現代許多組織都在談團隊，但是基於判別基準之不同，其意義與說法 不盡相同。本節將針對團隊的種類與發展階段，進行探討。
壹、團隊的種類
團隊的種類不少，不同型態團隊因其目標、任務不同而有所差異，以 發揮其獨特的功能。為求進一步對團隊有所瞭解，有必要對團隊的種類加 以討論。學者們對團隊種類的看法亦不一致，主要是基於判別基準之不同 所致。歸納文獻結果以組織架構、對環境的應變力、績效的高低三個面向 探討其種類：
一、依組織架構分類
一般而言，最常用來劃分團隊種類的方法是，從組織架構的觀點出 發，最為人所熟悉的團隊類型為以下四種，分別加以探究：
（一）高階決策小組
成員一般涵蓋不同部門的高階人員，而他們的任務是：1.提出組織願 景，並隨時報告市場上重大的問題及機會；2.發展出一套組織的經營哲學 及文化；3.建立組織的長程目標，並訂出執行計畫與時程表；4.分配組織 資源到各個執行計畫上；5.監督計畫的進度，並評估計畫的執行成果(陳 惠民，1998；李聲吼，1996)。
（二）跨部門團隊
跨部門團隊是以任務為中心的任務小組(task force)，又稱為「特殊 任務小組」(special purpose team)，屬於短期的機動性團隊，為解決某 特定問題或目標而成立。通常這種特殊任務團隊都有一個特定的目標在支 持著團隊的運作，而這個特定目標的性質，則會影響團隊壽命。其成員必 須擔負的任務與團隊所展現的特色是(李聲吼，1996；陳惠民，1998)：
1.成員來自不同的工作領域，通常不超過十個，根據任務性質與工作
經歷和表現來遴選成員。
2.在短時間內召開相當時間的會議。
3.根據成立目標診斷目前存在的問題。
4.訂出解決問題或達成目標的策略計畫，並細分成執行計畫。
5.各個參與的部門人員，定時的開會來報告進度，發揮相互監督、
改正、協調的功能。
（三）部門改善團隊
專門解決部門內所遇到的問題，是一種部門內常設的團隊。通常只包 括部門內的成員，其任務與特色包括：1.選擇問題，並提出解決方案；2.
活動範圍只限於部門內；3.以簡短的會議型態處理所面臨的問題；4.所負 責任與權限視實際需要而定；5.部門主管會參與團隊運作， 在剛成立時，
主管會擔任起領導團隊運作的工作，等團隊漸漸上軌道之後，則讓團隊自 己推派領導者，主管只是屬於團隊的一員而已。
（四）自主管理式工作團隊
Daft(1998)指出自我管理團隊(self-management teams)，它乃是由 新的水平組織(horizontal organization)建立起來的其本身負責全部的 工作過程，而且能對組織內外的顧問提供產品或服務，因此，其成員不僅 負起例行工作的責任，還規劃工作計畫、制定有關決策、解決問題並享有 領導權(Wellins ＆William & Jeanne,1991)。
自主管理團隊的特色是：1.團隊有能力去獲取執行任務所需要的物 資、資訊、儀器、機器及供應者；2.團隊成員有廣泛的技術，並接受其他 工作的交叉訓練及結合其他技能，使其有能力完成組織的主要任務；3.團 隊在決策上能夠充分授能，此也意味成員將可自由的計劃、解決問題、監 測結果或與其他團隊協調等，團隊在完成工作所需的事項上，擁有其自主 性。
二、依對環境的應變分類
此種分類方式， 是以時間的長短、因應環境或狀況的變化以及團隊 特色做為劃分的基礎，可以將團隊為三大類(陳惠民，1998)：
（一）反應式團隊
這是目前在企業界中佔最多數的團隊類型，它通常是為了解決某一種 問題、危機而成立的團隊，因此，這種類型的團隊只會著重在對外關係，
而較不會注重團隊內部的氣氛、發展，且這種反應式團隊會因為任務的達 成或失敗而結束團隊的生命。
（二）適應式團隊
這種類型的團隊，通常是由於外在環境競爭，或公司內部的壓力而成 立的。它的成立目標，就不會像反應式團隊是以問題解決為主那樣地單 純，而是為了持續的改善標竿不斷努力。這種適應式團隊就中長期而言並 不會結束，相反的，會維持下去。
（三）創新式團隊
這種類型的團隊，可以說是團隊中最高等的團隊類型，鮮少有團隊能 達到這種境界。推動這創新式團隊的力量，是來自團隊對於其共同願景的 支持與理想，而這類型的團隊最大特別之處，就是其團隊如同人性一般，
會不斷的學習、創新，而這團隊是永續發展、永續領先的。
此外，以不同的觀察焦點，對團隊而言即有不同的分別方式，由團隊 導向所劃分的三種團隊類型，除了上述的說明之外，表2-4-1就其驅動力、
團隊焦點、核心能力、成員感受、長期結果等面向來呈現此三種團隊的情 形與差異所在。
表2-4-1 團隊種類分類表
面向\團隊種類 反應式團隊 適應式團隊 創新式團隊
驅動力 危機 競爭 共同願景
團隊焦點 外在關係 外在\內部 內部關係 核心能力 問題解決 改善與標竿 學習
成果感受 乏味 快樂 喜悅
長期結果 枯竭 維持 領先與更新
資料來源：高效率團隊：實務操演手冊（22頁）。陳惠民，1998。台北：
科技圖書。
三、依團隊效能與績效高低分類
「團隊績效曲線」是由Katzenbach 與 Smith（1993）所提出。他們 基於績效的觀點做為判別，說明小團體如何充分依據其基本途徑，並使其 能有效率的執行，同時依其不同團隊化的程度，來區分不同團隊的效能層 級，與總體績效表現的關係，如圖2-4-1所示(Katzenbach & Smith,1993)。
類型依績效低至高包括：
（一）工作團體(the working group)：此階段績效建立在個別的總和上，
他們並不尋求透過共同努力來完成工作。
（二）假團隊(the pseudo-team)：此階段的成員必須承諾去因應可能的 衝突，共同合作生產與採取必要的集體行動來建立共同目的，設立 共同目標圖件，以及互相責任。至此階段，成員常以為已完成團隊 的建立，而不想去承擔任何風險，充其量只是「假團隊」。
（三）潛在團隊(the potential-team)：此階段已定義出主要的績效需求，
並明顯地努力嘗試改進其績效，共同的目標與工作成果在本階段已 獲建立，然而，團隊成員依然沒有共同的責任感，僅達到與工作團 體相同的層次而已。
（四）真正團隊(the real team)：是由一群技能互補、有著平等承諾、
共同目標及工作方式等結合共同責任的團隊成員。此階段團隊效能 將獲得提升，連帶創造更高的總體績效。
（五）高績效團隊(the high-performance team)：更進一步使團隊成員 間的成長與成功相互承諾，團隊運作的效能與其總體績效，呈現顛 峰的表現。
圖2-4-1 團隊績效曲線圖
資料來源： The wisdom of teams: Creating the High-performance organization.（p.84）, Katzenbach & Smith.,1993, New York:
Harper Collins.
四、依團隊自治程度來區分
Shnok（1997）指出團隊的自治程度（autonomy）是指：團隊在作決 策、解決問題以及自我管理上的自主範圍，當成員的自主程度愈大，其對 組織作有意義貢獻的可能性就愈大。很明顯的，工作本身的性質，例如：
工作的複雜性、所需要受到的訓練與團隊運作對組織其他部分所可能造成 的影響等，所有的因素都決定了只有當團隊自治程度愈大時，即對所承擔 的權責範圍之多寡，相對也會影響到其採取應變行動速度的快慢和對組織 作有意義貢獻機會的多寡。
Shnok依照團隊的自治程度，將團隊區分為：建議的團隊、問題解決
工作團體
高績效團隊 真正團隊
潛在團隊 假團隊
績效影響
團隊效能
的團隊、半自主的團隊，以及自我管理的團隊四種類型。如圖2-3-4所示：
資 料 來 源 ： Team-Based Organization：
Delveloping a Successful Team Environment.（p.26）, Shnok,1997, Homewood: Bussiness One
Irwin.
（一）建議的團隊（suggestion teams）：建議的團隊經常都是臨時性的 編組，主要是提供關工作方面的相關建議，非常態個人取向的常設 諮詢顧問，而是以團隊的方式。給予諮商和提供建議。
（二）問題解決的團隊（problem-solving teams）：團隊確認問題癥結 所在、研究行動方案缺失為何，並從中發展出一套有效解決問題的 良策。其主要由一位監督者（superisor），和五至八位來自不同 工作領域的成員組合而成的任務小組（task forces），傳統的品 管圈即屬這種性質。
（三）半自主的團隊（semiautonomous teams）：當團隊成員擁有相當廣 泛的自主權，能順利完成工作任務時半自主的團隊在此時即被廣泛
的裁量權。
（四）自我管理的團隊（self-managing teams）：此種團隊有權利作決 定及執行廣泛的職責，成員「擁有」產品或服務，並且獲得授權分 擔不同的管理級領導責任，團隊成員合作處理日常業務，自行為整 個工作流程負責。
以不同的基準對團隊做不同的區分，不論是那一種形式，都定義各種 團隊的意涵。若從團隊種類的區分與探討當中，可以對團隊的風貌有更多 的瞭解，並從中體會出團隊的彈性與變化，用以適應急速變化的二十一世 紀的優勢所在。
貳、團隊的發展階段
Montebello 和 Buzzotta(1993) 兩 人 依 團 隊 關 係 及 任 務 完 成 程 度 為 橫、縱座標將團隊的發展區分為風暴期、形成期、規範期、表現期等四種 型態。形成期，成員相當謹慎且富防衛心，任務的完成是出於被迫；風暴 期，不論誰當家，都會將事情完成；規範期，成員尋求維持友善的團隊伙 伴關係，衝突的發生是正常的；最後的表現期，成員可以與他人合作一起 完成工作，並發展出強固的團隊關係，以及可觀的生產力。茲以圖2-4-3 表示之。
高
資料來源： Training & Development Journal.（p.63）,Montebello &
Buzzotta,1993,Work Teams That Work.
Tuckman提出的團體發展大眾化模式中除了形成、風暴、規範、表現 四階段外，尚有第五階段即終止階段，將其發展情形簡述如下(Tuckman &
Jensen,1997；Smith,1997)：
一、形成階段(forming stage)
此乃團隊發展的第一階段，也是從個人身份轉變到團隊成員身份的過 渡時期(transition stage)，成員彼此間相互適應，並決定是否接受團體
此乃團隊發展的第一階段，也是從個人身份轉變到團隊成員身份的過 渡時期(transition stage)，成員彼此間相互適應，並決定是否接受團體