專案現況

CCPM 是 Dr. Goldratt 為了突破現今專案管理的困境，而發展出來的新專案 管理方法，其運用 TOC 的獨特管理思維，挑戰傳統專案管理以消除變異為改善 核心的管理方式，變成以改善flow 為目標的嶄新管理方式。

對於專案現況，CCPM 認為專案績效始終無法達到高交期績效，是因為以「消 除變異」為改善目標時，產生的不當管理方式造成專案延誤。今天專案管理在面 對變異時，普遍的做法是「讓每一處都承擔部分責任」的方式，來分散風險。也 就是說，要專案準時完工，最簡單的方法就是讓專案每一任務都能準時完工。這 種「局部效率」的管理模式會讓人們專注於自己負責的那部分而忽略整體，當一 個組織沒有共同目標時，常常會產生更大的問題導致整體失敗【8】【30】。

CCPM 認為以控制變異為改善目標並以局部效率方式管理專案時，會產生的 管理問題主要有五項【12】【28】【29】：

1. 安全時間浪費殆盡：現今專案管理模式，是以 milestone 作為進度衡量 基準，並以安全時間來應付環境變異的方式來執行專案。當在milestone 為承諾的管理模式下，工程師在完成工作時若有剩餘安全時間，他們會 因為懼怕下次安全時間將會被剝奪，故會隱匿剩餘的安全時間，直到時 間耗盡才報告完成，稱為「帕金森定律」。當帕金森定律發生時，安全 時間就會浪費殆盡，此時一旦變異發生，專案便可能延誤。

2. 提前開案：專案環境通常是資源有限的情況，當多個專案都必須使用同 一個資源時，為了確保自己負責的任務能準時完工，專案便會提前開案

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去爭奪資源。然而提前開工不但不會提早完工，反而造成不良多工而使 專案時間延長。

3. 不良多工：當多個專案平行運作時，有限資源將會被多個同時執行專案 所平分，此時資源必須將時間平均分給多個專案任務，造成任務時間前 置時間嚴重拉長。

4. 沒有專注：當專案以局部效率方式管理時，每個人都會專注於自己的專 案或任務而忽略整體，如此影響下便造成專案失焦，使管理者不知道什 麼重要什麼不重要，最後導致專案失控。

5. 延遲遞延：大部分專案都是由多條路徑匯合而成，且不論有多少路徑最 終都會匯合為一，而在每一次匯合的過程，都有可能因為某一路徑的延 誤而影響整個專案，這項問題也是傳統專案管理忽略的，因此亦造成任 務時間的低估。

2.2 關鍵鏈專案管理

面對專案現況產生的管理問題，CCPM 提出以「改善 flow」為首要目標的嶄 新概念來解決這些問題。所謂的flow，不單只是專案的速度，更代表專案的數量，

所以「改善flow」的目標，是期望讓更多的專案以最快的速度完成【9】【10】。

而要達成改善 flow 目標，就必須應用與以往不同的方法與步驟來計畫並執行專 案：

1. 決定開案時機，以避免大量任務爭奪有限資源而造成不良多工的問題。

2. 摒棄局部效率，應以專案準時完工為唯一目標，而非單一任務的準時完 工。應將保護單一任務的安全時間抽出，放置在能保護專案的最適位 置，以避免安全時間浪費。

3. 持續專注，應有一個機制保持專案持續專注，避免做錯順序以及延遲遞 延的問題。

2.2.1 決定開案時機

要達成改善flow 的目標，專案計畫就會面對「速度」(專案前置時間)與「量」

(專案數量)不知如何取捨的問題。如圖 2.1 所示，由於專案環境的資源通常都相 當有限，若要保持專案執行速度就必須一次釋放一個專案，以集中資源全力配 合，讓該專案快速完工；若要達成大量專案完工，則必須同時釋放多個專案，並 分散資源配合各專案。然而，不論是以注重「速度」或是「量」為主的方式，都 會有負面的影響：若一次釋放單一專案，集中資源全力配合下，雖然可以讓該專 案快速完工，但同時間可執行的專案數必然下降造成公司獲利隨之下降；若同時 釋放多個專案，並分散資源配合各專案時，便會造成「提前開案」、「不良多工」

等問題讓專案前置時間嚴重拉長，讓專案速度下降。對此 CCPM 認為要達成改 善flow 的目標，就必須要有一個決定最佳專案開案數量與時機的機制【10】【29】。

A 改善flow

B 以最快速度

完成專案

C 達成最多 專案完工

D 所有資源 全力配合

E 分散資源 與各專案 Conflict

圖2.1 專案計畫衝突圖

因此 CCPM 提出「錯開」(Staggering)機制來決定專案開案數量與時機。在 多專案環境裡「關鍵資源」(Critical Resources)(負荷最高的資源，如圖 2.2 中的白 色資源)決定了同時可以執行的專案數量，故決定專案開案數量，應是根據關鍵 資源的負荷做調整。若同時執行專案數量高過於關鍵資源負荷，那麼資源無法配 合時，必然造成專案速度下降，此時就應停止所有新專案開案；若同時執行專案 數量低於關鍵資源負荷，那麼便會有過多資源閒置，造成量的不足【12】。所以

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錯開機制便是依照專案的優先順序，將關鍵資源的任務放置在時間軸上，如圖

10

然而，在每一任務都有 90%可靠度的情況下，為何專案交期績效達不到 90%？CCPM 認為就是因為以 milestone 做為承諾的做法，會造成兩項管理問題 使安全時間被浪費殆盡【9】【19】：

1. 帕金森定律：目前局部效率管理模式下，造成即使提前完工，亦不願意 提前報告，反而會將剩餘安全時間浪費殆盡。

2. 延遲遞延：專案通常有多條路徑，即使某一路徑提前完工，一樣必須等 其他路徑完工，節省的時間無法有效利用，造成安全時間的浪費。

要解決這兩項管理問題，CCPM 認為應該摒棄目前以 milestone 為承諾的局 部效率管理模式，改以專案的準時完工為唯一目標。為此 CCPM 提出將安全時 間由原本保護單一任務，改為安置在適當的地方來保護整體專案的新概念。如圖 2.4 所示，在圖中的安全時間並不是放置在個別任務裡來保護單一任務，而是將 安全時間抽離放置於各路徑末端以保護整個專案，故在模式下不但可以消除帕金 森定律影響，更可以將安全時間有效利用，進而解決因延遲遞延的問題。而且在 安全時間能做有效利用時，所需時間亦比從個別任務抽出的總時間少的多(一般 來說，可以縮短一半以上的安全時間【9】【29】)，

因此，TOC 提出以 50-50 法則【8】【9】改將保護時間從個別任務抽出並放 置於相對路徑末端，作為「緩衝」(Buffer)來因應變異的方法。其中因目的及位 置的不同，分為三種緩衝：「專案緩衝」(Project Buffer, PB)置於關鍵鏈末端，用 以保護專案交期；「匯流緩衝」(Feeding Buffer, FB)置於非關鍵鏈路徑匯流入關鍵 鏈路徑處，用以保護關鍵鏈；「資源緩衝」(Resource Buffer, RB)置於資源轉換處，

用以提醒下一任務所需資源準備，避免銜接時發生不必要的延遲。

PB

X,8 X,8 Z,4

Y,2

20

X,4 X,4 Z,2

Y,1

15 FB

RB

Time

Time

圖2.4 專案緩衝示意圖

2.2.3 持續專注

若要確保專案能夠準時完工，除了建立可靠的專案計畫外，還需正確執行專 案計畫並快速完成。現在專案管理在執行專案遭遇的問題，是當變異發生時沒有 一個可靠的機制來判斷哪種情況必須立即採取行動，而哪種情況是可以忽略的。

現在的管理模式，是當變異一旦發生便馬上採取行動。而過度反應的結果，會導 致管理者陷入危機模式管理，最後造成專案失控【12】。

為此 TOC 提出「緩衝管理」機制來協助管理者判斷何時該立即處理，而何 時是可以忽略的。緩衝管理的機制，是將每一緩衝分成三個區域，以三種不同顏 色代表，分別為：綠色的安全區、黃色的警告區及紅色的行動區(如圖 2.5)。

PB

X,4 X,4 Z,2

Y,1 FB

綠色區域 安全區

黃色區域 警告區

紅色區域 行動區 RB

100% 67% 67% 33% 33% 0%

剩餘專案緩衝時間：

圖2.5 緩衝管理示意圖【28】

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當專案執行時，專案經理與任務經理便依據緩衝侵蝕的「狀態報告」(Status reporter)管理專案【11】【12】。如圖 2.6 所示為緩衝報告示意圖，橫軸為 CC 完工 比例，代表目前專案進度；縱軸為消耗安全時間，代表目前已經用掉的安全時間。

紅色區域代表的是安全時間消耗的比例顯著高於完工比例，落在此區域的專案代 表必須優先處理；黃色區域是代表目前安全時間消耗比例與完工比例相當，落在 此區的專案代表應予以觀察並注意，要避免該專案落入紅區；綠色區域則表示安 全時間消耗的比例遠低於專案完工比例，落在此區的專案表示進度良好，只需保 持目前進度即可【12】。

圖2.6 緩衝報告【12】

而於專案執行時，專案經理與任務經理便依據緩衝狀態報告管理專案：

1. 任務管理(Task Management)：任務經理根據狀態報告，對每一任務侵蝕 其對應緩衝的百分比更新優先順序，依其順序指派最合適的資源來執行 任務。任務經理每天審查進行中及準備進入的任務報告，根據更新的優 先順序確保有效的任務進度。

2. 專案管理(Project Management)：專案經理每天審查侵蝕專案緩衝最嚴重 的任務清單，檢查是否已採取行動處理或需要管理者介入協助處理，以 此方式來確保專案能夠順利執行。而某些極端情況(嚴重侵蝕紅色區 域)，專案的關鍵鏈排程計畫必須更新，亦應予以注意。

傳統專案管理的跟催模式及關鍵鏈專案管理提出的緩衝管理機制，主要差異

12

就在於當變異發生時，傳統專案管理是以計畫重排的方式來解決問題；而緩衝管

圖2.7 Project Tracking (Traditional vs. BM)【20】

2.3 文獻探討總結

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協助flow 的改善。

3. 局部效率必須摒棄：將原本以 milestone 為承諾的方式摒棄，改以整體 專案的完工為承諾。

4. 持續專注：利用緩衝報告決定專案執行的優先順序以保持專注。

CCPM 認為若能依循此四個概念一步一步執行，便可逐步解決專案的惡性循

CCPM 認為若能依循此四個概念一步一步執行，便可逐步解決專案的惡性循