徘徊海峽兩岸的十字路口?台商派駐大陸管理人員生涯發展與抉擇歷程之現象學研究

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(1)國立臺灣師範大學教育心理與輔導學系在職碩士論文. 指導教授：田秀蘭博士. 徘徊海峽兩岸的十字路口? 台商派駐大陸管理人員生涯發展與抉擇歷程之現象學研究. 研究生：徐位瑾撰. 中華民國一百零五年六月.

(2) 誌謝詞四年前放榜考取的喜悅，似乎有點淡忘，但是為了「圓一個夢」而報考師大心輔系研究所的志願，一直都是記憶深刻，難以忘懷的。就在三位口試老師宣布：「位瑾，恭喜你通過了論文口試」，終於知道自己完成了這生命歷程中非常有意義的一件事，一個夢。當年大學時期，加入了義務張老師的行列，接受心理諮商輔導的訓練一整年，開始了四年的張老師的志工服務，期間有許多幫助過我的督導、資深張老師及同期的義務張老師，讓我在這個領域成長非常多，更有無數的夜晚陪伴著當事人，一同經歷著生命中，可以承擔或一時無法承擔的時刻，生命也許是苦的，但在每一次的晤談，我們都喜悅地看待我們彼此的成長與跨越難關，在期望能幫助當事人的心情下，經常覺得最大受益和成長的反倒是自己，由衷的感謝這些我們一起走過諮商輔導過程的個案當事人。這也是我盼望自己能好好地在心輔所進一步的學習，探究這心理諮商輔導的精華與自己許許多多尚未知的領域，這就是我「圓一個夢」的一股最大的動機與支持的力量。「圓一個夢」，首先最要感謝的是我的指導教授田秀蘭老師，她的細心指導和溫暖接納，當我困惑在研究題目的選取，以及可能會有的錯誤方向，田老師很開放的引導和啟發我，可以有不同的想法，和預想可能的情形。試著尋找出那個對自己有意義且研究起來是開心的題目與內容，田老師幫我跨出了重要一步。每次的論文討論，礙於白天我們要上班的情況下，經常就是和田老師一塊用餐或是水果點心，一邊討論論文進度與內容，充實又愉快。每每走出田老師的辦公室，喜悅地知道和開始準備下一個步驟與作業。非常感謝田老師以她的學術專業與關懷的特質，帶領我跨越許多困境，也深刻體會到「質性研究」之美，以及人與人互動的真誠與感動，豐富了我這四年來的學習與論文研究的最終成果。論文口試應該是讓研究生最坐立不安的一件事，很幸運的我邀請了王玉珍老師和謝茉莉老師擔任我的論文口試委員，兩位老師不僅事先仔細地審閱論文，在 i.

(3) 我論文發表過程中，兩位老師更是專注地聆聽，讓我的一時不安，反倒是發表過程中的動力。非常感謝兩位老師們，都提出十分關鍵且有幫助的問題和建議，讓我思考與反思，將每一位受訪者的核心價值、個人特質以及更深層的內在，再次的呈現出來，也很讚嘆老師們對於受訪者的同理以及對我的支持與陪伴，讓我的「圓一個夢」過程中，更具意義，更有色彩。玉珍老師、茉莉老師，感謝有您！「圓一個夢」的歷程中，超級幸福的是有兩位同學陪伴，我們在教室共同學習、和老師在研究室一塊討論、又流連在不同的咖啡廳，為了找出論文的真諦和那可能成為論文題材的蛛絲馬跡，姝文，美麗大方，積極正向，有著社會觀察家的關懷心胸，經常從她身上學到不同的發想和巧思。雅雯，溫柔細心，善解人意，典型的諮商輔導人的溫暖與支持，讓人開啟視野和珍視人與人的互動。感謝妳們的陪伴和全力協助，讓我在論文口試中不至於手忙腳亂，可以順利完成。我的八位受訪的研究參與夥伴，Black、CJ、Dylan、Jessica、Robert、Sandy、和 Taian，感謝你們生命歷程的分享，將歷程中最核心與感動的地方讓我了解、整理和研究。你們在職場上都是勇士，承擔了許多來自家庭的責任與企業交付你們的重大任務，更直接面對自我的價值觀與各項不易的抉擇，期盼你們更堅強有力的面對職涯的挑戰與迎接美好的未來。祝福你們！當然每位心輔所的老師們，謝謝您們這段學習歷程來，傾囊相授和解答困惑，在您們身上學習到的是業師、人師和經師，可以讓我受用一輩子的，對於心理輔導有著不滅的熱情與堅持。同班的同學們，你們也是令人難忘的一群，每個課堂上的分享和分組的討論合作，讓我感受不同的領域與你們精彩的體驗與觀察，你們是最棒的，「上輩子一定是做了什麼好事，這輩子才來當同學」，我深信是如此。最後感謝家人對我的容忍與接納，尤其是太太友香包容我的任性，讓我再度返校進修。彩華與光毅別再說：「老爸，你都把我們的書念光啦！」。我想說的是，「世界很開闊，人生很美好，值得你們好好的去開拓和探索喔！就像老爸一樣」。徐位瑾於上海出差中 2016.07.12 ii.

(4) 中文摘要本研究旨在探究台商派駐大陸管理人員生涯轉換經驗。研究者採用立意抽樣，以六位 35 到 55 歲擁有派駐大陸工作兩年以上經驗者為研究對象，使用半結構訪談大綱進行深度訪談，探究生涯轉換的心路歷程，以及影響轉換的因素，和生涯轉換抉擇對人員的影響與意義。研究者採質性研究方法，以現象學資料分析：資料蒐集、沈浸閱讀、意義單元之抽取並歸類命名、構成主題、置身結構，以瞭解研究參與者生涯轉換的經驗。研究結果發現參與者的轉換動機包含個人因素、環境因素及個人與環境交互影響因素。綜觀研究結果，研究參與者在生涯抉擇的挑戰與困境有：(1)非預期帶來的不安；(2)個人能力與意願的考量；(3)家庭問題帶來的牽絆；(4)文化適應的問題與衝擊；(5)職涯發展與回任狀況的擔憂。參與者用來協助自己在生涯轉換期間的策略包含有：(1)充分掌握產業與公司動態；(2)終身學習與提升競爭力；(3)適應海外的文化與生活。另外企業與人力資源管理方面可提供：(1)須重新檢討海外派駐政策與規定；(2)人員能力與意願的提升；(3)提供有競爭力的派駐支援方案；(4)設置派駐人員管理系統。根據研究結果分析，生涯轉換抉擇對參與者的影響與意義有：(1)生涯發展階段中的自我探索；(2)自我評估個人的能力與潛質；(3)面對生涯變動更彈性的思維； (4)累積面對壓力挑戰困境的能力；(5)創造新的人生價值。最後，研究者提出研究結論、研究限制與建議，以及研究歷程的省思。希望透過此研究，能夠提供企業主、人力資源部門人員、面臨生涯困境和派駐海外工作者以及對此研究主題有興趣者一些參考。. 關鍵詞：海外派遣、人力資源、生涯轉換、現象學. iii.

(5) iv.

(6) Wandering at The Crossroads? Phenomenological Study on Career Development and Choice Process of Taiwanese Managers dispatched to Mainland China Wei-Chin Hsu. Abstract The purpose of this study was to make a thorough inquiry about their career transition experiences of Taiwanese managers dispatched to Mainland China. The researcher used purposive sampling to select six participants who were 35 to 55-year old with over 2-year working experience of dispatched to Mainland China. Semi-structured interview was appied to explore their mentality of career transition experience, to understand the impact of their transition factors and to discover the related influence and meaning for the dispatched managers. The researcher implied qualitative method and phenomenological method as basis of data analysis. The steps included empathic immersement, meaning units, constituent themes, situated structure, general structure for understanding study participants’ career transition experiences. The results indicated that participants’ motivation in career transition includes personal factors, environmental factors and interaction of personal and environmental factors. All the participants over the course of career transition challenge and difficulties included: (1) disturb from unexpected; (2) individual ability and willingness; (3) concerns form family issues; (4) problem and attack of acculturation; and (5) caring of career development and return chance. Participants’ coping strategies in the process of career transition includes: (1) well grasping industry’s and company’s situation; (2) life-long learning and enhance competitiveness; and (3) adapting culture and life abroad. In the meanwhile, the Human Resource Department in the company can provide: (1) reviewing and renewing the oversea dispatching policy and regulation; (2) enhancing employees’ abilities and v.

(7) motivation through in service training;(3) providing competitive dispatching support program; and (4) setting up management system for dispatching employees. Implications of the study indicated that the following aspects are important for dispatched managers: (1) continuing career exploration; (2) self-evaluation, especially personal potentials; (3) flexible mindset on career change; (4) accumulating ability to face pressure and challenge; and (5) creating the meaning of life. Finally, limitations and recommendations for this study were provided. Key words: oversea dispatch, human resource, career transition, phenomenology. vi.

(8) 目次誌謝詞.............................................................................................................................i 中文摘要.......................................................................................................................iii 英文摘要........................................................................................................................v 目次..............................................................................................................................vii 表次...............................................................................................................................ix 圖次...............................................................................................................................xi 第一章緒論.................................................................................................................1 第一節. 研究動機.................................................................................................1. 第二節. 研究目的與問題….................................................................................4. 第三節. 名詞釋義.................................................................................................4. 第二章文獻探討.........................................................................................................7 第一節. 生涯發展與抉擇相關研究.....................................................................7. 第二節. 國際人力資源管理相關研究...............................................................18. 第三節. 海外派遣與人員發展相關研究...........................................................25. 第三章研究方法…...................................................................................................35 第一節. 研究方法選取.......................................................................................35. 第二節. 研究參與者...........................................................................................38. 第三節. 研究工具...............................................................................................40. 第四節. 研究實施程序.......................................................................................42. 第五節. 資料分析步驟.......................................................................................46. 第四章研究結果…………………...........................................................................55 第一節. A 的生涯轉變故事...............................................................................55. 第二節. B 的生涯轉變故事...............................................................................69 vii.

(9) 第三節. C 的生涯轉變故事...............................................................................79. 第四節. D 的生涯轉變故事...............................................................................89. 第五節. E 的生涯轉變故事...................................................................... .......102. 第六節. F 的生涯轉變故事…................................................... ......................114. 第五章綜合討論與反思….....................................................................................129 第一節. 派駐大陸個人生涯抉擇與結果的探討.............................................129. 第二節. 海外派遣與人力資源管理因應措施的探討.....................................142. 第三節. 研究者的省思…………….................................................................150. 第六章結論與建議…….........................................................................................155 第一節. 研究結論.............................................................................................155. 第二節. 研究限制與建議.................................................................................158. 參考文獻.....................................................................................................................163 中文部分.............................................................................................................163 西文部分.............................................................................................................167 附錄…….....................................................................................................................171 附錄一. 研究邀請函.........................................................................................171. 附錄二. 研究參與同意書.................................................................................173. 附錄三. 訪談大綱.............................................................................................175. 附錄四. 訪談札記.............................................................................................177. viii.

(10) 表次表 2-1. Super 之職業發展階段理論............................................................................9. 表 2-2. Levinson 生命週期理論各時期及發展任務.................................................12. 表 2-3. 外派人員分類彙整表.....................................................................................27. 表 2-4. 影響外派意願之因素.....................................................................................29. 表 3-1. 研究參與者基本資料一覽表.........................................................................40. 表 3-2. 研究參與者訪談時間表.................................................................................45. 表 3-3. 意義單元節錄示例.........................................................................................49. ix.

(11) x.

(12) 圖次圖 2-1. Super 之彩虹圖...............................................................................................9. 圖 2-2. Holland 的六角形興趣模式..........................................................................13. 圖 3-1. 研究程序實施圖............................................................................................46. 圖 4-1. 管理人員 A 的置身結構圖示.......................................................................67. 圖 4-2. 管理人員 B 的置身結構圖示.......................................................................78. 圖 4-3. 管理人員 C 的置身結構圖示.......................................................................88. 圖 4-4. 管理人員 D 的置身結構圖示.....................................................................101. 圖 4-5. 管理人員 E 的置身結構圖示......................................................................113. 圖 4-6. 管理人員 F 的置身結構圖示......................................................................125. 圖 4-7. 管理人員生涯轉變的普遍結構圖..............................................................127. .. xi.

(13) xii.

(14) 第一章. 緒論. 本章內容主要說明本研究之研究動機、目的、問題，以及重要名詞解釋，全章共分為三節，第一節為研究動機，第二節為研究目的與問題，第三節為名詞釋義。. 第一節研究動機一、從事人力資源工作的經驗與反思談起自研讀法律、教育、日本區域研究至赴日京都大學大學院專攻的社會法學、勞動法學、勞資關係與香港中大工商管理的專業訓練，一路走來，二十餘年在人力資源領域的投入，使我擁有比一般人更廣闊及更敏銳，專業的角度來面對各種人、事、物。特別是在外資企業、高科技企業與全球化企業的人力資源工作歷練，讓我具有更宏觀的視野與經驗。如何讓企業組織獲取重要的人才?如何妥適的加以培育及運用，以增強員工能夠達到企業、部門與個人的目標績效之雙贏成效?一直是近年來的企業與人力資源部門最重要與迫切的任務。然而，伴隨著全球化和國際化的腳步，台灣的企業或者出於主動，或者迫於無奈，接續前往大陸布局、設廠並一連串的將許多管理人員派駐大陸，做專業與技術的轉移與投入。因此，台灣本土的人力資源管理與發展，也隨之劇烈的改變與轉換，需要以國際人力資源管理的方式，來面對新的、現實的需求與企業的目標，必要時也須海外派遣人力資源管理人員長駐大陸，以完成及達到總公司或母公司在策略性人力資源的貫徹與落實。當然影響最大的莫過於這群被期待與指示海外派遣至大陸工作的管理人員，攸關其生涯發展與日後生涯抉擇的課題，同時亦影響員工在大陸的工作適應表現與生活及家庭的兼顧。如何協助企業與員工個人，順利且快速地接軌這外派的任務？這亦是從事人力資源工作人員應有的體認與努力目標。反思自己在進入職場的摩托羅拉電子公司後，主要的人力資源工作就是負責「員工關係」，即是運用心理諮商輔導的專業與技巧，積極推動員工關係業務，到負責公司的「人力資源管理與發展」，提升員工的專業能力、工作熱情、績效表現 1.

(15) 與對公司向心力。即如何去「與人為善」、「齊心努力」、「達成目標」和「共創雙贏」? 一直是從事人力資源專業人員的一份期許與方向。特別在公司完善的人事制度及充滿高挑戰性的職場環境中，我不斷地吸收美商卓越的管理理念，將對人性的尊重以彈性而有效率的制度充分表現。磨練出更佳的溝通協調能力，並對職場與產業脈動投入更多的關注力與高度興趣。因此當我在負責台灣大陸兩岸的國際人力資源管理的「海外派遣」的工作時，更同理這些屬於公司資產的人才，當他們在面對公司有計畫或者急迫性的派駐大陸工作時，可能有的對未來生活與工作的不確定感，適時地在派駐前進行個別訪談、行前教育及提供協助；在派駐中的關注其生活適應、工作表現及問題解決；派駐後的生涯發展抉擇、回任管理及諮商輔導。期望一切的努力可化為支持每位接受海外派遣的人員，能在生涯發展上循序個人的計劃與期待。此即進行本研究的動機之一。二、派駐大陸職場環境的改變與人員生涯發展的轉捩點中國大陸自加入 WTO (世界貿易組織)後，國際外資公司到中國大陸投資的案例幾呈倍數不斷增加，最主要的是大陸經貿逐漸對外開放，大陸當地成本低廉的勞動力，以及廣大的內需市場等項因素所促成。惟由於外資企業競相設立，其外派人力有不足的情形，於是近年來形成人才爭奪戰的現況。據統計，大陸地區每年所需經理人才均不足 50 萬名(廖勇凱，2005)，故國際企業在大陸地區之人力資源管理的首要課題，即是甄補進用中高階經理人才，以符合企業所需。派遣至大陸工廠的台商幹部承擔著傳承和技術移轉的重責，在當地工作任務幾乎是全職能且須一天 24 小時隨時待命。經常需住宿工廠內宿舍，長時間與公司或工廠相處，壓力頗重。不僅如此，在迴異於台灣的工作環境中，還需要面對不同價值觀、人際關係等的文化差異，溝通上的障礙及身心的疲憊總是讓外派人員有打道回府的念頭(蕭新永，2007)。另外家庭情感問題，與家人分隔兩地生活，是否攜眷或單身赴任，子女的教育問題等等，然而，之所以有這種現象的產生或許是因為外派人員抱持著短期派遣的心態，因自認沒有文化差異，所以對跨文化的學習不深入， 2.

(16) 一直在工廠這封閉的環境中過著在台灣的生活模式，因而造成無法理解所處理之事務，難與當地的同事有良好的溝通(廖勇凱，2005)。這即是派駐大陸管理人員需要克服的問題。台商在大陸的規模不斷擴張，導致派駐的管理人員的職缺須不斷地補充，再加上母公司的規模逐漸縮減，即使回歸母公司也未必有相應的職位可接替，因此人員常常會面臨歸國機會渺茫的困境。尤其有些外派人員當初是放棄在台漫長的年資而就任，對於自己能被派遣多久、何時能回任都存在著不確定性(吳美連，2005)，這對人員而言，在外派前、派駐中乃至派駐回任後，都是個人生涯生展與生涯抉擇歷程中，必須去面對且都有著極大的影響與震撼。此即本研究的動機之二。三、提供企業人才政策及人員生涯發展抉擇的參考近年來由於高科技產業與知識經濟的發展，各國的企業開始發現人力資源遠比設備與資金重要，他們是企業最重要的資產，這從現今很多表現傑出的企業，其無形資產遠超過有形資產的價值可以得知。造成人力資源比設備等有形資產更重要的原因是，在知識經濟時代，企業所需要的是員工的知識與創意，而不是他們的體力勞務，他們不再是操作機器設備的工具。因此，歐美各先進國家的企業無不極端重視人力資源的管理與開發，提升人力資源部門的價值，直接參與企業經營策略的擬訂（李誠，2004）。台灣的企業也不例外，近年來經營上軌道的公司、高科技產業的公司，無不重視人力資源管理與人力資源的發展，他們很清楚，在二十一世紀，除了極落後的地區能有軍事的戰爭以外，其他地區只有人才爭奪的戰爭，沒有軍事戰爭，誰搶到了最優秀的人才，誰便可以取得贏者通吃的霸權（李誠，2004）。由此可見，人力資源管理與發展日益重要的程度，究其人力資源相關的人才政策，即在組織中「選才、用才、育才、留才」等的規畫及執行策略性人力資源管理與發展，無非針對的就是企業人才，這群派駐大陸的管理人員同樣受到企業與組織的重視。因此期望藉由本研究提供企業發展人才政策。人生是不斷的選擇，生活是如此，工作亦是如此。但是生涯發展與規劃並不 3.

(17) 能完全由自己掌握或改變，通常外在因素占有極大的部分，惟就是有這樣的不確定因素的存在，就像是被通知須派駐大陸工作，經歷派駐的過程，當有機會繼續留在大陸派駐，或是回任母公司，乃至離開原來公司到其他公司任職，自行創業等種種變化的可能性，若能適時提供人員在重要時點決定的參考，將是有利於企業的人才留任及人員生涯發展抉擇。此即本研究的動機之三。. 第二節研究目的與問題依據前面所述之動機，研究者將本研究所以探討之研究目的與研究問題分述如下：一、研究目的 (一) 瞭解管理人員派駐大陸前後的生涯決定歷程。 (二) 探討管理人員在派駐大陸前後生涯抉擇當下所面臨的內、外在困境。 (三) 瞭解生涯抉擇對管理人員個人生涯發展中的影響程度。 (四) 探討海外派遣與人力資源管理的因應措施。二、研究問題 (一) 派駐大陸前後對管理人員，其決定生涯的歷程為何？ (二) 派駐大陸前後對管理人員生涯抉擇時，其遭遇的內外困境為何？ (三) 派駐經驗對管理人員生涯抉擇及生涯發展產生的影響為何？ (四) 企業在派遣駐外人員時，人力資源管理應有的因應措施為何？. 第三節名詞釋義本研究重要的名詞為「台商企業」、「海外派遣」、「生涯發展」與「生涯抉擇歷程」，本節針對概念性定義依序說明如下：一、台商企業台商企業是指來自臺灣的企業家或商人，1980 年代中國大陸改革開放，不少臺灣商人便紛紛來到中國大陸等地發展，由於中國大陸等地的運作成本較低，臺 4.

(18) 商數目便有如雨後春筍般快速成長。21 世紀初，中國大陸於 2001 年 12 月正式加入世貿組織，進入一個新的發展時期。臺商開始擴大在大陸的投資。因此從 2000 年開始，臺商對大陸投資出現第三次高潮。根據統計，2000 年到 2002 年，若將通過第三地轉投資大陸的金額計算在內，臺商應是僅次於香港的大陸第二大境外投資者(維基百科，2015) 。二、管理人員管理人員是指企業各部門或單位中，有帶領團隊與部屬，給予工作和任為指派、管理、督導的主管。並負責對人員的績效管理、晉升、調薪等激勵措施的主管。三、派外人員派外人員是指多國籍企業或機構為了經營海外據點所派駐在地主國的人員。有些市場幅員廣大的公司，在國內不同區域設立子公司或機構，也會派遣母公司的人員至國內子公司(廖勇凱，2005)。本研究所指的派外人員是接受多國籍企業海外(大陸)派遣任務的人員。四、生涯發展生涯發展係指一個人在一生中經歷各種不同的經驗，並予不斷發展的過程，在這過程中人員個人前程與組織在互惠互利的前提下，與組織標結合，人員自訂生涯目標，而組織則予以鼓勵、協助或輔導(黃英忠，2003)。五、生涯抉擇歷程在 Holland 的觀點中，他認為生涯的決定與生涯的調整代表瞭一個人的人格之延伸，意即人們藉由工作的選擇和經驗來展現自己，包括興趣與價值觀(李茂興， 1998)。據此，生涯抉擇歷程指個人依據個人特性，進而做出的一系列關乎決定生涯型態的抉擇所組成的過程。. 5.

(19) 6.

(20) 第二章. 文獻探討. 本章內容主要是蒐集與本研究相關的各項文獻，藉以瞭解至今研究的情況。全章共分為三節，第一節為生涯發展與抉擇相關研究，第二節為國際人力資源管理相關研究，第三節為海外派遣與人員發展相關研究。. 第一節生涯發展與抉擇相關研究一、生涯發展的相關理論「生涯」(career)一詞，就其特性來看，是一個與我們「如影隨形」，但又「視而不見」的名詞。「生涯」之所以「如影隨形」，是因為它與我們的發展經驗密不可分；「生涯」之所以讓人「視而不見」，是一旦我們想去清楚地勾畫出它的輪廓，卻又覺得影像模糊(金樹人，2013)。大多數西方學者所接受的生涯定義是 Super(1976)的論點：「它是生活裡各種各種事態的連續演進方向；它統合了人一生依序發展的各種職業和生活的角色，由個人對工作的獻身而流露出獨特的自我發展形式；它也是人生自青春期以迄退休之後，一連串有酬或無酬職位之綜合，除了職業之外，尚包括任何和工作有關的角色，如學生、受雇者、及領退休金者，甚至也包含了副業、家庭、公民的角色。生涯是以人為中心的，只有個人尋求它的時候，它才存在」。如上所述，生涯除職業工作外，指一生連續且階段性的發展歷程，在時間上是指個人從出生到死亡的人生歷程，尚包括社會、家庭、生活層面。為深入了解派駐大陸管理人員，在其生涯過程中所會面臨的個人生涯發展、生涯抉擇與其心路歷程。在此就相關的理論一一探討。 (一) Super 生涯發展階段理論 Super 提出以生活廣度(life span)與生活空間(life space)二個概念來說明個人一生的生涯發展，並強調生涯是個人因素與社會環境交互作用的結果，透過彩虹圖 (life-career rainbow)，看到不同角色如何建構成其特有的生涯組型；不同角色如何 7.

(21) 在不同的階段出現；角色的組合該如何安排，才能達到最佳的自我實現，即「生涯空間」(Super, 1980,1990)。在彩虹圖 2-1 中，將人一生的生涯發展劃分為成長期、探索期、建立期、維持期、和衰退期等五個階段，每個階段都有每個階段獨特的發展任務。如表 2-1 所示，即「生涯廣度」彩虹圖的縱貫向度，各階段發展特色如下： 1. 成長期 (growth stage)：是指十四歲以前的階段，又分為幻想期、興趣期、能力期等三個階段。此時期的特色是個體會認同重要他人，發展自我概念，對工作形成正確的態度，並了解真正的意義，隨年紀的增長，興趣、能力逐漸顯現，參與社會與現實考驗的成分越來越大。 2. 探索期 (exploratory stage)：是指十五歲至二十四歲的階段，此時期可區分為試探期、過度期、試驗期及稍作承諾期等幾個階段。主要的發展特色在藉由學校、休閒及各種工作經驗，實地進行角色試探和職業探索，實現職業偏好與自我概念。 3. 建立期 (establishment stage)：是指二十五歲至四十四歲的階段，此時期可區分為承諾穩定期和建立期兩個階段，主要特色在於統整，尋獲適當的職業領域，逐步建立穩固的地位，開始致力於工作上的穩定。 4. 維持期 (maintenance stage)：是指四十五歲至六十四歲的階段，此時期主要特色在於逐漸取得相當的地位。在面對新進人員的挑戰時，努力維持既有的成就與地位。 5. 衰退期 (decline stage)：是指六十五歲以後的階段，此時期身心狀況衰退，原工作停止，開始發展工作以外的新角色，尋求不同方式滿足需求。. 8.

(22) 圖 2-1 Super 之彩虹圖資料來源：出自林詩敏(2006：29)。. 表 2-1 Super 之職業發展階段理論階段年齡成長階段 (認知). 0-14. 探索階段 (試探、導向). 15-24. 建立階段 (選擇、安置). 25-44. 主. 要. 工. 作. 任. 務. 1.幻想期(0-10 歲)：以需求為主，角色扮演，嘗試各種經驗。 2.興趣期(11-12 歲)：以喜好為主，形成自我觀念、能力、態度、興趣及需求。 3.能力期(13-14 歲)：以能力為考慮因素，考慮工作的必要及訓練。 1.暫時期(15-17 歲)：考慮需要，選擇學習或工作。 2.轉換期(18-21 歲)：認識並接受做職業選擇的需要，嘗試有興趣的職業活動，了解興趣和能力。 3.嘗試期(22-24 歲)：接受訓練以培養技能和便於就業，或從事能實現興趣和能力的職業。選擇特定工作領域，認清階層 1.嘗試期(25-30 歲)：個人工作經驗增加，從經驗或訓練中獲得足夠工作能力。 2.穩定期(31-44 歲)：增進利潤，強化和改善職業地位，是最具創造性的時期。 9. (續下頁).

(23) 階段維持階段 (專精、升遷) 衰退階段 (退休). 年齡 45-64. 65 以上. 主要工作任務 1.職業穩定發展，不易有新的突破。 2.經由在職進修或繼續訓練以保持技能。 3.發展退休的財源或計畫。 1.衰退期(65-70 歲)：身、心理逐漸減速發展、衰退，工作本質和職業角色逐漸減少，以臨時工作取代全職工作。發展技能以維持退休的生活安排，並處理資產以維持獨立。 2.退休期(70 歲以後)：完全退出職場，有人愉快，有人詩意，個別差異大。. 資料來源：出自林詩敏(2006：29)。 (二) Tideman 和 O’Hara 之生涯發展理論 Tideman 和 O’Hara 在 Super 原有的命題上加上一些新的觀點，他們將生涯發展視為區分為自我認同的持續過程，個人自我之形成，有賴在家庭中之早期兒童經驗、心理危機不同發展階段的遭遇、社會與個人意義體系相合的情形，以及個人情緒穩定狀況(余鑑，1999)。Tideman 提到演變中的情境自我 (self-in-situation)，係從最早期對自我的覺察，以至於人成長為有能力評價經驗、預期與想像未來目標的個人，並將經驗儲存於記憶中以供未來參考(王覺興，2002)。 Tideman 認為生涯發展是個人透過本身人格與社會互動之歷程，也是個人自我認同的連續分化，因此其強調個人做生涯決策時，其人格與生涯互動過程與關係(簡秀雯，1997)。在生涯決定上，Tideman 是決定為一個持續的過程，個人將達到「分化及統整」(differentiation and integration)。分化是經由個人對於各種職業層面的探索及確認。藉以平價自我或世界中自我(self-in-world)的過程，將個人內在生理潛能與外在所處的環境影響。依據 Tideman 和 O’Hara 的都假設，社會及個人會持續地努力朝向一個一般性的目標，建立個人對其他人的意義，也就是個人會積極地融入社會，尋求某一生涯過程中成員的接受，但是確保有一些個人的自我。如果個人的獨特性與工作世界的獨特性相一致的話，就會出現統整、綜合與滿意(王覺興， 2002)。而在決定過程中，個人可能會改變生涯行動的旅程，離開某一環境，可能 10.

(24) 是受外力影響 (例如受到部隊徵召、經濟危機、或是工作情境本身的改變)，或是因為內在的心理因素所驅動(例如未滿足的需求、多變的願望、角色的擴散)。 Tideman 及其同事最近都專注於將「自我發展」視為生涯決定過程重要因素研究。他們認為每個人都具有自我力量(I-power)或是自我改善的潛能。Tideman 和 Miller-Tideman 研究了生涯決定過程中之「個別化歷程」，個人的經驗以及對決定過程的了解，就生涯發展及選擇而言是重要成果(王覺興，2002)。是故 Tideman 和 O’Hara 理論的重要貢獻在於強調決定過程中，漸增的自我覺察是重要且必要的，藉由個人調適而朝向改變與成長。 (三) Levinson 生涯發展理論 Levinson (1986)使用生命週期 (life cycle)的概念強調生命的歷程中，有不同的特徵與基本的順序。他使用四季比喻個體的生命與生涯發展，以春天(春耕)比喻為青少年期(0-20 歲)；夏天(夏播)比喻為成年早期(17-45 歲)；秋天(秋收)比喻為中年期(45-65 歲)；冬天(冬藏)則為成年晚期(60 歲以後)。每個時期的發展情形相異，且可能面臨的危機也不盡然相同，但都存在著共同的型態，生命週期的年齡重疊時期是個體以調適發展期間的個人變化。成年早期的發展情形從開始進入成年世界直到安定時期，發展任務從了解自己與他人開始，並且向外建立穩定的生活結構、理想以及發展事業成就，且學習與異性朋友相處發展親密關係，在此階段可能遇到的危機為尋求工作以及面對婚姻生活。在短暫的成年轉換期間，會思考與重新修正生命的目標而邁向成年中期，成年中期則對於職業、家庭與生命有不同的看法，包括：重新評估過去、展開新的生命、體驗個別化，順利度過中年危機後則可以進入中年高峰期，為生命中最有成就的階段，更能達到自我墾定，此時期可能的危機為婚姻關係不穩固、生理方面的衰退以及親人的病痛與凋零。進入成年晚期後，可能出現的危機是退休、孤獨與自處，開始發展睿智且沉思，漸漸理解生命終將有休止、卸下重擔，對於生命的意義有較為深刻的認識。將 Levinson 提出的生命週期理論以及人生的各發展階段年齡、處於何種時期、 11.

(25) 該時期的主要發展任務及可能面臨的危機處理如表 2-2 (林幸台，1987)：表 2-2 Levinson 生命週期理論各時期及發展任務時期生理年齡發展情形發展任務可能的危機成年早期 22-28 歲進入成年 1.了解自己與他人、在工作中進一步謀職、新婚世界期步發展自我、發展自己選擇的生活 28-33 歲三十歲轉模式。換期 2.建立穩定的生活結構、樹立理想、 33-40 歲安定時期 3. 以不同角色對待異性、學習與異性. 成年轉換期 40-45 歲中年轉成年中期. 換期 45-50 歲進入中年期 50-55 歲五十歲轉換期. 成年晚期轉換期成年晚期. 朋友往來及成為親密的伴侶。 4.事業發展—企圖在社會上獲得一席之地。對年輕時理想的領悟而修正生命目工作改變標。遷居 1.許多人在此時對於家庭、職業、離婚或再世界產生正向影響，發展出促進婚、生理他人成長的目標。衰退、親 2.成年中期三大任務：重新評估過人凋零或去、展開新生命、體驗個別化。疾病. 55-60 歲成年中期 3.面對中年危機後進入穩定期，再巔峰期進入中年高峰期。 4.對能重振雄風而豐富其生命的成人而言，更能夠自我肯定，為生命中最有成就的階段。 60-65 歲發展睿智、慎思熟慮、憐憫。有些人退休自處繼續成長創造，有些人則停滯衰退。 65 歲以上有人卸下重擔、有人不肯放棄權威；孤獨、照漸漸能理解生命休止的意義，對生命顧有深刻的認知。. 資料來源：出自(1987 林幸台). (四) Holland 的生涯發展人格理論 Holland (1985)提出生涯發展人格理論的基本原則： 1. 選擇一種職業，是一種人格的表現。 2. 職業與興趣既是人格的呈現，職業興趣測驗就是一種人格測驗。 12.

(26) 3. 從事相同職業的人，有相似的人格與相似的個人發展史。 4. 由於同一職業團體內的人格，他們對於各種情境與問題的反應方式也大體相似，並且因此塑造出特有的人際環境。 5. 個人職業滿意程度、職業穩定與職業成就、取決於個人的人格與工作環境之間的適配性。 Holland 認為生涯選擇係個人人格在工作世界中的表露和延伸。也就是人們係在其工作選擇和經驗中表達自己、個人興趣和價值。個人會被某些能滿足其需求和角色認定的特定職業所吸引，因此我們可以根據個人對職業的印象和推論，將人們和工作加以特定的歸類。故將個人或環境歸類為六大類型：實際型(Re alistic)、研究型(Investigative)、藝術型(Artistic)、社會型(Social)、企業型(Enterprising)、和傳統型(Conventional)。這六大類型，其字首的字母按照一個特定的順序排成一個六角形，RIASEC 如圖 2-2：. 圖 2-2. 實際型. 研究型. (R). (I). 事務型. 藝術型. (C). (A). 企業型. 社會型. (E). (S). Holland 六角形興趣模式. 採自(Holland, 1997, p6). 13.

(27) 二、生涯抉擇與生涯轉換的相關研究在生涯發展的過程中，個體必然會有做出生涯決定的時候，在面對不同的人生階段、不同情境、不同的職場都會做出不同的選擇與決定，所以個人必須詳細評估與了解影響生涯抉擇的因素，以做出適合自己的生涯抉擇，生涯抉擇不僅是選擇一份餬口的工作，更反映個體對人生意義、態度等價值觀，也與個人成長經歷息息相關，更是個體生命過程中的自我認同與角色的詮釋 (張晏華，2011)。生涯抉擇在本質上就是一個做決定的歷程，旨在描述個人如何蒐集、整理及評析資料，以達成其他生涯抉擇 (張晏華，2011) 。「生涯抉擇」廣義是指個人在生涯發展歷程中，遇到選擇情境時所做出的決定，舉凡科系、升學、職業及工作領域的選擇，也包含人生重要轉折處所需之生涯規劃 (金樹人，2013)。 (一) 影響生涯抉擇的因素許多人謀職時，會從薪資、升遷、工作穩定及福利等外在酬賞及興趣、能力、成就感等內在酬賞來考量工作的選擇(張晏華，2011)這些內外在酬賞與個人生活、生存的關係密不可分，是選擇工作時不可忽略的因素。 Hearly (1982) 將影響生涯選擇的因素分為內在因素及外在兩大項： 1. 內在因素：屬於個人特質的部分，包括性向、性別、人格、能力、職業、技能、職業價值觀。 2. 外在因素：如就業機會多寡、國家政策、經濟景氣興衰、職業結構變遷等，不是個人因能夠左右的因素。 Haller (引自鍾儀倩，1980) 將生涯決定的因素分為五項： 1. 個人對職業的關注：如個人對職業期望的層次、未來的興趣。 2. 職業的改變：過時或新職業、需要更高技術的職業、職業對正式教育的重視程度等。 3. 自我概念以及實際的職業機會：主要受到學校教育和家庭經濟的影響。 4. 個人的人格特質：智力、能力、職業的自我概念以及性別的角色概念等。 14.

(28) 5. 其他的生活決策：如教育程度、婚姻狀態以及居住地等。 O’Neil (1980)的研究指出影響個人生涯決定因素有六項： 1. 個人動機：自我期許、能力、興趣、性向、成就以及動機等。 2. 家庭因素：早期的兒童經驗及父母的角色示範等。 3. 社會因素：教育經驗、同儕團體的影響與傳播大眾。 4. 社會經濟因素：社會階層、種族、性別歧視及人力供需等。 5. 情境因素：機會及可能遭遇的阻礙等。 6. 心理因素：失敗的恐懼、害怕成功、缺乏自信、缺乏積極進取心以及角色衝突。張添洲 (1996) 將生涯決定的因素分為四項： 1. 價值觀：包括個人、家人、親戚朋友與社會的價值觀等，而主要的關鍵是在個人的價值觀越清晰，對生活目標及生活型態決定的正確性就越高。 2. 家庭的影響：如父母、配偶、兄弟姊妹等家人對個人的決定過程常有關鍵性的影響。 3. 資訊的運用：相關資訊的詳盡與否影響個人決定的正確性。 4. 其他因素：如環境變遷、經濟狀況、能力、興趣以及態度等，都具有影響性。張振成 (1997) 將生涯選擇的考量因素分為四項： 1. 個人因素：包括生理特質(健康、性別)、心理特質(性向、興趣、人格特質、價值觀、成就動機、自我概念)、教育程度以及工作經驗。 2. 家庭因素：父母資質、父母教育程度、父母職業與家庭經濟等。 3. 學校因素：學校之社會聲望、教師的教學方法及態度、學校設備、學校內容以及學校對學生的生涯輔導等。 4. 社會因素：包括社會之價值觀、工作機會之多寡、社會資源與社會經濟發展等因素。 (二) 生涯轉換的型態汪光慧 (2004)認為生涯轉換指經歷一段生涯轉折歷程後，個體生涯角色、生 15.

(29) 活或工作內容的改變、外在與心理狀態的轉變(包括價值觀、信念和情緒等)。 Louis(引自謝幸軒，2014)把職業轉換定義為：個體改變工作角色或者改變原來工作角色導向的過程。職業轉換分為角色間轉換和角色內轉換兩類。角色間轉換主要包括：進入轉換、公司內崗位轉換、公司間崗位轉換、職業間的轉換、退出轉換等五種。角色內轉換主要包括：角色內調整、角色間調整、角色/職業階段轉換、生命週期轉換等四種。角色內轉換和角色間轉換有一個非常大的區別：角色間轉換通常是在個體有意識的情況下進行的，而角色內轉換可能是個體無意識下進行的。角色內調整代表了個體隨著經歷的增加而對角色的導向進行調整，例如原來上司的領導風格刻板嚴厲，員工對工作採取被動應付態度；後來換上一位開明的上司，員工的態度也變得積極主動。這種角色內調整是個體沒有預期到的，他們可能沒有意識到角色導向已經發生了改變。角色間調整則反映了各個角色重要性程度的差異(謝幸軒， 2014)。 Young 和 Rodgers (引自謝幸軒，2014)以社會心理學的觀點，探討生涯改變，視生涯改變為整合自我的機會。他們將生涯改變歷程分為四期，第一期是明朗期 (Emergence)，生涯改變始於個體覺察到希望增加其組織原則的一致性；第二期是沈沒期(Submergence)，個體會掙扎、恐懼改變、對自己的組織原則感到不信任；第三期是瓦解期(Disruption)，個體認知到自己的不快樂，對生活改變的可能性感到掙扎，而最終決定轉換生涯；第四期是調整期(Alignment)，個體在生涯轉換後開始認知到內在一致的好處，並重新整合出更一致和諧的認同架構。 Fields, Dingman, Roman & Blum (引自謝幸軒，2014)將工作轉換依據公司、職務、工作內容分為以下三類： 1. 員工在同一間公司內改變工作內容，當員工感到新工作比舊工作的報酬好，而員工對原公司有較低的滿意、高的工作壓力、較少的技能與自主權，而組織為了留住員工，也許會讓員工轉換工作；另一部分是當員工有較高的教育水準或較多 16.

(30) 的年資時，公司將更願意提供不同的工作以留住員工。 2. 員工轉至不同組織但相似工作的內容，指員工至新公司工作，並做相似的工作，引發此種工作轉換的原因在於，員工認為舊公司的工作薪資或福利較低滿意度、擁有較低的工作安全感、目前的工作績效排名低或對原主管有較低滿意度，此種工作轉換型態會終止員工與原公司的雇傭關係。 3. 員工移轉至不同組織且不同工作內容，此種工作轉換包括了改變不同性質的工作與組織，員工對工作的態度反應於整體工作滿意度，對現有工作職場型態的低滿意將導致員工引發此類型的工作轉換，而改變工作語組破壞了員工於工作領域的專業連結及與組織的連結。 (三) 成人生涯轉換模式現今的職涯因為經過企業裁員或重組、組織再造等變動，職業生涯的觀念已經變得非常模糊，職涯中的單一雇主或單一組織被打破，企業不能提供工作保障，成人個體期望可以經由改變或轉換雇主，以豐富其工作生命。而自力更生、自我意識及自我管理能力已成為關鍵，而為了達此目標，組織被視為提供了主要豐富的機會，而並非只是提供結構化的職業生涯路徑(Brousseau et al.,1996) 當工作面臨主動或被動的抉擇，如留任、晉升或離職等，成人個人考量因素如本身條件或環境等相關因素，均牽動個人的抉擇意願，不管是先遭遇生涯轉變而後有生涯抉擇，或是先有抉擇開始轉變，這兩者之間，其實是交互摻雜且相應而生(戴谷霖，2005)，以下就生涯抉擇及生涯轉換進一步說明。 Mobley (1977)提出離職的流程，分為十個階段，分別為 1.評估現有工作；2. 經歷工作滿足與不滿足；3.產生離職念頭；4.評估蒐集新工作的效益與離職成本； 5.產生了可尋找其他工作的念頭；6.尋找其他工作；7.評估可以選擇方案；8.現在工作與可選方案比較；9.離職或留職傾向；10.離職。當派駐大陸的管理人員面臨上述階段事實(即蒐集新工作的效益與離職成本)，即產生了生涯抉擇情形發生。而個人依據本身所期望的條件逐一篩選過濾，在與本身所擁有的就業條件越 17.

(31) 能相符情況產生，則抉擇機率越高。在生涯理論中，Tideman (1961)提出兩階段的生涯決定理論，第一階段為個人在抉擇前的主要任務是蒐集資訊，第二階段為個人開始明確的概念化組織，以做為生涯發展中認知上分化與整合的機制，其中分化與整合的概念式是源於 Super (1980)所提出的生涯發展階段理論。在個人的生涯發展過程中，自我觀念佔有相當要的地位，主要以設限及妥協的觀念來說明個人生涯目標的設定，設限是指個人依據其自我觀念的發展，將職業興趣逐漸窄化；然而妥協是指個人考慮各個因素之取捨，從積極面來看，個人的抉擇可以因此而拓展，並非僅限於個人興趣所做的選擇，認為個體會根據自我認知及個人工作世界的認知圖，去衡量自己所適合的工作，並考慮做了多少努力後，可以進入期望的職業(Gottfredson, 1981；轉引自戴谷霖，2005)。. 第二節國際人力資源管理相關研究國際人力資源管理(International Human Resource Management,IHRM)的國際化或全球化布局，而形成所謂的國際企業 (International Business) 、跨國企業 (Cross-nation’s Business)、多國(籍)企業(Multinational Business)的人力資源管理。一、人力資源管理的實務隨著時代的變遷及科技的不斷進步，環境變動的速度越來越快、幅度也越來越劇烈，再加上經濟全球化的發展，企業所要面臨的競爭越來越多。因此企業需要利用各種能取得的資源來確保有自己本身的競爭優勢，而根據資源本身不同的性質，可以將資源分為三類（Barney, 1991）:人力資源、設備資源以及組織資源。人力資源代表的則員工所提供的勞動力，或是員工本身所擁有的技能能力等；設備資源代表的則是企業所擁有的土地、機器設備及廠房等等實體資本；組織資源代表的就是企業的營運系統以及管理系統等等。因此在這競爭激烈的環境當中，此三類資源就是企業能夠執行企業策略，提昇自身績效，增強本身競爭力，創造競爭優勢的重要資源。 Barney（1991）所提到的這三類能夠為企業創造競爭優勢的企業資源當中，人 18.

(32) 力資源對於其他兩類資源不論是在整合或是運用上皆扮演了相當重要的角色，因為在企業當中，不論機器設備或廠房等等實體資本的運作或企業內部的營運及管理系統等組織資源運作，都不可以缺少人力資源中的「人」所提供的勞動力以及能力，也難怪有過去許多學者認為相對於其他兩類資源，人力資源對於企業是最重要的競爭優勢基礎（Becker & Gerhart, 1966; Huselid, 1995）。在這樣的基礎上，人力資源管理在實務上到底該如何運作，才能使得企業有良好的績效，就相當值得受到企業的重視。而在現實環境中，人力資源管理實務乃是希望為企業取得具有良好技能及勞動力的外部人力資源，或是針對企業所需之員工技能來教育企業內部員工，之後再運用企業內部所擁有的這些人力資源，來達成企業的設定的目標績效（Huselid, 1995 ; Monday, 1987）。因此在實際應用上，人力資源管理實務大概包括了例如：員工招募與遴選、訓練與發展、激勵系統、績效評估、生涯規劃、福利薪酬、內部晉升、員工參與、降低離職率等等（ Fey, Bjorkman & Pavlovskaya,2000 ; Khatri,2000）。二、國際人力資源管理的定義與內涵國際人力資源管理((International Human Resource Management,IHRM)係指「為派駐海外工作的人員進行甄選、訓練、發展和敘薪等工作的過程」(Alan M.Rugman & Richard H. Hodgette, 吳忠中譯，1999)。簡而言之，就是將人力資源管理的功能應用到國際環境中，以國際化或全球化的角度來探討人力資源管理的問題。在國際的經營環境當中，組織的員工包括了不同國籍的組合，因此人力資源管理策略就必須適應組織所在地的國家文化、商業文化和社會制度(沈介文等，2004)。如圖所示，Morgan(1986)對國際人力資源管理的定義是建立在人力資源活動、員工類型以及營運國家三個構面交互作用的基礎上，相較單一國家內人力資源管理的範疇涵括了更廣的層面和複雜的內容。面臨這樣的環境變化，人力資源的活動因面臨營運國家不同的文化和多元的員工類型，企業組織需要做好地主國籍及第三國籍 19.

(33) 員工的調整和適應，維持好與地主國之間的關係，配合地主國的在地勞動政策、稅務法規的規定，以調整當地公民佔子公司從業人員總數之比例及投資方式。不僅如此，對於派外員工的管理更是要涉入生活保障的層面，從甄選調任、訓練管理到回任及未來的前程發展皆須有一系列的規劃(黃良志等，2007；丘周剛等，2007)。由此可見，隨著企業組織全球化的擴展，人力資源管理必須依營運國家的國情和文化，發展出一套獨特的國際人力資源管理模式，才得以在瞬息萬變的環境中找到生存的利基。三、台商在大陸的人力資源管理課題大陸由於制度、文化、生活習性迴異於台灣的環境，而且改革開放後大陸的社會環境也面臨傳統道德標準和追求個人主義的價值錯亂問題，即使長期處於中央集權的社會，個人也開始爭取自主的權利。經濟體系更是不同於以往，從封閉的計劃經濟過渡到市場經濟結構的導向。台商在面對不同文化差異的地區，以及大陸改革開放後世代交替的勞動群體特質的不同，該如何進行合適的選才以穩固分設在大陸的業務都是重要的課題(林淑馨，2011)。 (一) 招聘員工一般認為，大陸員工是量多且廉價的，但因改革開放後社會及經濟環境的改變，勞動市場出現了分岐的現象：因地區經濟程度發展的不均和跳躍式的經濟成長，貧富知識的落差使得人力資源的素質差異甚大，而且在世代交替的情況下，在集體主義環境生活的中生代勞動者與具世界觀的新生代勞動者的工作態度有很大的差異。因此台商企業在面臨對外招募員工時要考量的因素有下列幾項(廖勇凱， 2005)： 1. 要瞭解員工的來歷與素質，同時評估與衡量員工對公司可能帶來的影響與教育訓練所需投入的資源和管理成本。 2. 由於近年來經濟發展快速，不分地區工廠擴增迅速，造成人才短缺，因此可能發生不得不調高薪資以達到招募目的的情形。 20.

(34) 外資企業進入大陸市場後，多招聘當地員工或是採取公司的本地化策略，一般來說，招聘大陸的員工有三個主要途徑(何采蓁，2002)： 1. 透過企業或工廠所在地的勞動局或相關行政單位，招募本地或跨區的勞工。此方式為大部分工廠徵聘的作法。 2. 透過外資企業服務中心推薦和招聘人才，因為許多外資企業會與服務中心合作成立人力資源資料庫和人事管理檔案。 3. 透過公司員工的推薦找到合適的人才，如此公司可以省卻背景調查的麻煩。雖然三種方式都是招聘的主要途徑，但還是以依政府相關規定晉用員工較能避免員工無法勝任職務，或是產生無法解雇的麻煩。接受員工的推薦很容易在公司內部形成小團體，可能會有集體罷工或拿翹或是威脅談條件的情況。至於在面試方面，由於因大陸民眾的口才普遍較同齡台灣人強，容易過度吹捧自我的能力與經歷，所以還是要以實際能力測驗為主(吳美連，2005)。不僅如此，面試上有個好處，即好讓台商在甄選人員時，順便審核證件的真實性。但因假證照在大陸猖獗且容易取得，面試只能當作預防的手段之一，有時還需要透過原單位的人事檔案或是透過電話、網路查詢來做身分及資格背景的印證(廖勇凱，2005)。近年來，不少企業除了依靠政府、企業、員工的力量去尋求人力外，也運用其他的管道來招募員工。例如利用區域優勢的概念來尋找高級人才，而上海即是個可列入重點考慮的地區。另外透過產業群聚或勞力群聚的方式進行招募，可以減少招聘成本和費用的支出，或者選擇獵人公司、網路方式及校園建教合作與實習方式預約人才(廖勇凱，2005)。只不過，招募人才的管道即使多元，但如何管理這些募集而來的各式人才則又是一個重要的課題。 (二) 員工管理雖然台灣和大陸有著不同源的文化，但卻因發展背景的不同，以至於兩岸民眾在價值觀上出現很大的差異，而這也直接影響管理制度與方法的使用。在社會主義的規範下，大陸在管理上衍生出一套集合社會、政治、倫理體系的照顧制度， 21.

(35) 造成人員對組織單位的依賴，長期追求齊頭式平等的主義，極力保護平庸而一知能者，甚而有了詆毀競爭心態。此外，坐擁大鍋飯的心理也造成大陸員工缺乏效率和品質的觀念、漠視職場的整頓而慢條斯理的作業態度。相形之下，台灣在管理上朝向追求利潤、尊重能力主義與不受特定主義思想束縛的務實觀念確實與大陸有相當大的不同(蕭新永，2007)。居乃台(2008) 將大陸的員工工作價值做進一步的分析探討，並納入社會的脈絡及歷史文化因素為考量，將其行為作出階段性的分類。他指出，在 1940 年代末大陸因經歷了抗日及國共抗戰，造成了嚴重的通貨膨脹，社會裡人們深受儒家思想的影響刻苦耐勞、安分守己的過日子。然而自 1949 年開始，毛澤東及馬列思想取代了前者，國家政策走向產業集中，土地國有化，在這樣集體主義的氛圍下，社會價值偏向人人均等、服從權位、為集體利益犧牲個人利益。一直到 1980 年代後經濟開始起飛，社會快速的工業化、個體戶也開始大量的增加，顯示出一般民眾對物質需求的追尋。到了 1990 年代末期，由於進入職場的員工都為一胎化政策下出生的一代，對於工作的價值漸漸從物質轉向自我認知的精神。對家庭的溫暖、子女成材、工作成就、生活富足等因素有較多的考量。因此在現階段對於招聘而來的大陸員工，在工作管理有下列幾點注意事項： 1. 工作績效管理大陸員工最頭痛的莫過於員工聽不懂指令而老是出錯，不然就是失誤或犯錯後直推託責任，直到證據被發現才肯承認、道出原委。這時管理人員若只是一味的抱怨是無法了解問題，因為員工既然不了解公司的期望，就以書面一步步的交代，並緊盯著每一個環節步驟，要求其按部就班進行，以減少差錯。平時多與員工溝通、給予尊重，花時間讓員工明瞭做完並不等同於做好的觀念，給予清楚的標準、責任分明對於提高工作績效才有幫助。另外，管理者本身也須「以身作則」，大陸員工雖然毛病不少、欠缺創意，但若是肯投入心力培訓，再加上員工肯努力必可勤能補拙(何采蓁，2002；吳美連，2005)。 22.

(36) 2. 薪酬及福利管理大陸目前的薪酬管理歸納有區域性、動態性及彈性三大特性。依照大陸勞動法規的規定，台資企業的投資應依當地法律辦理設計薪資體系，每兩年政府會依各地區物價水準與勞動市場的供需調整最低工資的標準，由於大陸行政命令的頒布具有法律的效力，因此管理人員須隨時關切當地勞動局的最新消息。又因各地的規定多有不同，所以在實際執行上也會有較多的彈性(廖勇凱，2005)。整體而言，大陸的勞動法規相當保護員工，且員工對於法規的內容也瞭如指掌，除了謹守權益外，對於本身該享有的利益也絕不放過。由於台商面對大陸員工多存有戒心不免對其採用軍事化的管理，然而若要達到留住人才的目的，應改採人性化的方式對待員工，以提高員工對公司的信賴與忠誠。至於在獎勵制度的設計上更要讓員工有直接受益的感覺才達到激勵的效果。因此，對於表現優異者可給予績效獎金以留住人才，如此也讓其員工了解只要認真工作就可以得到應有的報償(何采蓁， 2002；蕭新永，2007)。雖然大陸勞工因較缺乏品質與效率的觀念而造成管理上的困難，但組織若能訂定明確的管理制度與清楚的加薪標準，不存有不清不楚的規定辦理，將能降低管理上衝突的產生。 (三) 台籍(外派)幹部管理台商至大陸投設廠代表著公司有意擴張經營版圖，或是為了爭取廉價的生產成本，因此可歸納為國際企業的一種。在國際企業中最常面臨的問題即是如何管理地主國、第三國的員工等問題，然而因台灣與大陸同文同種，較不需要借用第三國員工的協助，所以管理者僅需要面對外派人員的管理問題(林淑馨，2011)。要讓台籍幹部發揮其能力需要克服下列幾點問題(廖勇凱，2005；吳美連，2005；蕭新永，2007) 1. 工作適應問題台籍幹部為追求成本、效率及品質，必須不眠不休的連續工作才能完成使命，因此須具有獨當一面的人格特質，良好統馭的能力、果斷的決策力與管理技巧和 23.

(37) 經驗。但最重要的是須有健康的身體和嚴謹的私生活。 2. 文化適應問題即使兩岸人民是同文同種，但分隔了 50 多年之後因受到不同意識型態與教育的影響，難免會產生雞同鴨講的情形。因此台籍幹部在派遣前須蒐集有關當地風俗民情與法規的資料，並舉行文化講習和行前教育訓練。為了有效扮演好母公司與當地營運公司之間的溝通橋樑，人際溝通與公關能力是需具備的重要條件。 3. 能力不足問題有些台籍幹部被派駐至大陸，公司給予比原先在台更高一層的職位，以讓被派外的員工能擁有榮耀感，施展更大的抱負，但這樣的情況在大陸員工的服從及尊敬的心態下容易暴露出能力不足的缺陷。因為有雄心壯志的大陸員工原本想從主管身上學習專業知識和先進的觀念，但若主管無法滿足其需求，甚至在管理技巧及視野上顯現其不足後，雙方之間就容易產生相處上的摩擦。因此應鼓勵這些台籍幹部再次學習成長以突破窘境。 4. 職涯發展問題台資企業在大陸的規模不斷擴張，導致幹部的職缺需不斷地補充，再加上母公司的規模逐漸縮減，即使回歸母公司也未必有相應的職位可接替，因此歸國的機會渺茫。尤其是有些外派人員當初是放棄在台灣漫長的年資而就任，對於自己能被派遣多久，何時能返任都存在著不確定性，所以人力資源管理者必須對這些台籍幹部進行職涯發展。 5. 家庭問題台資企業派遣已婚幹部至大陸，配偶往往是最大的阻力，因為多數配偶皆深怕伴侶前往大陸開創事業，時間一久耐不住寂寞，會發生感情出軌的問題。雖然有些公司規定台籍幹部回宿舍的時間，以減少上述情形的發生，但依舊很難以 100%杜絕，因此有公司便規定，一旦幹部發生感情方面的問題，就會立即被資遣或調回台灣。而幹部若能攜眷一同前往，卻也可能面臨兩岸的教育體制和意識形 24.

(38) 態不同使得子女的教育和就學出現不適的情形。綜上所述，由於台籍幹部到大陸工作通常負有開荒拓土與經驗傳承的重大使命，所以台資企業對台籍幹部與其家人加以照顧被視為是理所當然的。除此之外，為了增強幹部赴大陸的意願，企業須留意新赴任員工在組織文化方面的適應。同時對這些台籍幹部進行職涯發展規劃，以降低不確定感所產生的恐懼。然而，即便如此，台籍企業在大陸的人力資源管理依然潛藏著問題。由於台灣派遣到大陸的中、高階主管，多半被賦予加強企業的開發進度與控制管理的使命，卻因其市場及資源掌控不如大陸幹部對於市場及人脈的熟悉，所以多由大陸幹部扮演著承上啟下的中間角色。但即使大陸幹部對於企業有不小的貢獻，在薪資與升遷方面卻不如台籍幹部，社會容易衍生管理上的衝突並影響組織的工作士氣，進而導致優秀人才對進入台資企業的意願趨於保守(林淑馨，2011)。. 第三節. 海外派遣與人員發展相關研究. 一、海外派遣的定義及其目的海外派遣(expatriation，簡稱外派)為母公司或總部的員工派任至國外子公司或海外營運機構的過程」；海外派遣人員即是由母公司派遣至海外子公司或是分支機構，並具有專業技術或管理能力的人。外派也是一種工作轉換(job transfer)，可以解釋為在某個公司內區域上的工作流動(job mobility)(Neo, Steffy & Barber，1988)。在現今全球化的市場下，不論組織的策略形成與執行、或是架構的設計與建立，通常都在跨國界的情況下進行，因此，組織也必須在適當的時點，將具有合適能力的員工，派駐至海外最是當的位置。總而言之，海外派遣是公司為了某種需要而將員工調派至海外，並從事一段時間的工作(陸洛、高旭繁，2012)。從組織管理的角度來看，組織運用工作調派通常是為了調節人力的運用，發展員工個管理能力，進而滿足組織內外部勞動市場的需要。企業運用海外派遣人員的原因除了運用員工的獨特才能、傳授特有知識、栽培潛力員工、了解全球營運、控制海外營運外，任用母國派遣人員也可以幫助子公司依照母公司訂定的目 25.

(39) 標營運，讓母公司更能掌握子公司，也讓母公司的管理得到海外經驗的機會，況且母公司派遣人通常都是比較有技術及經驗的人員。多國籍企業在國際間調任經理人的原因大致可歸納為；提升員工生涯發展、拓展全球觀、以及發展一般性與世界性的組織文化。母國派遣人員可以讓子公司與母公司之間易於溝通協調、較易掌握子公司並重視母公司的利益，同時可以藉此培養母國的跨國管理人才。綜上所述，在全球經營的觀點下，從技術需求、培訓需求、控制需求的角度來看，確實有使用外派人員的必要。由於海外派遣會涉及跨國界的生活環境轉換，這樣的改變不僅是工作的本身，更必須考慮到生活適應的問題，因為工作與生活區域的改變會造成員工原來的生活社群與人際關係的改變。此外，適應的問題也不僅只發生在員工身上，其家庭成員更有可能受到影響。因此，海外派遣的問題，雖然也是一種工作調派或是工作轉換的過程，但其牽涉的成分與影響更甚於組織內的工作調派。二、外派人員的類型隨著經濟全球化的發展，開拓海外業務已經變成企業發展的趨勢，更有企業目的在於培養國際化人才，企業員工也因此發生跨國出差及海外派遣的現象。根據 Dowling 與 Weich (2005)依據外派任期長短，將外派人員紛成立種類型： 1. 短期外派型：通常在三個月以內，負責解決特定問題或專案監督。 2. 延伸外派型：通常在一年內，其活動與短期外派相同。 3. 長期外派型：通常在一至五年，屬於傳統之外派類型。 4. 通勤外派型：每星期或隔週外派至國家出差。 5. 輪調外派型：定期至外派國家短期工作，完成任務後再回國休假。 6. 契約外派型：聘僱專業人士參與跨專案團隊，外派至海外六個月至一年。然而 Dowling 與 Welch (2005)的分類方式並沒有辦法完全了解外派的頻率，只能就外派時間來做分類，根據黃筱喻 (2007)針對 Dowling 與 Welch 的分類，加入出國頻率之衡量構面，將外派人員分類整理如下表 2-3： 26.

(40) 表 2-3 外派人員分類彙整表外派工作平均停留時間出國頻率 1 至 10 天. 10 天以上. 約 1 至 3 個月. 約半年. 1 至 3 年以上. 2週1次. 常駐型. 常駐型. --. --. --. 1 個月 1 次. 混合型. 常駐型. --. --. --. 半年 1 次. 混合型. 混合型. 常駐型. --. --. 非常駐型. 混合型. 1 年 1 次以下非常駐型. 資料來源：黃筱喻 (2007). 由於兩岸台商有不同的外派種類，故本研究將根據黃筱喻 (2007)以及 Dowling 與 Weich (2005)的分類，依據外派期間以及家庭狀況，區分為「常駐型且家在台灣」以及「常駐型且家在大陸」兩個型態。由於大陸已經成為世界的製造工廠，再加上台灣的員工對於未來的工作地點也認為很有可能就在大陸的想法已經相關普遍(王偉安，2009)，然而，根據 Zikic, Novicevic, Harvey 與 Breland 的研究(2006)指出，外派人員所面臨的不只是工作上的壓力，個人家庭及社會環境適應都是外派人員的一大挑戰。三、影響海外派遣的因素陸洛(2012)提及，依研究指出，外派失敗率(expatriate failure rate)約在 25%至 40%左右，在開發中國家的失敗率甚至可達 70%，主要原因可能是由於事前準備不夠充足，也可能是管理者本身無法適應外派地區不同的生活與文化環境。此外，外派所造成的心理障礙調適包括了自我能力不足，意願不足的適應。一個海外派任失敗的案例，對組織而言，不僅造成薪資、津貼、家庭補助、訓練費用等直接成本的浪費，亦可能造成工作效率與生產力的降低、市場占有率縮減、競爭地位受到威脅、與客戶關係中斷等巨大間接成本損失的隱憂。就個人層面而言，則可能造成被派遣人員的自尊心與自信心受挫，以及對家庭造成負面影響。例如家庭 27.

(41) 不諒解，不和諧的無形成本。綜合以上，更加突顯企業對外派人員在甄選上與管理上的重要性。許多公司在進行外派的工作時，接面臨到「有誰有意願接受外派工作？」的問題，公司應該將意願(willingness)納入考慮，因為外派意願是外派任務是否成功的一項重要因素。面對外派人員費用昂貴並且折損率偏高的情況，如何選擇適當且有意願的人員進行海外派遣便成為國際人力資源管理上的首要挑戰。同時，有高流動意願並能接受外派的經理人，也將成為公司國際化趨勢下的重要資產。故此，人資部門應充分了解哪些因素會影響員工的外派意願，方可提高外派的成功率，以降低組織的風險。細究外派意願的影響因素，個人本身的差異可能是其一原因，但也可能受到外在因素的左右，一個人活動的場域推理，應該也不乏家庭或工作領域的因子介入影響(陸洛，2012)。 Borstorff 等人 (1997)定義外派意願為「願意接受海外的工作指派 (oversea assignment)」，並對影響外派意願之因素作了詳細的整理，如表 2。事實上，在海外工作時，外派人員的確會面臨到許多問題：例如工作習慣改變、異地文化衝擊、生活環境適應、配偶眷屬生活、子女就學教育等問題：然而，隨著派駐時間的長短不同，員工必須投入以及了解派駐地生活的程度也有所不同，每個階段面臨的外派問題亦有差異。這些都有可能造成外派人員在工作、生活、社會互動等適應上的問題，也將會影響員工接受外派的意願如表 2-4。. 28.

(42) 表 2-4 影響外派意願之因素員工個人特性. 員工工作與調派態度. 1. 性別 2. 婚姻狀況與孩子 3. 國際調派經驗 1. 2. 3. 4.. 國際工作之興趣母國中心思想生涯焦點組織承諾ㄒ. 5. 外派準備度 6. 調派的態度配偶特性與配偶對工作調派態度. 組織對工作調派之支援活動. 1. 配偶的工作情況 2. 配偶對調派的態度 1. 2. 3. 4. 5. 6.. 生涯規劃的支持甄選活動適當的前置時間訓練活動導師制度薪資制度. 7. 家庭支援 8. 回任管理 (資料來源：Borstorff et al.,(1997).Who’ll go? A review of factors associated with employee willingness to work oversea Human Resource Planning,20, 29-41.). 四、外派人員之海外適應 Corsini(1972)指出，適應(adaptation)由生物學觀點來說，它本身是生物學的名詞，是指物種的演化過程，為了在物競天擇的過程中生存下來，而逐漸改變其原有的生物機制(bio-mechanism)，以適應環境的變化，此過程稱為適應。Arkoff(1968) 認為適應是個人與環境的互動關係，指個人與環境雙方之要求取得協調一致的狀態。Lazarus(1969)對適應再提出看法，認為是一種行為能幫助個體達到環境的要求或克服個體加諸自本身之壓力，使個體與內在和外在環境均達成和諧的關係。 29.

(43) 外派人員的調適的過程各有不同的階段，最早 Bandural(1977)，提出社會學習理論，指出個體的行為結果是個體透過其自身行為的結果而學習外，也從觀察其他人的行為和其行為結果來學習，也同時模仿其行為且效法之。根據 Gudykunst & Hammer(1988)所提出的不確定性降低與泛文化適應的理論中，說明社會的接觸、文化的相似性等社會與文化學習，主要是經由心理上的認知調整機能，來達到適應的目的。若以外派的時間來衡量整體的適應情況，最常引用的是以 U 型適應理論觀點來描述，其中包括蜜月期 (honeymoon stage) 、幻滅期或文化衝擊期 (disillusionment of culture shock stage)、適應期(adjustment stage) 與熟悉期(mastery stage)(Black & Mendenhall，1991)。此外 Schell & Solomon(1996) 提出外派人員適應循環期，指出外派人員的適應循環期大約一年半左右的時間，可分為赴任前階段(pre-move phase)、到任後階段(relocation phase)、文化衝擊階段 (culture shock phase)、及適應階段(adaptation phase)。外派管理人員被外派至地主國之後，所面對的問題是如何在各種文化的衝擊下調適自己。管理人員除了文化之外，適應行為是受到環境與個人因素影響，其涵蓋海外派人員對起所駐派地去的生活滿足程度、工作勝任度與異國文化價值的感覺程度等(顧鳳姿，1993)。因此海外適應性的垢面是相當複雜的，非只單一構面，國內學者顧鳳姿(1993)研究駐外管理人員海外適應研究中採用下列三個構面： 1. 生活適應：如氣候、醫療、休閒生活等方面。 2. 工作適應：如工作任務、社交活動等方面。 3. 文化適應：如習俗、價值觀等方面。 Lovingood(1995)認為影響工作移轉與調適的適應部分，可以從七個構面來探討： 1. 距離之遠近：包含工作的移轉、調整距離為何。 2. 國家：工作的調動是否已離開原有國家。 3. 工作性質：對於新工作的內容和層級與舊有是否異同。 30.