多專案環境

在專案環境裡，管理者必須面對的第一個問題就是該如何有效運用有限資源 去應付數個專案。在專案的惡性循環圖裡，我們發現當管理者在面對資源不足 時，會取向以提前開始專案的方式去爭奪資源，然而提前開案不但不會提前完 工，反而會造成不良多工讓專案前置時間嚴重拉長。一旦專案前置時間延長，專 案便會延誤，此時管理者又更提早釋放專案，無盡惡性循環產生。

在專案環境裡，有限資源是不可改變的限制，所以管理者要做的並不是如何 將資源平均分配給每個專案，而是要如何將資源有效分配給最需要的專案。專案 環境的資源大部分都是「人」，所以比起其他製造環境(如直線生產、混線生產等) 更為複雜，如果沒有一個保持專注的機制，結果就是讓專案陷入混亂環境，當人 們不知道什麼重要什麼不重要時，就會做錯順序造成專案延宕。

為了呈現現今專案情境，本專案實驗於設計時便加上以上情境以合乎實際情 況。本專案實驗將實驗設計為多專案環境，如圖3.2 所示，共有三個專案：專案 一、專案二及專案三。三個專案皆為同性質的專案，專案結構與使用資源非常相 似。每一專案都有7 條不同路徑，分別為路徑 A、B、C、D、E、F、G、H，及 I，每一路徑各由 1 到 4 個任務所組成，專案開始於路徑 B、E、G、H，及 I。當 路徑B 所有任務完工後(任務 B1)，路徑 A 及路徑 C 才可以開始作業；當路徑 C 及路徑E 接完工後，路徑 D 才可以開始作業；當路徑 E 及路徑 G 接完工後，路 徑 F 才可以開始作業。每一路徑上的任務皆為前後相依關係，以路徑 A 而言，

任務A2 必須在任務 A1 完工後才可以開始工作，任務 A3 必須在任務 A2 完工後 才可以開始工作。而在路徑匯流點的任務，除了必須考量任務相依限制外，還必 須考量路徑限制，例如任務A4 除了必須在任務 A3 完工，還必須等待路徑 D、F、

H、I 皆完工之後才可以開始工作，當 A4 任務完工代表專案完工。

另外為了呈現資源不足的情境，設定專案環境擁有十個不同資源代表十位不

一樣的作業員，分別以十種不同顏色表示，限制每一資源每天指能夠執行一項任

專案環境的變異是無法避免的，所以本實驗亦設定為一變異環境，並將變異 反映在任務時間的變化上，若變異越大表示該任務需要更多時間，那麼任務時間 將拉的越長。在此假設每一任務時間的「平均值」(Mean)為 4，若是在無變異的 環境，任務時間的分佈會遵守「高斯分配」(Gaussian distribution)的特性，呈現 向中間的集中的趨勢【26】(如圖 3.4 所示)。而在加入變異的影響後，任務時間 便會呈現右偏分配的情況，且隨著變異增大，右偏的情況越顯著【29】。在本實 驗我們控制任務時間的變異，將任務時間設定為介於3 天至 12 天之間，其中假 設ABP(Aggressive but possible)(50%)時間為 4 天及 HP(Highly possible)(90%)時間 為8 天(如圖 3.5 所示)，任務時間分配如表 3.1 所示。故實驗以任務時間的長短，

來表示任務發生變異的影響情況。在本專案環境假設 HP 時間(8 天)為任務的標 準工時，代表任務已包含保護時間，準時完成任務的機率為90%。

4 8 12 任務時間

機率

圖 3.4 無變異環境任務時間分配示意圖

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4 8 12 任務時間

機率 ABP

HP

圖 3.5 變異環境任務時間分配示意圖 表 3.1 任務時間分配表

x 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 P(x) 0.1 0.4 0.2 0.1 0.05 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 本研究將透過實驗的進行檢視實驗參與者的專案管理模式以及行為，觀察是 否出現提前開案、不良多工、做錯順序、延遲遞延，以及提前完工不報告等問題。

但在實驗進行前，仍必須解決兩項問題以確保實驗進行順遂：(1)專案實驗與實 際情境仍有落差，故我們應予以探討是否有受限於實驗環境而無法呈現的限制存 在；(2)實驗的結果如何呈現出現行專案管理模式？以及如何比較運用CCPM 管 理模式下的專案有較佳績效？所以在實驗進行前，我們必須深入探討這兩項議 題。