理想藍圖，但是該改革藍圖也必定是與自然演化相結合，而且不能違背法令的限制 或規定，因為一個違背時代潮流和社會發展趨勢的理想藍圖，是絕不會被其他人員 所接受的；而一個違反法令的決策更可能涉及違法的問題（B01）。
第三節 學校革新推動策略之分析與討論
本節將先分析調查問卷的第四、十一題之調查結果，旨在瞭解學校教 育人員，包括校長、主任、組長、教師，對於學校革新的推動策略和各項 推動策略成效的看法。再依據調查問卷之分析結果，選擇較具意義的問 題，加上兩次訪談所得資料進行討論。玆分述如下：
壹、學校革新推動策略之分析
首先就全體填答者的意見，分析學校革新的推動策略；其次依不同職 務人員和不同學校背景變項之填答者的意見逐一分析。
一、全體填答者的意見分析
由表 5-13 的統計結果顯示，就各項學校革新推動策略總平均分數是 2.30 分，屬於「有些如此」的程度。其中價值統合（3.27）、溝通說服（2.94）、 教育成長（2.77）三者屬於「頗常如此」。情境操弄（2.23）和利益酬賞（1.73）
兩者屬於「有些如此」。強迫威脅（1.44）則屬於「幾無如此」。由此顯示，
國中革新時會應用各種推動策略，其中較常使用價值統合、溝通說服和教 育成長之策略，而幾無使用強迫威脅。
就各題來分析，由表5-14 的統計結果顯示，各項策略之分數介於 1.37 分到3.32 分之間，大多數屬於「頗常如此」，少數屬於「有些如此」和「幾 無如此」，無屬於「極常如此」者。
在「價值統合」各項策略中，增進成員對革新價值認同（3.29）、激發 成員對革新熱誠（3.29）和激勵成員對教育的使命感（3.27），均屬於「頗 常如此」。
在「溝通說服」各項策略中，介紹成功案例讓成員接受革新（3.27）、
對話說理溝通讓成員接受（3.26），均屬於「頗常如此」；而透過道德勸說 使成員接受（2.40）則屬於「有些如此」。
在「教育成長」各項策略中，鼓勵成員參加研習或進修（3.32）、專業 對話或參觀學習方式（2.64），均屬於「頗常如此」；鼓勵成員行動研究（2.39）
屬於「有些如此」。
在「情境操弄」各項策略中，包括情境操控使自然推動革新（2.40）、
型塑革新文化使不自覺推動（2.35）、引進社區人士或家長等外在壓力
（1.97），均屬於「有些如此」。
在「利益酬賞」各項策略中，包括記功嘉獎等方式來激勵（2.07）、提 獎金或經費補助作鼓勵（1.53），均屬於「有些如此」；以職務升遷作誘因
（1.41）屬於「幾無如此」。
在「強迫威脅」各項策略中，以調整職務為手段（1.67）屬於 「有些 如此」；以考績作威脅（1.37）和以申誡記過等作要脅（1.30），屬於「幾 無如此」。
由此顯示，國中革新時會應用各種推動策略，如從不同層面看，其中 較常使用價值統合、溝通說服和教育成長之策略，而幾無使用強迫威脅。
就個別項目來看，較常使用增進認同感、激發熱誠、激勵使命感、介紹案 例、對話溝通、鼓勵進修等，幾無使用職務升遷、調整職務、考績、申誡 等方式。
二、不同背景的學校之推動策略分析
（一）不同類別之學校
由表 5-13 的統計結果顯示，以各類別的策略應用而言，公私立國中 在「價值統合」（公3.21、私 3.37）、「溝通說服」（公 2.91、私 2.98）、「教 育成長」（公2.73、私 2.75）上，均屬於「頗常如此」。在「利益酬賞」（公 2.45、私 1.69）和「情境操弄」（公 2.21、私 2.18）上，均屬於「有些如此」。
而「強迫威脅」在公立國中（1.41）「幾無如此」，私立（1.53）則「有些 如此」。經由t 檢驗公私立國中在各類別策略應用上未達顯著差異。
就各題來分析，由表5-14 的統計結果顯示，公私立國中都「頗常如 此」者包括鼓勵成員參加研習或進修（公3.26、私 3.37）、增進成員對革 新價值認同（公3.22、私 3.39）、激勵成員對教育的使命感（公 3.21、私 3.33）、激發成員對革新的熱誠（公 3.21、私 3.40）、對話說理溝通讓成員 接受（公3.20、私 3.30）、成功案例讓成員接受革新（公 3.20、私 3.35）、
專業對話或參觀學習方式（公2.58、私 2.60）。
屬於「有些如此」者包括鼓勵成員行動研究（公2.36、私 2.27）、型 塑革新文化不自覺推動（公2.35、私 2.19）、透過道德勸說使成員接受（公 2.33、私 2.40）、情境操控使自然推動革新（公 2.33、私 2.30）、以記功嘉 獎等方式來激勵（公2.01、私 2.09）、社區人士家長等壓力推動（公 1.96、
私1.94）、以調整職務為手段（公 1.61、私 1.76）、提獎金或經費補助作鼓 勵（公1.52、私 1.55）。
屬於「幾無如此」者包括以職務升遷作誘因（公1.37、私 1.43）、以 考績作威脅（公1.34、私 1.44）、以申誡記過作要脅（公 1.28、私 1.39）。
由表5-16 的變異數分析統計結果顯示，公私立國中各項革新的推動策略應 用未達顯著差異。
由上顯示，公私立國中無論在各類推動策略或各別項目上，均無顯著 差異。
（二）不同規模之學校
由表 5-13 的統計結果顯示，以各項類別的策略而言，大、中、小型 國中在價值統合、溝通說服和教育成長上，均屬於「頗常如此」。在「情 境操弄」和「利益酬賞」方面，均屬「有些如此」。而「強迫威脅」則均 屬「幾無如此」。經t 考驗不同規模學校在各項類別策略應用上未達顯著差 異。
就各題來分析，由表5-14 統計結果顯示，不同規模國中都則屬於「幾 無如此」者包括鼓勵成員參加研習或進修、增進成員對革新價值認同、激
勵成員對教育的使命感、激發成員對革新的熱誠、對話說理溝通讓成員接 受、介紹成功案例讓成員接受革新、專業對話或參觀學習方式。均屬於「有 些如此」者包括鼓勵成員行動研究、型塑革新文化不自覺推動、透過道德 勸說使成員接受、情境操控使自然推動革新、以記功嘉獎等方式來激勵、
社區人士家長等壓力推動、以調整職務為手段、提獎金或經費補助作鼓 勵。均屬於「幾無如此」者包括以職務升遷作誘因、以考績作威脅、申誡 記過作要脅。由表5-16 的變異數分析統計結果顯示，不同規模國中在各項 革新的推動策略應用上未達顯著差異。
由上顯示，不同規模國中在各類別推動策略或各別項目上，均無顯著 差異。
（三）不同地區之學校
由表 5-13 的統計結果顯示，以各類別策略應用而言，不同地區的國 中，在價值統合、溝通說服和教育成長上，均屬「頗常如此」。在情境操 弄和利益酬賞上，均屬於「有些如此」。在強迫威脅上，均屬於「幾無如 此」。經t 考驗不同地區學校在各項類別策略應用上未達顯著差異。
就各題來分析，由表 5-14 統計結果顯示，不同地區國中均屬「頗常 如此」者包括鼓勵成員參加研習或進修、增進成員對革新價值認同、激勵 成員對教育的使命感、激發成員對革新的熱誠、對話說理溝通讓成員接 受、成功案例讓成員接受革新、專業對話或參觀學習方式。均屬於「有些 如此」者包括鼓勵成員行動研究、透過道德勸說使成員接受、情境操控使 自然推動革新、以記功嘉獎等方式來激勵、社區人士家長等壓力推動、以 調整職務為手段。均屬於「幾無如此」者包括以職務升遷作誘因、以考績 作威脅、申誡記過作要脅。而型塑革新文化不自覺推動在偏遠屬於「頗常 如此」，在都會和鄉鎮屬於「有些如此」。提供獎金或經費補助作鼓勵，在 鄉鎮屬於「有些如此」，在都會和偏遠屬於「幾無如此」。
由表 5-15 的統計結果顯示，不同地區的國中各項革新的推動策略應 用，在激勵成員對教育的使命感、鼓勵成員參加研習或進修、介紹成功案 例讓成員接受革新三者已達顯著差異。
經Scheff 'e 事後考驗發現，在激勵成員對教育的使命感、鼓勵成員參 加研習或進修、介紹成功案例讓成員接受革新三項策略上，偏遠國中最 高，都會國中居次，鄉鎮國中最低。
由上顯示，不同地區國中革新推動策略在各層面上，無顯著差異。而 在各別項目上亦大致無顯著差異，只在激勵使命感、鼓勵進修、介紹案例 方面，偏遠國中最高，都會國中居次，鄉鎮國中最低而已。
三、不同職務人員的意見分析
由表 5-13 的統計結果顯示，以各項類別的策略應用而言，不同職務 人員的知覺，在價值統合、溝通說服、教育成長上，均屬於「頗常如此」。
在情境操弄和利益酬賞上，均屬「有些如此」。在強迫威脅上，均屬「幾 無如此」。經由 t 檢驗不同職務人員對各類別策略應用的知覺未達顯著差 異。
就各題來分析，由表5-14 的統計結果顯示，不同職務人員的知覺，
均屬於「頗常如此」者包括鼓勵成員參加研習或進修、增進成員對革新價 值認同、激勵成員對教育的使命感、激發成員對革新的熱誠、對話說理溝 通讓成員接受、介紹成功案例讓成員接受革新、專業對話或參觀學習方 式。均屬於「有些如此」者包括鼓勵成員行動研究、型塑革新文化不自覺 推動、透過道德勸說使成員接受、情境操控使自然推動革新、以記功嘉獎 等方式來激勵、社區人士家長等壓力推動、以調整職務為手段、提獎金或 經費補助作鼓勵。均屬於「幾無如此」者包括以考績作威脅、申誡記過等 作要脅。而以職務升遷作誘因，在校長是「有些如此」，其餘人員則「幾 無如此」。
由表 5-15 的變異數分析統計結果顯示，不同職務人員對各項革新推 動策略的知覺，在情境操控使自然推動革新、專業對話或參觀學習方式、
鼓勵成員行動研究、透過道德勸說使成員接受、型塑革新文化不自覺推動 上已達顯著差異。
經Scheff 'e 事後考驗發現，在情境操控、專業對話、鼓勵研究、道德 勸說、型塑文化方面之知覺，校長最高，主任和組長居次，教師最低。
由上顯示，不同職務人員在各層面革新推動策略知覺上，均無顯著差 異。而在各項目革新策略亦大致無顯著差異，只有在情境操控、專業對話、
鼓勵研究、道德勸說、型塑文化上，校長高於主任和組長，而教師則最低 而已。
表5-13 學校革新各類推動策略之統計分析表