞務，他們不再是操作機器設備的工具。因此，歐美各先進國家的企業 無不極端重視人力資源的管理與開發，提升人力資源部門的價值，直接參與企業 經營策略的擬訂（李誠，2004）。台灣的企業也不例外，近年來經營上軌道的公司、

高科技產業的公司，無不重視人力資源管理與人力資源的發展，他們很清楚，在 二十一世紀，除了極落後的地區能有軍事的戰爭以外，其他地區只有人才爭奪的 戰爭，沒有軍事戰爭，誰搶到了最優秀的人才，誰便可以取得贏者通吃的霸權（李 誠，2004）。由此可見，人力資源管理與發展日益重要的程度，究其人力資源相關 的人才政策，即在組織中「選才、用才、育才、留才」等的規畫及執行策略性人 力資源管理與發展，無非針對的就是企業人才，這群派駐大陸的管理人員同樣受 到企業與組織的重視。因此期望藉由本研究提供企業發展人才政策。

人生是不斷的選擇，生活是如此，工作亦是如此。但是生涯發展與規劃並不

能完全由自己掌握或改變，通常外在因素占有極大的部分，惟就是有這樣的不確 定因素的存在，就像是被通知須派駐大陸工作，經歷派駐的過程，當有機會繼續 留在大陸派駐，或是回任母公司，乃至離開原來公司到其他公司任職，自行創業 等種種變化的可能性，若能適時提供人員在重要時點決定的參考，將是有利於企 業的人才留任及人員生涯發展抉擇。此即本研究的動機之三。