組織必須要清楚知道哪些重要知識或經驗會隨著某位員工的離職而流失，並 要確認有無備援的人手。
(2) 了解知識的流通管道
整個組織應能明確掌控知識的流動種類，以及存在哪些正式與非正式的知識 流動網絡，又有哪些知識仲介者，每個員工如何透過仲介者或自己的人際關係網 絡尋找或學習所需要的知識。
(3) 追蹤新能力
追蹤及定義組織獲取的新能力，要了解哪些員工最近受到哪些訓練，引進了 哪些新的know-how，要能隨時更新知識存量。
二、知識地圖與災害防救之關聯
本研究將利用 Probst、Davenport 和 Prusak 所提出的知識地圖製作方式，定義 並找出政府各防救災組織所具備的知識。
Probst 的核心流程知識地圖製作方式：欲採用 Probst 所提出的知識地圖製作方 式，必須先定義出我國政府組織災害管理的核心流程。而根據文獻檢閱，災害管 理的核心流程，應包含下列步驟：「災害預防」、「減災」、「救災準備」、「災害救治」， 以及「災後回復」。在確定災害管理核心流程的步驟後，接下來便需依照各個步驟，
找出相對應的防救災負責組織，然後透過文獻檢閱法、網站內容分析法和訪談法，
對該組織所具備的知識進行定義與擷取。
Davenport 和 Prusak 的專案描述知識地圖製作法：欲採用 Davenport 和 Prusak 的專案描述知識地圖製作法，必須先選定一具代表性的災害管理案例，透過訪問 法，瞭解政府各防災組織在此案例中本身的相關執行經驗與描述。
蔡丞(2002)曾歸納出建構組織知識地圖內部知識的構面分類標準，其認為企業 的知識構面是指企業中的知識究竟可以由哪些角度來區別分析。共有下列四種分 類方法，茲分述如下：
1. 就產業層次而言：
用來分析企業競爭力最常使用的五力分析(Porter, 1985)模型，建議可以由現任 競爭者、供應商、顧客、潛在進入者及替代品等五個構面來探討。
2. 就企業的經營層面而言：
每個企業都有許多利益關係人，因此和這些人或團體相關的知識便很重要。
所謂利益關係人是指任何能夠影響、或受組織所想要達成目標所影響的個人或群 體(Fahey and Randall, 1998)，一般利益關係人包括供應商、顧客、競爭者等外部環 境的角色，也包括企業內部的員工、董事會等對象。與企業利益關係人相關的知 識，在進行知識管理時，亦是不可或缺的一環。
就企業的功能構面而言：
組織圖也反映出一個組織內部的功能結構，他提供了組織分工的藍圖，也是組織 內部知識分工的表現。
3. 就企業的價值鍊而言：
Porter(1985)指出，價值鍊可以顯示企業日常營運、活動的不同構面。Porter 將企業內部的價值活動分為直接活動和支援活動。直接活動是涉及產品實體的生 產、銷售、運輸及售後服務等方面的活動，而支援活動則是用來支援企業的主要
活動，包括採購、研發、人力資源及企業基礎設施等。
危機處理時亦應統籌運用資源，以免造成浪費或徒勞無功。 缺口，及雙方如何達到密切的連結，此即缺口分析（Gap Analysis），以下圖表示：
需求
組織必須知道什麼 組織應該做什麼
知識缺口 策略缺口
組織目前知道什麼 組織能做什麼
支援 圖4-1 知識管理的策略分析
資料來源：Zack,1999.
而根據林東清(2003)，此缺口分析可說明如下：
1. 策略缺口：
策略缺口可用下列幾點來說明：
(1) 組織應該做什麼(What Firm Must Do)：SWOT 中的 O、T 分別代表組織外部環 境所形成的「機會」與「威脅」，在此架構上，代表組織為有效的掌握O 及抗拒 T，
則「組織應該要做什麼」。
(2) 組織能做什麼(What Firm Can Do)：SWOT 中的 S、W 分別代表組織內部的資 源與能力，有的是優勢，有的則較為弱勢，因此代表組織目前能做什麼。
(3) 策略缺口(Strategic Gap)：即表示組織應該要做的與目前能做的差距在哪。有 的是目前能力強過需求，有的則嚴重不足，不足的地方即是缺口，缺口越大越危 險。
2. 知識缺口：
知識缺口可用下列幾點來說明：
(1) 策略的達成需要知識的支援：組織為了要規劃或執行某項重要的策略，必須 要具備相關的知識來指導及支援。
(2) 組織必須知道什麼(What Firm Must Know)：為了支援組織所必須執行的策 略，組織必須要清楚明瞭相關的知識。
(3) 組織目前知道什麼(What Firm Knows)：亦即組織目前掌握了哪些知識，有哪 些人才、技能與能力？
(4) 知識缺口(Knowledge Gap)：是指組織為了支援必要的策略所必須具備的知 識，與目前已掌握知識之間的差距。此差距即為知識缺口。
3.知識策略的思考：
林東清(2003：158)認為，經由上述策略與知識缺口的分析，組織在知識策略 上應有如下的思考：知識管理的投資要有方向與重點，不能漫無目標的隨機投資，
必需要與組織的策略密切連結。知識管理的流程如果沒有支援到對的策略方向與 缺口，則仍無法藉由知識管理來提升組織績效。因此，組織要將知識管理的重點 放在彌補知識的缺口上。
大陸學者樊治平及孫永洪(2002)以 SWOT 分析為基礎探討，探討企業的知識 需求與知識供給，並對由此產生的知識缺口進行分析，並針對提出三種知識管理 策略及知識處理活動。知識需求是就外部環境中的機會與威脅而言，能否具備把 握機會、避免威脅所需的知識；而知識供給是就企業內部條件中的優勢及弱點而 言，優勢是源於企業具有某方面的知識，弱點是企業在某方面的知識欠缺。知識 缺口則發生於知識需求和知識供給不吻合的情況，知識缺口有兩層意義，一即企 業並不具備適應外部環境所需要的知識；另一則表示企業所具備之知識不是適應 外在環境的關鍵知識。另有一種情形為知識需求和知識供給吻合的情況，即企業 適應外在環境所需的知識剛好就是企業所具備的。
Tiwana(2005)在他所提出的十項知識管理步驟之中，第二個步驟便是將知識管 理與組織策略進行結合，組織依其所決定的策略，來採行適合的知識管理方式。
而在第四個步驟「稽核組織現有的知識資產與系統」之中，Tiwana 也認為知識稽 核小組必須先決定知識稽核的目標，確定組織所欲達成的理想狀態，才能進行知 識的稽核。故知識的定義、稽核、儲存，實與組織的策略目標緊密相連。
進行知識策略分析的目的，是要將知識管理與組織的策略目標進行結合。組 織中存在著許多知識，但只有那些可幫助組織達成策略目標的知識，才有儲存與 利用、分享的價值，若全面的對所有知識進行管理，將會失去焦點，浪費過多的 成本，使知識管理的成效無法衡量，反而無法達成知識管理的目的。因此Zack 才 提出知識管理的策略分析方式，以幫助組織釐清進行知識管理時的目標知識。
Probst 與 Davenport 所提出的知識地圖製作，也同樣的必須與組織策略相結
合。在組織「核心流程」定義的過程中，便是將「核心流程」視為組織為達成策 略目標的重要能力，而知識管理也必須以核心流程為基礎來進行知識的定義與儲 存，其餘與達成組織目標核心流程無關的知識，自然也沒有儲存的必要。
(二) 知識策略的功用
由以上之分析可以知道，知識策略缺口分析主要奠基在 SWOT 之上，依據 Mintzberg(2005：24-26)之看法，此為策略管理中「設計學派」的觀點。該學派主 要策略形成過程中最具代表性的。所謂的SWOT 分析包括組織內部優勢(Strengths) 和劣勢(Weaknesses)分析，以及組織所面臨外在環境之機會(Opportunities)和威脅 (Threats)的分析。簡而言之，設計學派提出了一個策略制定的模型，試圖在內在潛 能和外在可能之間達到一個達到一種相稱或搭配的境界。
而策略的制定將具有下列之優勢(Mintzberg，2005：15-17)：
1. 策略可以樹立方向
策略所扮演的主要角色是替組織繪製航海圖，以便組織可以順利通過環境的考驗。
2. 策略側重努力成果
策略促進各活動的協調性。要是沒有策略側重努力，來自四面八方的拉扯將會造 成混亂。
3. 策略界定組織
策略使人能夠迅速簡略地了解他們的組織，使其有別於其他組織。並提供簡 便的方法，讓人充分了解組織在做什麼。
4. 策略提供一致性
策略必須能降低曖昧模糊，並提供條理秩序。就這方面的意義來說，策略很 像理論，是一種可以簡化並解釋世界的認知結構，從而有助於行動。
二、知識策略與災害防救之關聯
本研究欲分析並找出台灣目前各防救災政府組織對知識的需求方面，本研究將依 據Zack 所提出的 SWOT 知識策略分析模式，在定義出我國防救災組織已具備的知
識後，透過訪問法、文獻檢閱法，並引用第一期計畫國外防救災新知介紹與引用 的成果，針對我國防救災政府組織進行SWOT 分析，用以瞭解我國防救災體系之
「知識缺口」，以及各防救災相關組織之「知識落差」情形，並透過「知識轉移」
的過程縮小相關組織間的知識鴻溝，進而將定義出的知識轉移與擴散至網絡之中。
參、知識網絡與災害防救
一、知識網絡意涵
Gilbert&Gordey-Hayes(1996)認為當組織認知到其組織內缺乏某種知識時，便 產生「知識的落差」(knowledge gap)，因此需要將知識引進或轉移進來，其提出知 識轉移五階段模式，分別為取得、溝通、應用、接受與同化。取得指組織可以從 它過去的經驗取得、由工作中取得、向他人借得或者從他人獲取新知識，亦可由 不段的搜尋過程中獲得；溝通指可由書面或利用語言的方式，且必須先有溝通的 機制才有有效的移轉知識。應用指組織的學習是要應用知識而不只是取得知識而 已；接受則較同化吸收知識的程度較差，同化為知識移轉最重要的關鍵，也是知
Gilbert&Gordey-Hayes(1996)認為當組織認知到其組織內缺乏某種知識時，便 產生「知識的落差」(knowledge gap)，因此需要將知識引進或轉移進來，其提出知 識轉移五階段模式，分別為取得、溝通、應用、接受與同化。取得指組織可以從 它過去的經驗取得、由工作中取得、向他人借得或者從他人獲取新知識，亦可由 不段的搜尋過程中獲得；溝通指可由書面或利用語言的方式，且必須先有溝通的 機制才有有效的移轉知識。應用指組織的學習是要應用知識而不只是取得知識而 已；接受則較同化吸收知識的程度較差，同化為知識移轉最重要的關鍵，也是知