本章藉由「七步走，找東 C」七館聯合策展這個計畫去看此次地方館的策展 及地方館駐館員如何學習策展。不論是七館聯合策展及地方館員如何學習策展都 有史前館的輔導委員參與其中，這次的聯合策展計畫也是地方館駐館員們與輔導 委員策劃進行的，這章節的目的是從輔導委員的角度對這次計畫進行剖析。
第一節先詳細說明地方館駐館員相關關係人進行指認，透過關係人指認，可 以了解他們在地方館策展中扮演的角色，並能更了解地方館實際的運營方式。接 著第二節主要以與胸肌老師以及 RPG 學長的訪談作為基礎，梳理在這一期大館 帶小館的輔導計畫是如何進行的，並從中發現駐館員在經營館舍上遇到什麼困境，
輔導中間經歷了什麼過程，到最後如何克服這些問題。最後透過分析訪談了解這 次七館聯合策展的起因，還有計畫想達到什麼目標，這些分析有助於了解從大型 博物館的角度看地方館策展，以及之後地方館的策展歷程與內容。
地方館駐館員相關人物指認
下文將以地方館駐館員作為核心，圈選出地方館駐館員以及與駐館員有關的 關係人，並分析他們的工作內容與主要權責，透過人物與其工作內容、權責、困 境等相關資訊的指認，有助於後續我們了解駐館員培力的過程與七館聯合策展的 相關脈絡。
（一） 地方館策展人
地方館策展人主要由地方館駐館員擔任，在地方館中駐館員數量各館安排略 有不同，以東區七館為例，最多的館舍有五人，最少的館舍只有一人，其餘五個 館舍都是兩人的配置，這次我主要研究的奇美館配置是兩人，兩人的職位與詳細 工作如下：一是由鄉公所僱用的策展規劃解說員，就如同字面上的意思，負責策 展、規劃與解說，但其職責不只這些，還須負責與鄉公所連絡與核銷相關事務；
另一員職稱為研究及文物保存維護專業人力，主要負責藏品的研究、整飭、養護 等工作。而這批研究及文物保存維護專業人力得以起聘的原因，是原住民族委員
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會原住民族文化發展中心在 2018 年時因獲得公益彩券回饋金才有經費得以聘用 這批人力，聘任方式是一年一聘，薪資變動幅度不大，原文發中心以此方式聘任 的人員因為工作高壓及薪資條件的關係，造成人員流動率較高。另外上述兩種職 位的駐館員大多沒有博物館學相關背景，但有些具有人類學與民族學背景。
地方館管理者
原住民地方館的主要上級單位是原住民族委員會下設的原住民族文化發展 中心，原文發中心再委託館舍所在地的地方政府協助管理館務，並提供地方館所 需的基礎營運費用。原文發中心會訂定地方館的 KPI 指標，KPI 包含了參觀人數、
活動數、粉絲頁觸及率等等。
（三） 國立臺灣史前文化博物館
史前館在 2018 年受原文發中心委託協助輔導花東原住民文化地方館，主要 負責輔導的是胸肌老師，他透過實際與館員對話了解他們需要什麼樣的輔助，並 擬定相關輔導策略。史前館提供地方館專業與資源，尋找相對應的師資開辦工作 坊，並在 2019 年開始與花東七館聯合籌辦聯合策展，透過聯合策展將各館串連，
透過展題與在地連結。
（四） 整合行銷公司
整合行銷公司是鄉公所透過公開招標等程序找到符合發包要求的廠商進行 承包，以此次協助策展業務為例，廠商的工作內容包含展示設計、動線安排、展 場施工、開幕儀式，後續活動等等都無所不包，他們主要提供地方館專業的設計 與工程施作。
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年東區館舍輔導計畫
原住民地方館在全臺總共有 29 個館舍，在 2007 年到 2017 年是用標案委外 給廠商去進行 29 館的輔導工作，這個時期稱為「大館帶小館」。但是在 2018 年 因為原文發中心挹注經費縮減，使得輔導工作無法用標案委外的方式進行，另一 方面原文發中心也在檢討過去十年間的活化輔導工作。他們發現有些問題無法獲 得解決，例如因為原住民地方館分布全臺，由一個廠商需要負責各館期初訪視、
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期中訪視、期末考核，結果每年只跑三次，對於原民地方館其實沒有辦法獲得直 接的協助，當原住民地方館需要專業的協助時，廠商是無法就近處理的。原文發 中心評估之後將原民館分做四區，各區與該區的大型國立博物館合作，形成一個 就近的、網絡的協助。因為上述的關係所以改變成分區輔導的策略，將 29 個原 住民地方館按照地理區位拆成四區，四區的輔導單位原文發中心以該區的大型國 立博物館為合作對象，並與其簽署合作意向書。由合作的大型國立博物館推派一 位分區輔導委員，就館舍營運提供建議。這個輔導策略的時期稱為「分區輔導」， 而此次研究的東區是由史前館擔任。
而這些作為輔導單位的大型國立博物館，其主要任務是年初各館的訪視、協 助參與期中、期末原文發中心的會議。原文發中心的想法是想透過地方分區的方 式讓原住民地方館可以有單位就近協助，期望大型博物館一些專業與資源可以透 過這樣的區域網絡被注入到原住民地方館。
在史前館與原文發中心簽訂合作意向書後，在史前館擔任研究員的胸肌老師 被推派為分區輔導委員。經過訪視過後，他看到地方館一些正在面臨的問題，當 時評估後，他覺得「人」是最大的問題。胸肌老師在訪談中說到：「人力是經營 館舍一個最重要資產，雖然之前每個年度都有相關培訓課程，但是這些培訓課程 所學的東西是沒有辦法帶回到館舍的，因為這些課程與實務上會有斷裂。」駐館 員在上了這些課程之後，回到館舍卻無法被使用出來。除了能力之外，另一個關 於人的問題點是駐館員人數，每個原民地方館所擁有的人手以極端的來說，最多 有五位最少有一位，大多館舍都是兩位。在大型博物館中研究、典藏、展示、教 育都要顧及而每個專項都有專人負責，這在人力吃緊的原住民地方館是不可能的，
回頭看原住民地方館，以館舍經營來說，最多擁有五位駐館員的館舍在經營上都 已經很吃力了，更何況有的館只有一位，而且不管你館舍有多少人，主管單位原 文發中心所訂定的 KPI 都是一樣的，所以在人力吃緊的限制下要如何去經營館 舍達成 KPI，這會是需要思考的重要問題。
為了解決上文所說人手吃緊的問題，身為輔導委員的胸肌老師不可能替館舍 爭取人力，因為關於人力是取決於原文發中心與館舍所屬公所的他們才能去解決 的問題，所以如何在現有的限制條件下解決人力不足的問題？胸肌老師提出，如
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果將七個館舍不要拆開來看，將七館看作是一個整體的，這樣看到的就不是館舍 只有一位兩位的館員，而是這個東區有十四到十六位的館員。用一種「共作及換 工」的工作方式，讓這群人一起到某個館完成需要人手的館務，這樣原本吃緊的 人力或許就可以得到改善。要怎麼把人力網絡、專業、協力分工這幾點連在一起 想並且實踐呢？實務工作就是答案，透過實際的博物館工作及博物館技術，將這 些館舍與人捲動起來。
我與 RPG 學長在 2019 到 2020 年間有兩次的合作策展經驗，其中有一個突 發事件很適合做為例子，也透過這件事明顯感受到，輔導單位的遠近與專業深深 影響到地方館的活力與動能：當時我與學長正在策劃一檔關於婆羅洲的展覽，我 們預計將幾樣文物從學校搬到地方館展出，在整飭文物的過程中發現，其中有一 兩樣文物因為存放空間的環境問題，加上久未整飭，造成有許多的寄生蟲與白蟻 在破壞文物，情況很不樂觀，如果不處裡，這件展品就無法展出，因為距離預計 開展的時間已不足一個月，而這項展品在展覽中又是無法替代的存在，這讓我們 非常的焦慮與著急。在討論有沒有可以替換的藏品無果後，RPG 學長立刻撥電話 給胸肌老師諮詢該如何處置這件文物，在經過一陣子的來回溝通後，這件事有了 解決的曙光。史前館正好計畫要薰蒸文物，薰蒸時間就訂在開展前四天，所以就 搭他們的順風車一起薰蒸，就這樣這個突發的事件就此解決。這次事件在我寫這 章節時就開始冒出很多的思考，地方館作為地方的博物館，但因為人力與資源有 限很多館務是無法獲得妥善的處置的，如果作為一個輔導單位卻無法就近協助，
並嘗試與地方館一起解決，那這樣這個輔導單位只是一池遠在天邊的遠水，看似 功能強大，有很大的能力協助地方館，但是在真正急需時卻無法撲滅現場熊熊燃 燒的烈火，這樣緩不濟急的狀況。作為一座大型的國立博物館，我認為在專業程 度上是遠勝過地方館舍很多的，在經營館舍上有一個具專業的單位可以提供地方 館諮詢甚至協助，我覺得這會是在地方館舍經營上很大的助力。
七館聯合策展
在訪視各館之後，胸肌老師發現館舍經營上最弱的工作是典藏，庫房環境、
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藏品狀況等等都需要加強，甚至有些館舍沒有相對詳細的文物清冊。胸肌老師決 定在 2018 年時用典藏重整的方式來開始第一次的實務工作坊，當時其中一個館
藏品狀況等等都需要加強，甚至有些館舍沒有相對詳細的文物清冊。胸肌老師決 定在 2018 年時用典藏重整的方式來開始第一次的實務工作坊，當時其中一個館