本章首先對團隊的意涵進行瞭解，探討團隊的功能、成員組織，以及 有效團隊的特質；透過團隊概念理論發展的認識，瞭解團隊的種類與發展
階段，作為探討教師團隊發展創意教學合作歷程與成效探究的依據。
壹、團隊的意涵 一、團隊的意義
審視有關團隊理論的文獻中，許多學者對團隊定義多有著墨，以下將 各學者的觀點，整理如表2-3-1：
表2-3-1 團隊的定義
研究者 團隊的定義
Larson ＆ LaFasto
（1989）
團隊是由兩個或兩個以上的人所組成，具有特定的工作目 標，在團隊成員共同協調努力下完成目標的一種組織。
Salas（1992） 團隊是由兩個以上具有不同背景及特色的人所組成，他們被 賦予特定的角色與功能，表現不同的功能，在有限的期間內 緊密地在一起互動，相互依存，機動式的完成一共同的目標 或一具有特別價值的的任務。
Quick(1992) 團隊是指視完成團隊目標為最首要之務，成員以各種專業性 的技術，彼此相互支援，自然地合作，且能清楚並公開地與 其他成員溝通。
Lewis（1993） 團隊是由一群認同並致力於去達成一共同目標的人所組成，
這一群人相處愉快並樂於工作在一起，共同為達成高品質結 果而努力。
續表2-3-1 團隊的定義
研究者 團隊的定義
Yeager(1994) 團隊是一種工作單位，係指運用特殊的程序，使個體在一 起工作；團隊成員能區分並善加運用彼此的資源，相互依 賴以促使更有效的解決問題及完成任務。
Harvey & Brown
（1996）
團隊是由一群具有互補技術的個人所組成，這群人有責任 為該團隊設立共同的目標，並且為共同的目標而努力。
Greenberg ＆ Baron(1995)
團隊是指一個群體，其成員擁有互補的技術，為著共同的 目標努力；並且要設立一個更具體的目標，以便於評鑑團 隊表現的績效。
Maira
Scott-Morgan(1997)
團隊是指人數大致介於『10到20人』之間的集合體。在此 集合體中，成員各負責其責、各盡其職，從互動過程中決 定所需要的訓練、員工的雇用，並且制定共同的規範。
Smith（1997） 團隊的規模可以從2人到25人，因為「如果人數過多，就 無法進行團隊所需要建設性互動， 而且對於特定事件的 行動成針也不易達成共識。
Hayes(1997) 團隊是由一群個人所組成，其為了達成共同的目標而結合 在一起。在此類型的組織裏強周各種技巧的運用，如：有 效的溝通技巧、社會性的認同等。
Hellriegel、Slocum
& Woodman
（2001）
援與合作以達成團隊目標。
（四）協調性：是在團隊運作過程中不可缺少的活動。
（五）溝通性：成員在相互信任的氣氛下工作，表達想法、意見，達到溝 通的效果。
（六）建設性：成員了解衝突的發生是正常現象，他們會建設性地解決衝 突。
（七）參與性：成員們參與任何會影響團隊的決定。
（八）共享成敗：團隊成員共同擔負團隊的成敗。
綜觀各家說法，本研究將「團隊」定義為：團隊是由兩位或兩位以上 的人，具有共同目標與願景，經由公開溝通協調與互動、互助、互信地相 互合作，彼此貢獻才能，達成團隊預期的任務，共同承擔團隊績效責任與 成果。
此項定義可以由以下四個層面來探討：
（一）人員（who）：由異質性的個人所組成，因著團隊的目的、工作性 質、成員條件與互動等因素決定，由兩個或兩個以上具有不同專業 能力所組成。
（二）目標（target）：彼此認同共同的目標或願景，有同為團隊一體的感 受。
（三）運作（how）：要達到目標或願景，必須經由公開溝通、協調與合 作的過程，彼此信賴並貢獻才能，共同承擔團隊的績效與責任。
（四）評估（assessment）：團隊整體的工作表現為團隊績效的評估標準，
所以團隊的績效是由團隊成員共同承擔的。
二、團隊的正面功能
早在1950年代，歐洲學者就發現團隊合作具有改善生產力、成員滿意 度、並且減少成本支出的正面性功能。團隊合作使得美國西屋傢俱公司 (Westinghouse Furniture System)的生產量，在三年內提升了74%；威廉康辛 州強森維力食品公司(Jonsonville Foods)銷售量在八年內，由四百萬美元衝
刺到一億五千萬美元（吳嘉文譯，1999）。從這些實例中，我們可以得知，
團隊具有提升組織效能的功能存在。
過去十年當中，團隊在組織中所受到的重視日益增加，主要是團隊合 作（teamwork）常常被視為組織成員用來展現優異表現的最好方式（Henkin
& Wanat,1994；Katzenbach & Smith,1993；Naquin & Tynan,2003）。團隊 在組織中的其他正向功能還包括：提昇員工的工作生產力、改進服務品質 及降低員工離職率等（Gladstein,1984；Guzzo & Dickson,1996；Katzenbach
& Smith,1993）。
三、團隊的負面功能
許多研究證明，團隊合作締造了成功實例，然而許多管理者和研究者 對團隊管理仍是持保留懷疑的態度(Tjosvold,1993)。有些研究發現，以團 隊形式管理組織，有時候會因團隊結構或個人因素而使團隊管理產生一些 負面功能(Bluck,1996)。Erickson和Rose（1973）認為團隊管理的最大缺點 在於：費時。意即利用團隊管理的方式來作決定，所花費的時間將超過傳 統的管理方式。
Tjosvold（1993）發現使用團隊來管理組織，存在著些許困難：
（一）花費時間較多
因為在團隊運作過程中，成員必須發展他們之間的人際關係、互相合 作決定工作的過程與方向、解決面臨的障礙和爭執、分配既得利益和需要 擔負的責任，因此常需要用會議與討論的方式凝聚共識，形成最後的決 策，相對地，所花的時間將比個人獨自工作時所花的時間成本高。因此 Tjosvold 認為如果工作具有時限性，則不適合團隊來處理，團隊適合處理 沒有時限性的成果導向工作。
（二）易出現協商下（利益交換）的決策
一群人在作決定時，常會牽就大部分成員的要求，而非針對組織目標 作出最理性的決策。意即這些決策並非是從各種可能選擇中，挑選最好 的，而是選擇大家較能接受的方案，所以在此退讓的協商過程裡，必然無 法顧及許多既定條件，而產生利益導向的協商決策。
（三）產生旁觀者效應
越多人加入同一件工作時，因為責任分散，成員不再背負全部責任，
對工作失敗也有了藉口，因而對工作的付出就相對地減少，產生「旁觀者 效應」，影響工作績效。
（四）造成團隊的爭執
每位成員有表達意見的機會與權利，對工作也有不同的看法，因此容 易造成團體內的爭執，甚至是團體和團體之間的衝突。Tjosvold（1993）
主張團隊應該給成員教育、練習處理團隊爭執的情況，讓成員可以正確地 表達不同的聲音。
（五）會壓抑一些好的表現或點子
為了保持團體內團結、和諧的形象，成員會壓抑不同的表達，不論這 些被壓抑的想法是好是壞。Tjosvold認為在群體中，創造力高的人總是比 較少，因此在團隊中一些平凡、乏味、變化性不大的決定，在討論過程中，
終會戰勝真正有創意的新點子。
（六）產生團隊迷思現象
團體迷思是團體管理過程中，常常遭遇到的問題。當團體成員的想 法、意見有很高的一致性時，成員為了避免和別人極為相異的意見，往往 會採取較軟性的建議，此即為心理學所謂「從眾行為」。在團隊中常發生 的實際例子，如：集體迷路、或是集思廣益後作出雜亂、不切實際的方案 等情況。
（七）產生領導者抗拒
若是領導者在不信任成員的心態下，常常會阻礙團隊管理的推動，成 為實施團隊管理的障礙。
四、團隊的成員組合與角色
根據Belbin（1991）的研究顯示，一個人無法獨力處理所有事務，必 須靠團隊才能成功，團隊成員有功能型角色，也有創意型能分派工作與決 策的角色，如果能列出所有對團隊有益的不同背景，就可以創造出一個完 美的工作團隊。他找出九種團隊角色足以組成完美團隊，九種團隊角色都 有其優點及Belbin 所稱的「可容許的缺點」，亦即團隊必須為這些優點付
出代價，這些角色如表2-3-2。
表2-3-2 團隊角色的特質
有兩位啟發者，可能他們會時常吵嚷，如果一位轉任協調者，負起主持團 隊的大局，則可以改善。
Belbin列出團隊成功的關鍵因素：
（一）主持大局者：必須是團隊中相當資深的一位，但不一定是團隊 領袖，他的角色與協調者相仿，能主持重要討論。
（二）必須有一位有力的啟發者：但不能太多位，因會過於挑剔他人 意見，使成功機率降低。
（三）成員智力分佈平均：至少兩位聰明者可激發熱切討論，但也要 有平庸的執行者，可以另覓有出色的角色。
（四）成員個性類型廣，盡量涵蓋多種團隊角色：符合上述九種角色 越多者，表現越好，更可減少多人競逐同一角色造成的磨擦。
（五）成員的貢獻與所負的責任相配合：通常以成員的經驗來分配責 任，但要建立成功的團隊，應是所負的責任與其角色相符合。例如要啟發 者擔任完成細節的任務，他的專長就無法發揮。
（六）發現團隊不平衡，要有能力調整：這是自覺與截長補短的能力。
（七）成功團隊至少要有一位內向與一位外向的成員。
（八）六個人是創造密切合作且團結的團隊最理想的人數。
如何選用適才適所的成員，發揮他們的功能，並透過團隊的合作彌補 彼此的不足，創造個人與組織雙贏的團隊運作。
五、團隊的特質
Hickman(1994)在「組織遊戲(The Organization Game)」一書中指出，
大多數組織有許多對團隊的錯誤觀念和錯誤解釋（楊美齡譯,1997）。不 瞭解團隊的特質，以致分不出真假團隊。Katzenbach 和Smith（1993）列 出真、假團隊的特質，如表2-3-3：
表2-3-3 真假團隊特質差異表
假團隊 真團隊
強人領導 共同領導 個別責任 聯合責任
空泛的組織任務 特定的團隊目標
效率掛帥的會議 開放討論及解決問題會議
效率掛帥的會議 開放討論及解決問題會議