第五章 調查與訪談結果分析與討論
本章旨在分析問卷調查與訪談的資料並討論其結果，共分五節，依序 分別是：一、國民中學推動學校革新狀況之分析與討論；二、國民中學學 校革新社會動力來源之分析與討論；三、國民中學學校革新推動策略之分 析與討論；四、國民中學學校革新影響因素之分析與討論；五、國民中學 學校革新的抗拒與因應之分析與討論。
在分析討論之方式上，係以問卷調查資料為主，佐以訪談資料為輔。
在分析討論之順序上，是以每一分析主題為單元，將相關的問卷題目集中 在同一節，並且逐一進行分析討論。在分析結果討論之資料內容運用上，
乃將問卷調查所得資料與二次訪談所得資料一併整合融入，進行分析討 論。
本論文係在分析民國八十六年以來國民中學學校革新動力，為求措辭 之精簡流暢，文中不重複敘述「民國86 年以來國民中學學校革新」等字 樣。同時將在無損問卷題目意涵原則下，簡化或更換題目用語，例如以「國 中」作為「國民中學」的簡稱；以「都會區」表示「直轄市和省轄市」、「鄉 鎮」表示「縣轄市鄉鎮」、「偏遠」表示「偏遠或離島」；以「大型」表示
「37 班以上」、「中型」表示「13-36 班」、「小型」表示「12 班以下」等。
在分析討論之重點上，因為本研究著重在國民中學學校革新狀況和社 會動力之研究，主要重點在學校革新狀況和社會動力之整體資料分析與討 論，對於不同背景變項填答者之意見，在個人背景因素方面僅進行「職務 變項」差異考驗分析；在學校背景因素方面則同時進行「學校類別、學校 規模、學校位置」等變項之差異考驗分析；而部份問題不具有差異考驗之 意義者，則僅作整體之分析討論。
本研究有關調查問卷之統計方式，主要是平均數、次數分配、t 考驗 或變異數分析（ANOVA）和 Scheff 'e 事後考驗。其中有關平均數的統計，
因本調查問卷採用李克特氏（Likert’s scale）的四點量表方式設計，為能更 明確表達該問題平均數之強度及意義，本研究在記分時，以等距變項測量 特質作為依據，從極大革新到幾無革新、極常如此到幾無如此、極大影響 到幾無影響、極大抗拒到幾無抗拒、極大可能到幾無可能、極大成效到幾 無成效等，分別以4、3、2、1 分為代表，並以 2.5 分作為分界點，而實際 所測得的值，依等距變項的特性，誤差值為測量單位二分之一，因此：
1. 凡平均數超過 3.5 分以上，表示極大革新，或極常如此、極大影響、
極大抗拒、極大可能、極大成效。
2. 凡平均數超過 2.5 分至 3.5 分，表示頗有革新，或頗常如此、頗有 影響、頗有抗拒、頗有可能、頗有成效。
3. 凡平均數超過 1.5 分至 2.5 分，表示有些革新，或有些如此、有些 影響、有些抗拒、有些可能、有些成效。
4. 凡平均數 1.5 分以下，表示幾無革新，或幾無如此、幾無影響、幾 無抗拒、幾無可能、幾無成效。
至於次數分配則僅作為協助瞭解問卷填達者之離散情形。t 考驗或變 異數分析與Scheff 'e 事後考驗，係在檢測自變項是否造成依變項之顯著差 異。
本研究變異數分析時，因為各別題目非常多，因此設定α為.001，先 檢驗F 值是否達到顯著性，當平均數之間的差異達.001 顯著水準時（p
＜.001），則再以 Scheff 'e 事後考驗方式進行多重比較（multiple
comparison），以成對方式描述差異之所在。至於達到.05 顯著水準以及.01 顯著水準的個別題目，將僅標示出來，作為後續研究之參考，但在本研究 裡則不再進行Scheff 'e 事後考驗。
第一節 學校革新狀況之分析與討論
本節係先分析調查問卷的第一、二、十三題之調查結果，瞭解學校教 育人員，包括校長、主任、組長、教師，對於民國86 年以來國民中學推 動學校革新的程度、學校革新的趨向和學校革新的成效的看法。再依據調 查問卷之分析結果，選擇較具意義的問題，加上兩次訪談所得資料進行討 論。玆分述如下：
壹、國民中學學校革新的程度分析
首先就全體填答者的意見，分析學校革新的程度；其次依不同職務人 員和不同學校背景變項之填答者的意見逐一分析。
一、全體填答者的意見分析
由表 5-1 的統計結果顯示，國民中學推動學校革新程度的總平均分數 為2.42 分，是屬於「有些革新」的程度。
其中教學革新的總平均分數為2.84 分，是屬於「頗有革新」的程度。
行政革新的總平均分數為 2.17 分，是屬於「有些革新」。由此顯示教學革 新的程度略高於行政革新。
就各題來分析，由表 5-2 統計結果顯示，國民中學推動學校革新各項 目中，分數介於 1.21 分到 3.27 分之間，無任何一項達「極大革新」之程 度者。已經達「頗有革新」程度的項目，依序包括：學生學習方式（3.28）、
教學評量方式（3.10）、師生互動模式（2.75）、學校發展計畫和目標（2.74）、
教師的教學方法和活動設計（2.66）。達到「有些革新」者包括學校成員的 研究風氣（2.45）、學校成員溝通模式和互動關係（2.47）、學校行政領導 方式（2.39）、學校各項典章與制度（2.20）、學校成員的角色與權責劃分
（2.20）、校務決策模式（2.00）。而屬於「幾無革新」者則包括學校處室 等組織結構（1.37）和教職員工的考核方式（1.21）兩項。
由此顯示，國中已經有些革新，但程度不是很大。如就不同層面而言，
其中教學革新的程度略高於行政革新。而就個別項目來看，除學生學習與 教學評量兩項有較大幅度改革外；其餘的改革幅度均較有限，尤其組織結 構與員工考核兩項則幾無革新。
二、不同背景的學校之革新程度分析
（一）不同類別之學校
由表5-1 的統計結果顯示，公立國中推動學校革新程度的平均分數為 2.43 分，私立國中得分為 2.44 分，均屬於「有些革新」的程度，由 t 考驗 顯示公私立國中未達顯著差異。
如就教學與行政革新兩項來看，公私立國中亦無差異。教學方面，公 立（2.86）與私立（2.87）均屬「頗有革新」；而行政方面，公立（2.17）
與私立（2.16）均屬「有些革新」。二者經 t 考驗均未達顯著差異。
就各題來分析，由表5-2 的統計結果顯示，公私立國中分數都介於 1.12 分到 3.38 分之間，皆尚無「極大革新」者。而在員工考核（公 1.28、私 1.12）和組織結構（公 1.35、私 1.37）上都屬「幾無革新」的程度。在學 生學習（公3.27、私 3.32）、教學評量（公 3.12、私 3.02）、師生互動（公 2.74、私 2.79）、發展計畫（公2.72、私 2.81）、教學活動（公2.64、私 2.71）
方面均屬於「頗有革新」。而行政領導（公2.38、私 2.42）、典章制度（公 2.22、私 2.11）、權責劃分（公2.18、私 2.27）、決策模式（公2.01、私 1.92）
等均屬「有些革新」。溝通互動（公 2.50、私 2.42）在公立學校屬於「頗 有革新」，私立屬於「有些革新」。研究風氣（公2.43、私 2.53）在私立學 校是「頗有革新」，公立屬於「有些革新」。就各題變異數來分析，由表5-3 的統計結果顯示，公私立國中未達顯著差異。
由上顯示，公私立國中無論在整體、教學與行政、或各項目革新程度 上，均未達顯著差異。
（二）不同規模之學校
由表5-1 的統計結果顯示，大型國中推動學校革新的平均分數為 2.44 分，中型國中得分為 2.42 分，小型國中為 2.47 分，均屬於「有些革新」
的程度，由t 考驗顯示均未達顯著差異。
如就教學與行政革新兩項來看，大、中、小型國中的革新由t 考驗顯
示均未達顯著差異。教學方面，大型（2.88）、中型（2.77）與小型（2.90）
均屬「頗有革新」；而行政方面，大型（2.16）、中型（2.16）與小型（2.21）
均屬「有些革新」。
就各題來分析，由表5-2 的統計結果顯示，大、中、小型國中分數介 於 1.21 分到 3.27 分之間，尚無任何一項達「極大革新」之程度者。各型 學校均屬於「幾無革新」者包括：學校處室等組織結構和教職員工的考核 方式兩項。均達「頗有革新」程度的項目，包括學生學習方式、教學評量 方式、師生互動模式、學校發展計畫和目標、教師的教學方法和活動設計。
均屬於「有些革新」的項目包括學校行政領導方式、學校各項典章與制度、
學校成員的角色與權責劃分、校務決策模式。而在學校成員溝通模式和互 動關係方面，中、小型屬於「頗有革新」，大型屬於「有些革新」。在學校 成員的研究風氣方面，中、小型屬於「有些革新」，大型屬於「頗有革新」。
就各題變異數分析，由表5-3 統計結果顯示，不同規模國中無顯著差異。
由上顯示，不同規模國中在整體、教學與行政、或各項目之革新程度 上，均未達顯著差異。
（三）不同地區之學校
由表 5-1 的統計結果顯示，都會區國中推動學校革新的平均分數為 2.23 分，鄉鎮市國中得分為 2.42 分，偏遠國中為 2.42 分，均屬於「有些 革新」的程度，不同地區的國中由t 考驗顯示未達顯著差異。
如就教學與行政革新兩項來看，在教學方面，都會區（2.82）、鄉鎮
（2.95）與偏遠（2.81）均屬「頗有革新」；而行政方面，都會區（2.18）、
鄉鎮（2.14）與偏遠（2.24）均屬「有些革新」。不同地區國中在教學與行 政革新方面經由t 考驗未達顯著差異。
就各題來分析，由表5-2 的統計結果顯示，不同地區國中各項革新程 度分數介於 1.16 分到 3.38 分之間，尚無任何一項達「極大革新」之程度 者。在不同地區學校均屬「幾無革新」者包括：學校處室等組織結構和教 職員工的考核方式兩項。均達「頗有革新」程度的項目，包括學生學習方 式、教學評量方式、師生互動模式、學校發展計畫和目標、教師的教學方 法和活動設計。均屬於「有些革新」的項目包括學校行政領導方式、學校 各項典章與制度、學校成員的角色與權責劃分、校務決策模式。而在學校 成員溝通模式和互動關係方面，在都會和鄉鎮屬於「有些革新」，偏遠屬 於「頗有革新」。在學校成員的研究風氣方面，在都會屬於「頗有革新」， 在鄉鎮和偏遠屬於「有些革新」。
就各題變異數來分析，由表5-3 的統計結果顯示，不同地區的學校在
「學生學習方式」上存在顯著差異。經Scheff 'e 事後考驗發現都會區國中 的「學生學習方式」的改革小於鄉鎮國中，而鄉鎮國中又小於偏遠國中。
由上顯示，不同地區學校在整體、教學與行政層面上，無顯著差異。
各項目的改革程度亦大致無顯著差異；只有在「學生學習方式」方面，都
會國中低於鄉鎮國中，而鄉鎮國中又低於偏遠國中而已。
三、不同職務人員的意見分析
由表5-1 的統計結果顯示，不同職務人員填答者對於國民中學推動學 校革新程度知覺的平均分數介於 2.20 分到 2.58 分之間，表示不同職務的 填答者均認為推動學校革新的程度是從「有些革新」到「頗有革新」。其 中得分較高者是「校長」(2.58)，認為屬於「頗有革新」；得分最低者是「主 任」，平均分數為 2.20 分，認為整體學校的革新程度屬於「有些革新」的 程度。「組長」（2.52），屬於「頗有革新」；教師（2.37），屬於「有些革新」
的程度。經由t 考驗顯示不同職務填答者的知覺並不存在顯著差異。
而不管是何種職務的填答者，都認為學校教學革新的程度已經達「頗 有革新」，而學校行政革新的程度則是「有些革新」。不同職務填答者之間，
「校長」的平均得分雖分別高於「主任」、「組長」和「教師」，並未達顯 著水準。
就各題來分析，由表 5-2 的統計結果顯示，不同職務人員對於學校革 新各項目分數介於 1.18 分到 3.38 分之間，尚無「極大革新」程度者。屬 於「幾無革新」者包括學校處室等組織結構和教職員工的考核方式兩項。
達「頗有革新」程度的項目，包括學生學習方式、教學評量方式、師生互 動模式、學校發展計畫和目標、教師的教學方法和活動設計。達到「有些 革新」的項目包括學校成員的研究風氣、學校各項典章與制度、學校成員 的角色與權責劃分、校務決策模式。而在學校成員溝通模式和互動關係 上，教師認為「有些革新」，其餘人員認為「頗有革新」。在學校行政領導 方式方面，校長認為「頗有革新」，其餘人員認為「有些革新」。
就各題變異數來分析，由表5-3 的統計結果顯示，不同職務人員對典 章制度、行政領導、角色權責、溝通互動等革新程度之知覺存在顯著差異。
經Scheff 'e 事後考驗發現：校長對行政領導、角色權責、溝通互動、典章 制度等四項革新的知覺高於教師，主任對典章制度革新的知覺也高於教 師。
由上顯示，不同職務人員對整體、教學與行政層面革新程度的知覺，
均無顯著差異。對各項目革新程度的知覺也大部分無顯著差異；只有校長 對行政領導、角色權責、溝通互動、典章制度四項革新上的知覺高於教師，
而主任對典章制度改革的知覺也高於教師。
表5-1 國民中學學校革新的層面及程度之統計分析表
變 項 別 學校革新 學校教學革新 學校行政革新 個數 M SD M SD M SD 總 計
825 2.42 0.68 2.84 0.72 2.17 0.74
校長 82 2.58 0.73 2.89 0.69 2.12 0.63
職務 主任 164 2.30 0.73 2.81 0.71 2.23 0.74
組長 169 2.52 0.71 2.89 0.71 2.19 0.72 變項
教師 410 2.37 0.73 2.82 0.72 2.10 0.67 公立 654 2.43 0.68 2.86 0.72 2.17 0.72 學校
類別 私立 171 2.41 0.77 2.87 0.73 2.16 0.79 12 班以下 143 2.41 0.73 2.90 0.73 2.21 0.74 13 班-36 班 311 2.42 0.74 2.77 0.72 2.16 0.75 學校
規模
37 班以上 371 2.44 0.73 2.88 0.72 2.16 0.74 直轄市省轄市 311 2.23 0.68 2.82 0.72 2.18 0.75 縣轄市和鄉鎮 386 2.42 0.73 2.95 0.76 2.14 0.73 學校
位置
偏遠和離島 128 2.49 0.67 2.81 0.71 2.24 0.75
表5-2 不同背景變項學校革新程度之統計分析表
職 務 變 項 學校類別 學校規模 學校位置
校長 主任 組長 教師 公立 私立 小型 中型 大型 省轄市 鄉鎮 偏遠 題
號
M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD 總 2.59 0.73 2.47 0.74 2.47 0.72 2.38 0.74 2.43 0.73 2.44 0.78 2.48 0.74 2.40 0.74 2.44 0.73 2.43 0.75 2.43 0.73 2.46 0.74 01 2.98 0.72 2.74 0.71 2.70 0.72 2.70 0.81 2.72 0.75 2.81 0.85 2.71 0.78 2.72 0.76 2.79 0.77 2.75 0.78 2.72 0.75 2.75 0.79 02 2.38 0.64 2.32 0.65 2.19 0.67 2.11 0.67 2.22 0.65 2.11 0.73 2.15 0.65 2.20 0.66 2.20 0.69 2.17 0.70 2.23 0.64 2.15 0.68 03 1.41 0.73 1.35 0.77 1.38 0.72 1.36 0.73 1.35 0.73 1.37 0.76 1.40 0.72 1.35 0.76 1.36 0.72 1.36 0.77 1.38 0.72 1.33 0.72 04 2.74 0.70 2.41 0.77 2.40 0.74 2.30 0.81 2.38 0.76 2.42 0.89 2.50 0.72 2.37 0.82 2.36 0.78 2.41 0.74 2.33 0.83 2.49 0.73 05 2.46 0.74 2.30 0.77 2.23 0.70 2.10 0.71 2.18 0.72 2.27 0.76 2.32 0.70 2.15 0.74 2.19 0.72 2.18 0.72 2.15 0.73 2.40 0.71 06 2.10 1.00 2.08 0.87 2.04 0.83 1.92 0.81 2.01 0.84 1.92 0.89 2.01 0.87 1.95 0.85 2.02 0.84 2.02 0.88 1.95 0.80 2.05 0.91 07 2.83 0.84 2.60 0.75 2.51 0.72 2.33 0.76 2.50 0.76 2.42 0.82 2.55 0.78 2.50 0.77 2.43 0.78 2.48 0.79 2.41 0.77 2.65 0.77 08 2.77 0.69 2.62 0.65 2.65 0.70 2.66 0.72 2.64 0.68 2.71 0.76 2.66 0.71 2.65 0.67 2.66 0.71 2.69 0.71 2.63 0.70 2.66 0.67 09 2.49 0.71 2.44 0.74 2.44 0.79 2.46 0.74 2.43 0.73 2.53 0.81 2.43 0.77 2.38 0.74 2.52 0.73 2.50 0.76 2.42 0.73 2.45 0.76 10 3.06 0.79 3.09 0.76 3.23 0.72 3.05 0.78 3.12 0.77 3.02 0.75 3.20 0.75 3.02 0.79 3.12 0.75 3.05 0.75 3.17 0.79 2.99 0.72 11 2.93 0.60 2.73 0.67 2.80 0.64 2.70 0.67 2.74 0.67 2.79 0.63 2.91 0.68 2.68 0.65 2.74 0.65 2.72 0.67 2.75 0.64 2.79 0.71 12 3.38 0.68 3.19 0.82 3.38 0.71 3.25 0.80 3.27 0.78 3.32 0.74 3.34 0.75 3.16 0.80 3.35 0.75 3.19 0.78 3.38 0.77 3.17 0.74 13 1.22 0.70 1.18 0.69 1.20 0.70 1.27 0.63 1.28 0.66 1.12 0.69 1.18 0.22 1.22 0.67 1.21 0.66 1.16 0.66 1.22 0.65 1.23 0.73
表5-3 各項目革新程度平均數及變異數分析之統計表
人員職務 學校類別 學校規模 學校位置
學校革新程度
M SD F P. F P. F P. F P.01 學校發展計畫和目標 2.74 0.77 3.08* 0.027 2.11 0.149 0.47 0.623 0.12 0.884 02 學校各項典章與制度 2.20 0.67 6.02*** 0.000 3.38 0.066 0.32 0.721 1.05 0.348 03 學校處室等組織結構 1.37 0.74 0.10 0.959 3.22 0.073 0.82 0.438 0.25 0.779 04 學校行政領導方式 2.39 0.79 7.52*** 0.000 0.30 0.579 1.75 0.174 2.49 0.083 05 成員角色與權責劃分 2.20 0.73 7.68*** 0.000 1.92 0.165 2.71 0.067 5.88** 0.003 06 學校校務決策模式 2.00 0.85 2.30 0.075 1.66 0.197 0.58 0.559 0.92 0.398 07 溝通模式和互動關係 2.47 0.78 12.25*** 0.000 1.18 0.277 1.43 0.240 4.60* 0.010 08 教學方法和活動設計 2.66 0.70 0.90 0.440 1.41 0.235 0.05 0.943 0.80 0.447 09 學校成員的研究風氣 2.45 0.75 0.08 0.966 2.06 0.151 2.95 0.053 1.11 0.329 10 教學評量方式 3.10 0.77 2.28 0.077 2.32 0.127 3.17 0.042 3.88* 0.021 11 師生互動模式 2.75 0.66 3.21* 0.022 0.86 0.354 5.80** 0.003 0.47 0.620 12 學生學習方式 3.28 0.77 2.30 0.075 0.69 0.403 5.77** 0.003 6.57*** 0.000 13 教職員工的考核方式 1.21 0.67 4.74** 0.003 3.20 0.074 2.92 0.054 1.15 0.315
Scheff 'e 事後考驗
02 學校各項典章與制度：校長＞主任＞教師。
04 學校行政領導方式：校長＞主任＞教師。
05 成員角色與權責劃分：校長＞主任＞教師。
07 溝通模式和互動關係：校長＞主任＞教師。
12 學生學習方式：
都會< 鄉鎮<偏遠＊p＜.05 ＊＊p＜.01 ＊＊＊p＜.001
貳、國民中學學校革新趨向分析
首先就全體填答者的意見，分析學校革新的趨向；其次依不同職務人 員和不同學校類別之填答者的意見逐一分析。
一、 全體填答者的意見分析
由表5-4 的統計結果顯示，國民中學推動學校革新的趨向平均分數介 於2.24 分到 2.85 分之間，大多是屬於「頗常如此」，少部分屬於「有些如 此」。尚無屬於「極常如此」的項目，亦無「幾無如此」者。
其中在教學方面，革新的趨向「頗常如此」者依序包括從紙筆測驗轉 為多元評量（2.85）、由偏重智育轉為五育均衡（2.81）、教師由專業孤立 轉為同儕合作（2.77）、學習由被動接受轉為主動探索（2.66）、教學由知 識灌輸轉為思考啟發（2.64）、教學設備由制式轉為多媒體（2.60）。「有些 如此」者包括由全國統一轉為學校本位課程（2.47）、由分科轉為領域課程
（2.44）、由教師獨立轉為兼重協同（2.26）。
而在行政方面，革新的趨向「頗常如此」者包括家長與社區人士由建 議者轉為決定參與者（2.75）、學校領導由專制權威轉為授權民主（2.59）、
溝通從由上而下轉為平等對話（2.59）、校務決策由行政獨攬轉為共同參與
（2.55）、校務計畫從短程轉為中長程（2.55）、學校行政由封閉孤立轉為 與社會互動（2.53）。「有些如此」者包括組織由靜態結構轉為動態調整
（2.37）、績效評估由專家評鑑轉為兼重成員自我評鑑（2.36）。
由上顯示，國中的教學和行政之革新，已經開始由規範轉為開放、單 一轉為多元。而且各項目已經大多數屬於「頗常如此」，只有少部分屬於
「有些如此」。
二、不同背景的學校之革新趨勢分析
（一）不同類別之學校
由表 5-4 統計結果顯示，公立國中革新趨勢平均分數介於 2.23 分到 2.81 分間，私立國中介於 2.28 分到 2.99 分間，公私立國中都無已達「極 常如此」的項目，也無「幾無如此」的項目。由 t 考驗顯示公私立國中在 革新趨向上未達顯著差異。
就教學與行政的革新趨向來看，在教學方面，公立與私立國中都達「頗 常如此」者包括：從紙筆測驗轉為多元評量（公 2.81、私 2.99）、由偏重 智育轉為五育均衡（公2.80、私 2.88）、教師由專業孤立轉為同儕合作（公 2.76、私 2.82）、學習由被動接受轉為主動探索（公 2.62、私 2.82）、教學 由知識灌輸轉為思考啟發（公 2.61、私 2.79）、教學設備由制式轉為多媒
體（公 2.59、私 2.63）。都屬於「有些如此」之項目包括：由教師獨立轉 為兼重協同（公2.23、私 2.40）、由分科轉為領域課程（公2.47、私 2.31）。
而由全國統一轉為學校本位課程（公 2.46、私 2.50），在私立是「頗常如 此」，公立則屬「有些如此」。
在行政方面，公立與私立國中都達「頗常如此」者包括：家長與社區 人士由建議者轉為決定參與者（公 2.76、私 2.71）、校務計畫從短程轉為 中長程（公 2.55、私 2.51）。屬於「有些如此」之項目包括：組織由靜態 結構轉為動態調整（公 2.35、私 2.46）、績效評估由專家評鑑轉為兼重成 員自我評鑑（公2.38、私 2.28）。而學校領導由專制權威轉為授權民主（公 2.63、私 2.43）、溝通從由上而下轉為平等對話（公 2.63、私 2.44）、校務 決策由行政獨攬轉為共同參與（公 2.60、私 2.35）、學校行政由封閉孤立 轉為與社會互動（公 2.58、私 2.32）等在公立國中屬於「頗常如此」，私 立屬於「有些如此」。
就各題變異數分析，由表5-5 統計顯示，不同類別的國中，在參與決 策和社會互動兩項革新趨向上，達顯著差異。經Scheff 'e 事後考驗發現公 立國中在參與決策和與社會互動的兩項革新趨向上高於私立國中。
由上顯示，公私立國中在教學與行政的革新趨向上無顯著差異。而各 項目的革新趨向，也大致無顯著差異，只有在參與決策、社會互動上，公 立國中高於私立國中。
（二）不同規模之學校
由表5-4 的統計結果顯示，大、中、小型國中革新趨向平均分數介於 2.29 分到 3.09 分之間，不同規模國中都無達「極常如此」者，也無「幾無 如此」的項目。而大部分革新趨向屬於「頗常如此」，小部分屬於「有些 如此」。
在教學方面，不同規模學校革新趨向都「頗常如此」者包括：從紙筆 測驗轉為多元評量、由偏重智育轉為五育均衡、教師由專業孤立轉為同儕 合作、學習由被動接受轉為主動探索、教學由知識灌輸轉為思考啟發、教 學設備由制式轉為多媒體。都屬於「有些如此」之項目包括：由教師獨立 轉為兼重協同、由分科轉為領域課程。而由全國統一轉為學校本位課程，
大型屬於「頗常如此」，中、小型則屬「有些如此」。
在行政方面，不同規模國中都達「頗常如此」者包括：家長與社區人 士由建議者轉為決定參與者、學校領導由專制權威轉為授權民主、校務決 策由行政獨攬轉為共同參與、溝通從由上而下轉為平等對話、校務計畫從 短程轉為中長程。屬於「有些如此」者為組織由靜態結構轉為動態調整。
而績效評估由專家評鑑轉為兼重成員自我評鑑，在小型「頗常如此」，中、
大型則「有些如此」。學校行政由封閉孤立轉為與社會互動在中、小型「頗 常如此」，大型「有些如此」。
就各題來分析，由表5-5 的統計結果顯示，不同規模學校在主動探索、
多元評量和家長參與等方面達顯著差異。經Scheff 'e 事後考驗發現：在主 動探索、多元評量、家長參與三者改革趨向上，小型國中分別略高於大型 和中型國中。
由此顯示，不同規模國中在教學與行政層面的改革趨向均無顯著差 異。各項目的革新趨向亦大致無顯著差異，只有小型國中在主動探索、多 元評量和家長參與上略高於大型和中型國中而已。
（三）不同地區之學校
由表5-4 的統計結果顯示，都會區國中革新趨勢平均分數介於 2.35 分 到2.83 分間，鄉鎮國中介於 2.23 分到 2.83 分間，偏遠國中介於 2.17 分到 3.06 分間，無達「極常如此」者，也無「幾無如此」的項目，大部分屬於
「頗常如此」，小部分屬於「有些如此」。
而在教學方面，不同地區學校都「頗常如此」者包括：從紙筆測驗轉 為多元評量、由偏重智育轉為五育均衡、教師由專業孤立轉為同儕合作、
學習由被動接受轉為主動探索、教學由知識灌輸轉為思考啟發、教學設備 由制式轉為多媒體。屬於「有些如此」者包括：由教師獨立轉為兼重協同、
由分科轉為領域課程。而由全國統一轉為學校本位課程，都會區和偏遠屬 於「頗常如此」，鄉鎮則屬「有些如此」。
在行政方面，不同地區國中都達「頗常如此」者包括：家長與社區人 士由建議者轉為決定參與者、學校領導由專制權威轉為授權民主、溝通從 由上而下轉為平等對話、校務計畫從短程轉為中長程。屬於「有些如此」
者為組織由靜態結構轉為動態調整、由專家評鑑轉為兼重自我評鑑。而學 校行政由封閉孤立轉為與社會互動、校務決策由行政獨攬轉為共同參與二 者，在都會區和偏遠屬於「頗常如此」，鄉鎮則屬「有些如此」。
就各題來分析，由表5-5 的統計結果顯示，不同地區的學校在多媒體 應用和家長參與二者達顯著差異。經Scheff 'e 事後考驗發現，在多媒體應 用、家長參與上，都會區和鄉鎮的國中均高於偏遠的國中。而都會區與鄉 鎮國中並未達顯著差異。
由上顯示，不同地區國中在教學與行政層面的改革趨向均無顯著差 異。各項目的革新趨向亦大致無顯著差異，只有偏遠國中在多媒體應用和 家長參與上略低於都會區和鄉鎮的國中而已。
三、不同職務人員的意見分析
由表5-4 的統計結果顯示，不同職務人員對於國中革新趨勢的知覺分 數平均都介於2.21 分到 3.16 分之間，沒有達「極常如此」，也無「幾無如 此」者，大部分屬於「頗常如此」，小部分屬於「有些如此」。
在教學方面，不同職務人員都覺得「頗常如此」者包括：從紙筆測驗 轉為多元評量、由偏重智育轉為五育均衡、學習由被動接受轉為主動探 索、教師由專業孤立轉為同儕合作、教學由知識灌輸轉為思考啟發。屬於
「有些如此」者是由教師獨立轉為兼重協同。而由全國統一轉為學校本位 課程、由分科轉為領域課程二者，校長和組長的知覺是「頗常如此」，主 任和教師則屬「有些如此」。而教學設備由制式轉為多媒體，教師覺得「有 些如此」，其餘人員覺得「頗常如此」。
在行政方面，不同職務人員都達「頗常如此」只有：家長與社區人士 由建議者轉為決定參與者。其餘各項，包括學校領導由專制權威轉為授權 民主、溝通從由上而下轉為平等對話、校務計畫從短程轉為中長程、組織 由靜態結構轉為動態調整、由專家評鑑轉為兼重自我評鑑、學校行政由封 閉孤立轉為與社會互動、校務決策由行政獨攬轉為共同參與等，教師均認 為「有些如此」，校長卻都認為「頗常如此」，主任和組長則看法相同，認 為「有些如此」者包括組織由靜態結構轉為動態調整、由專家評鑑轉為兼 重自我評鑑，其餘為「頗常如此」。
就各題來分析，由表5-5 的統計結果顯示，行政上的革新趨勢，包括 授權民主、平等對話、決策參與、中長程計畫、以及與社會互動、動態調 整、自我評鑑等，不同職務人員之間的知覺達顯著差異。經Scheff 'e 事後 考驗發現在行政方面，除「家長參與」外，其他包括授權民主、平等對話、
決策參與、中長程計畫、社會互動、動態結構、自我評鑑等革新趨向，校 長的知覺均高於教師。
由上顯示，不同職務人員對教學層面及與教學有關的各項目革新趨向 的知覺，均無顯著差異。在行政層面及與行政有關各項目革新趨向上，校 長知覺大致都高於教師，只有家長參與未達顯著差異而已。
表5-4 國民中學學校革新趨向之統計分析表
職 務 變 項 學校類別 學校規模 學校位置
校長 主任 組長 教師 公立 私立 小型 中型 大型 省轄市 鄉鎮 偏遠 題
號
M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD 01 3.14 0.75 2.76 0.79 2.81 0.80 2.76 0.86 2.80 0.83 2.88 0.86 2.99 0.82 2.73 0.84 2.81 0.82 2.82 0.80 2.78 0.85 2.91 0.85 02 2.84 0.74 2.57 0.66 2.63 0.71 2.64 0.76 2.61 0.71 2.79 0.78 2.72 0.80 2.59 0.70 2.66 0.73 2.63 0.71 2.63 0.73 2.73 0.79 03 2.37 0.76 2.25 0.68 2.34 0.72 2.21 0.76 2.23 0.72 2.40 0.79 2.30 0.83 2.22 0.70 2.29 0.73 2.35 0.74 2.23 0.72 2.17 0.79 04 2.94 0.74 2.58 0.70 2.67 0.74 2.85 2.19 2.76 1.79 2.82 0.78 2.80 0.81 2.58 0.74 2.91 2.27 2.83 2.46 2.71 0.76 2.80 0.82 05 2.98 0.85 2.58 0.84 2.60 0.81 2.65 0.93 2.62 0.89 2.82 0.84 2.90 1.00 2.51 0.83 2.69 0.86 2.54 0.80 2.70 0.90 2.83 0.98 06 2.57 0.67 2.46 0.73 2.58 0.74 2.40 0.75 2.46 0.71 2.50 0.84 2.47 0.70 2.42 0.70 2.50 0.79 2.50 0.76 2.42 0.71 2.50 0.77 07 2.52 0.69 2.41 0.71 2.54 0.70 2.38 0.77 2.47 0.72 2.31 0.81 2.44 0.71 2.42 0.74 2.45 0.75 2.45 0.74 2.44 0.73 2.40 0.76 08 2.94 0.74 2.82 0.81 2.69 0.80 2.90 0.87 2.81 0.82 2.99 0.87 3.09 0.79 2.69 0.82 2.88 0.85 2.77 0.78 2.83 0.87 3.06 0.84 09 2.87 0.72 2.60 0.68 2.72 0.67 2.49 0.73 2.59 0.70 2.63 0.79 2.60 0.72 2.60 0.72 2.60 0.72 2.73 0.70 2.50 0.71 2.59 0.74 10 2.63 0.73 2.44 0.76 2.43 0.76 2.27 0.76 2.35 0.74 2.46 0.87 2.45 0.76 2.34 0.77 2.37 0.77 2.42 0.77 2.31 0.75 2.44 0.79 11 3.09 0.79 2.84 0.72 2.60 0.77 2.39 0.79 2.63 0.80 2.43 0.83 2.73 0.86 2.60 0.78 2.53 0.80 2.57 0.83 2.54 0.72 2.78 0.84 12 3.13 0.73 2.79 0.67 2.63 0.72 2.30 0.81 2.60 0.78 2.35 0.87 2.67 0.82 2.55 0.82 2.50 0.79 2.60 0.79 2.46 0.81 2.69 0.83 13 3.16 0.73 2.79 0.69 2.63 0.74 2.37 0.81 2.63 0.79 2.44 0.85 2.77 0.79 2.59 0.79 2.51 0.81 2.59 0.82 2.51 0.79 2.79 0.79 14 2.80 0.71 2.63 0.71 2.66 0.72 2.41 0.77 2.55 0.73 2.51 0.84 2.60 0.76 2.57 0.74 2.51 0.76 2.57 0.77 2.50 0.73 2.63 0.77 15 2.61 0.81 2.45 0.66 2.49 0.76 2.21 0.79 2.38 0.76 2.28 0.81 2.52 0.80 2.32 0.77 2.32 0.76 2.43 0.77 2.26 0.74 2.48 0.85 16 2.99 0.84 2.73 0.79 2.63 0.84 2.76 0.95 2.76 0.87 2.71 0.99 3.04 0.90 2.65 0.87 2.73 0.90 2.65 0.84 2.73 0.95 3.06 0.83 17 2.99 0.79 2.67 0.67 2.57 0.78 2.36 0.78 2.58 0.76 2.32 0.83 2.62 0.78 2.55 0.76 2.47 0.80 2.55 0.77 2.46 0.77 2.68 0.81
表5-5 革新趨向平均數及變異數分析之統計表
人員職務 學校類別 學校規模 學校位置 學校革新趨向
M SDF P. F P. F P. F P.
01 由重智轉變五育均衡 2.81 0.83 5.09** 0.002 1.31 0.252 4.67* 0.010 1.16 0.314 02 由灌輸轉變思考啟發 2.64 0.73 2.55 0.054 8.64** 0.003 1.64 0.195 0.97 0.378 03 由教師獨立轉變協同 2.26 0.74 1.84 0.138 7.86** 0.005 1.05 0.350 3.51* 0.030 04 由孤立轉變合作 2.77 1.63 1.60 0.188 0.204 0.651 3.63** 0.027 0.55 0.587 05 由被動轉變主動探索 2.66 0.88 4.28** 0.005 7.59** 0.006 10.45*** 0.000 5.83** 0.003 06 由統一轉變學校本位 2.47 0.74 3.33* 0.019 0.55 0.457 0.85 0.427 1.23 0.291 07 由分科轉變領域課程 2.44 0.74 2.34 0.072 6.19* 0.013 0.11 0.888 0.25 0.778 08 由紙筆轉變多元評量 2.85 0.84 3.08* 0.027 6.29** 0.012 11.83*** 0.000 5.62** 0.004 09 由制式轉變為多媒體 2.60 0.72 8.52*** 0.000 0.35 0.552 0.00 0.999 9.07*** 0.000 10 由靜態轉變動態調整 2.37 0.77 6.82*** 0.000 2.60 0.107 1.14 0.318 2.16 0.115 11 由專制轉變授權民主 2.59 0.81 26.22*** 0.000 8.12** 0.004 3.48* 0.031 4.40* 0.012 12 由獨攬轉變參與決策 2.55 0.81 36.72*** 0.000 13.21*** 0.000 2.22 0.108 5.09** 0.006 13 從上下轉變平等對話 2.59 0.80 30.11*** 0.000 7.38** 0.007 5.34** 0.005 5.76** 0.003 14 短程計劃轉變中長程 2.55 0.75 9.51*** 0.000 0.36 0.548 0.99 0.369 1.69 0.184 15 由專家評鑑轉變自評 2.36 0.77 10.23*** 0.000 2.06 0.151 4.12* 0.017 6.37** 0.002 16 家長轉變決定參與者 2.75 0.90 3.03** 0.029 0.48 0.485 9.98*** 0.000 10.13*** 0.000 17 行政轉變與社會互動 2.53 0.78 18.60*** 0.000 15.36*** 0.000 2.04 0.131 3.82* 0.022
Scheff 'e 事後考驗
12 由獨攬轉變參與決策和 17 行政轉變與社會互動兩項：公立＞私立。
05 由被動轉變主動探索、08 由紙筆轉變多元評量和 16 家長轉變決定參與者三項：小型＞中型；小型＞大型。
09 由制式轉變為多媒體和 16 家長轉變決定參與者兩項：都會＞偏遠；鄉鎮＞偏遠。
10、11、12、13、14、15、17 等四項：校長＞教師。
＊p＜.05 ＊＊p＜.01 ＊＊＊p＜.001
參、國民中學學校革新成效分析
首先就全體填答者的意見，分析學校革新產生的成效；其次再依不同 職務人員和不同學校背景之填答者的意見分析之。
一、全體填答者的意見分析
由表5-6 的統計結果顯示，國民中學推動學校革新成效之總平均分數 是2.46 分，是屬於「有些成效」。
就各題來分析，革新成效平均分數介於 2.42 分到 2.56 分之間，大部 分是「有些成效」，少數「頗有成效」，尚無達「極大成效」者，也沒「幾 無成效」的項目。已達「頗有成效」者依序包括促進學校特色建立與發展
（2.56）、提高學校適應環境變能力（2.54）二者。達到「有些成效」者，
依序為增進教學與輔導的專業能力（2.48）、增進學校與家長的互動關係
（2.47）、改善學校組織文化（2.45）、促進學校成員和諧與凝聚力（2.44）、
提高學業成就和行為表現（2.43）、提高學校行政的效率（2.42）、增進工 作滿意度和服務士氣（2.37）。
由此顯示，整體而言，國民中學革新已經有些成效，只是成效還不是 很大。就個別項目來看，其中以學校特色的建立和學校適應力的提高，成 效較大，其餘項目亦均有些成效。
二、不同背景學校之革新成效分析
（一）不同類別之學校
由表5-6 的統計結果顯示，公立國中推動革新成效的平均分數為 2.45 分，屬於「有些成效」；私立國中得分為 2.51 分，屬於「頗有成效」。由 t 考驗顯示公私立國中未達顯著差異。
如就各題來分析，公立與私立平均分數都介於2.33 分到 2.60 分之間，
均無「極大成效」者，亦無「幾無成效」者。公立「頗有成效」者包含促 進學校特色建立與發展、與提高學校適應環境變能力二者，其餘為「有些 成效」。私立「頗有成效」者包含促進學校特色建立與發展、增進學校與 家長的互動關係、提高學校適應環境變能力、增進教學與輔導的專業能 力、提高學業成就和行為表現，其餘為「有些成效」。經各題變異數分析，
由表5-7 的統計結果顯示，不同類別學校在革新成效上未達顯著差異。
由此顯示，公私立國中在整體學校革新上，無顯著差異。
（二）不同規模之學校
由表5-6 的統計結果顯示，大型（2.44）和中型國中（2.45）屬於「有 些成效」，小型國中（2.54）屬於「頗有成效」。由 t 考驗顯示不同規模國 中並未達顯著差異。
如就各題來分析，不同規模學校的革新成效平均分數都介於2.35 分到 2.64 分之間，均無「極大成效」項目，亦無「幾無成效」者。大、中、小 型國中都達「頗有成效」者，只有促進學校特色建立與發展。其餘皆為「有 些成效」。而經各題變異數分析，由表5-7 的統計結果顯示，不同規模學校 未達顯著差異。
由此顯示，不同規模國中在整體學校革新上，無顯著差異。
（三）不同地區之學校
由表 5-6 的統計結果顯示，都會區國中革新成效的平均分數為 2.43 分，鄉鎮市國中得分為2.48 分，偏遠國中為 2.48 分，均屬於「有些成效」
的程度。由t 考驗顯示不同地區的國中革新成效未達顯著差異。
如就各題來分析，不同地區學校革新成效之平均分數都介於2.31 分到 2.59 分之間，均無「極大成效」項目，亦無「幾無成效」者。都「頗有成 效」者只有促進學校特色建立與發展與適應環境變遷能力提高。而經各題 變異數分析，由表5-7 的統計結果顯示，不同地區學校未達顯著差異。
由此顯示，不同地區國中在整體學校革新上，無顯著差異。
三、不同職務人員的意見分析
由表 5-6 的統計結果顯示，校長知覺的革新成效為 2.87 分，主任為 2.52 分，組長為 2.50 分，均屬於「頗有成效」；教師為 2.34 分，屬於「有
些成效」。由變異數分析不同職務人員的知覺存在顯著差異。
如就各題來分析，校長的平均分數介於 2.73 分到 2.93 分之間，均屬
「頗有成效」；教師的平均分數介於2.21 分到 2.42 分之間，均屬「有些成 效」。主任和組長的平均分數介於2.41 分到 2.67 分之間，大部分「頗有成 效」，少數「有些成效」。就各題變異數分析，由表 5-7 的統計結果顯示，
不同職務人員對各項革新成效的知覺已達顯著差異。經 Scheff 'e 事後比 較，校長所知覺的各項革新成效最高，分別高於主任、組長和教師。而在 行政效率、成員凝聚、家長互動、服務士氣方面，主任的知覺高於教師。
在適應能力、服務士氣、學校特色上，組長高於教師。
由此顯示，不同職務人員對學校革新成效的知覺，存在顯著差異。校 長的知覺是頗有成效，而教師則認為只是有些成效而已。
表5-6 國民中學學校革新成效之統計分析表
職 務 變 項 學校類別 學校規模 學校位置
校長 主任 組長 教師 公立 私立 小型 中型 大型 省轄市 鄉鎮 偏遠 M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD M SD 題
號
2.87 0.67 2.52 0.64 2.50 0.70 2.34 0.73 2.45 0.71 2.51 0.77 2.54 0.72 2.45 0.71 2.44 0.73 2.43 0.71 2.48 0.71 2.48 0.75 01 2.76 0.73 2.41 0.66 2.46 0.75 2.36 0.76 2.39 0.73 2.56 0.78 2.46 0.74 2.44 0.73 2.40 0.76 2.37 0.74 2.48 0.74 2.42 0.79 02 2.85 0.59 2.55 0.62 2.49 0.70 2.38 0.69 2.47 0.67 2.53 0.73 2.55 0.69 2.48 0.64 2.46 0.71 2.45 0.69 2.49 0.66 2.53 0.70 03 2.90 0.62 2.57 0.66 2.42 0.69 2.26 0.73 2.40 0.70 2.47 0.79 2.53 0.69 2.42 0.71 2.37 0.74 2.42 0.74 2.39 0.71 2.48 0.72 04 2.93 0.70 2.54 0.68 2.45 0.70 2.29 0.74 2.43 0.73 2.46 0.76 2.52 0.74 2.44 0.76 2.39 0.72 2.37 0.71 2.48 0.74 2.48 0.79 05 2.73 0.69 2.56 0.65 2.49 0.66 2.37 0.70 2.45 0.68 2.56 0.73 2.48 0.70 2.47 0.69 2.47 0.69 2.48 0.69 2.49 0.68 2.40 0.72 06 2.91 0.65 2.55 0.56 2.64 0.69 2.42 0.69 2.52 0.66 2.60 0.73 2.61 0.70 2.49 0.66 2.56 0.69 2.55 0.66 2.53 0.68 2.55 0.72 07 2.90 0.68 2.45 0.71 2.44 0.69 2.21 0.75 2.39 0.75 2.33 0.78 2.49 0.75 2.36 0.72 2.35 0.78 2.31 0.71 2.41 0.76 2.44 0.81 08 2.93 0.70 2.59 0.65 2.67 0.69 2.42 0.77 2.55 0.72 2.59 0.82 2.64 0.75 2.53 0.72 2.54 0.76 2.53 0.75 2.59 0.72 2.52 0.78 09 2.89 0.67 2.49 0.61 2.44 0.69 2.34 0.76 2.44 0.71 2.46 0.77 2.55 0.71 2.40 0.74 2.45 0.72 2.41 0.73 2.47 0.71 2.46 0.76
表5-7 革新成效平均數及變異數分析之統計表
人員職務 學校類別 學校規模 學校位置 學校革新產生成效
M
SD F P. F P. F P. F P.
01 提高學業成就和行為表現 2.43 0.75 7.24*** 0.000 6.368* 0.012 0.446 0.641 1.779 0.169 02 增進教學與輔導專業能力 2.48 0.68 12.35*** 0.000 0.896 0.344 0.956 0.385 0.718 0.488 03 提高學校行政的效率 2.42 0.72 22.70*** 0.000 1.272 0.260 2.436 0.088 0.648 0.523 04 促進學校成員和諧與凝聚 2.44 0.74 19.62*** 0.000 0.174 0.677 1.654 0.192 2.153 0.117 05 增進學校與家長互動關係 2.47 0.69 7.97*** 0.000 3.761 0.053 0.005 0.995 0.830 0.436 06 提高學校適應環境變能力 2.54 0.68 14.57*** 0.000 1.790 0.181 1.604 0.202 0.118 0.889 07 增進工作滿意和服務士氣 2.37 0.75 22.67*** 0.000 0.842 0.359 2.042 0.130 1.994 0.137 08 促進學校特色建立與發展 2.56 0.74 13.62*** 0.000 0.495 0.482 1.051 0.350 0.735 0.480 09 改善學校組織文化 2.45 0.73 13.95*** 0.000 0.104 0.747 2.009 0.135 0.683 0.505
Scheff
'e 事後考驗
01、02、03、04、05、06、07、08、09 等九項： 校長＞主任和組長＞教師。
＊p＜.05 ＊＊p＜.01 ＊＊＊p＜.001
肆、學校革新分析結果小結與討論 一、學校革新狀況的小結
綜合以上分析結果可以發現：國中已經有些革新，只是革新程度還不
太大。學校革新由規範轉為開放、單一轉為多元之趨向已經很明確。學校 革新已經具有一些成效，只是革新成效還相當有限。而且不同背景學校和 不同職務人員的知覺，均大致無顯著差異，只有校長在革新成效上的知覺 高於教師而已。分述如下：
（一） 國民中學已經有些革新，只是革新程度還不太大。整體而言，屬於
「有些革新」的程度。如分為教學與行政兩層面來看，教學的革新
（屬頗有革新）略高於行政革新（屬有些革新）。
（二） 國民中學的教學和行政之革新，已經開始由規範轉為開放、單一轉 為多元。而且各項目革新趨向已經明確，大多數屬於「頗常如此」，
只有少部分屬於「有些如此」。
（三） 國民中學革新已經有些成效，只是成效還不是很大。整體而言，屬 於「有些成效」。就個別項目來看，其中以學校特色的建立和學校 適應力的提高兩項之成效較大，其餘項目亦均有些成效。
（四） 不同背景的學校，在革新程度、革新趨向、革新成效上，整體而言，
均無顯著差異。而且在各別項目上，也都大致無顯著差異存在。
（五） 不同職務人員對整體、教學、行政等層面之革新程度、革新趨向的 知覺，均無顯著差異。對各別項目革新程度與趨向的知覺也大部分 無顯著差異，但是在行政項目的革新趨向知覺上，只有家長參與沒 有差異外，其他校長的知覺均高於教師，且均達顯著差異。而在革 新成效上，則已達顯著差異。校長所知覺各項革新成效最高，主任 和組長居次，教師最低。
二、 學校革新狀況的討論
有關學校革新的狀況，依據問卷調查與深度訪談的結果，可以從兩個 方面來討論。
（一）國中的革新程度和革新成效都不是很大
有關民國八十六年以來，國民中學學校革新狀況，就革新程度和革新 成效的調查結果顯示，所有填答者對於學校革新程度的總平均分數為2.42 分，屬於「有些革新」的程度。革新成效之總平均分數是2.46 分，屬於「有 些成效」。顯示填答者對於學校革新程度和成效的態度是肯定的，她們知 覺民國八十六年以來，國民中學學校革新已經「有些革新」而且「有些成 效」，並且接近於「頗有革新」和「頗有成效」的程度。
這樣的調查結果，與下列研究結果相類似，包括吳清山（1996）研究 發現校長、教師、家長對政府已經實施的教育改革政策，實施成效只有46%
的滿意度，看法偏向「很不滿意」到「不大滿意」之間。而校長、教師、
家長對整體教育改革成效的評分是「乙等（70~90 分）」。張鈿富（1998、
1999、2000、2001、2002）研究發現受訪者對整體學校教育成效的評定大 多（80%以上受訪者）集中在乙等和丙等之間。而認為教育改革看不到成 效與略有成效的受訪者比例佔百分之八十以上。王雅珍（2001）研究發現 國中生活科技的整體成效、教師教學與學生學習成效，均只是屬於「尚佳」
而已。亦與其他相關研究如廖仁智（2001）、楊諮燕（2002）、吳雪菁（2002）
等之研究結果亦皆相接近。
這樣的調查結果亦可從文獻探討中獲得支持，例如吳明清（2001）曾 指出：回顧上一世紀結束前三、四年間，臺灣以鬆綁為主軸的教育改革措 施，相當程度展現除舊佈新的意圖和氣氛，也相當程度的影響學校教育的 發展，但改革的結果，除產生解構效應之外，整體成效並未彰顯。
革新程度不是很大、成效不是很高的原因，與文獻探討相一致。如謝 文全（1997）、黃昆輝（1988）、Johnson（1970）等人認為因為學校任務最 艱難，成效最緩慢，而且成效亦難以評鑑，學校學習效果無法立即評量，
缺乏適時增強，影響效果的提高。秦夢群（1998）、Dalin（1998）、Carlson
（1965）等人的觀點則認為學校缺乏競爭，不革新也無傷；其存在不受限 於產出的品質，尤其學區制保障學生來源，人事與經費不致因學習成果好 壞而受影響，致使學校很少在意外界變遷需求，甚至抗拒變遷，造成推動 教育改革的阻力；加上學校組織型態趨於鬆散，行政與教師專業之間容易 呈現矛盾對抗。上有令，下則消極抵抗，儼然無政府狀態，難集眾人之力 進行革新。
經訪談結果，受訪者認為革新程度和成效都不是很大的理由包括：升 學主義的影響、學校組織的特性、教師條件的限制、教育政策的搖擺、以 及革新後學校成員權責的混亂等。
1. 升學主義的影響
根據訪談資料，升學主義的壓力，讓教師和學校都集中心力在如何 提高學生基本學力測驗分數，以升學率作為學校最重要目標。這與錢幼蘭
（2002）研究指出國中不論學校規模大小，坐落那區，家長最重視的都是
「升學率」看法一致。受訪者則這樣說：
國中的教學必須適應考試的需求。過去的聯考，現在的基本學力測驗，讓國中 老師還是在考試壓力之下進行教學（B01）。
萬般皆下品，唯有讀書高，學而優則仕，這些種傳統觀念，升學和學歷至上的 觀念在作祟。學校人員面對家長強力要求升學率的壓力下，運用過去累積的升學 至上的教法進行教學和管理學生（B02）。
家長在意的只是考試卷和成績單上面的分數而已（B07）。
2. 學校組織的特性
就如文獻探討所得一般，學校組織具有任務艱鉅成效緩慢的特性，
也是造成革新程度不大或成效不彰的主要原因，這與錢幼蘭（2002）研究 結果指出「十年樹木，百年樹人」之意識與學校績效缺乏明確數量化指標，
使得公立學校經營習慣於蕭規曹隨。受訪者這麼說：
學校革新不是在革命。辦教育無法將過去一竿掃淨完全重新來，也無法跳脫原 有的軌道，另闢一條蹊徑。所以推動革新，我們就必須像在開大車，慢慢慢慢的 轉彎，立即大轉彎可能會翻車的（B01）。
教學的績效問題不容易被評估（B07）。
3. 教師條件的限制
任何革新的實踐，都必須回到教室裡。教師是革新程度與成效的關鍵。
但是，目前學校教師受到傳統師範教育體系的薰陶，擁有堅韌的教育理念 和使命感的意識形態，加上分科教育的養成，改變不易。因此受訪者這麼 說：
教師在實際教學中，因舊有知識的限制和習慣使然，仍舊採取原有的教學方 式（B03）。
傳統的老師，關心的是怎樣進行教學才可以讓學生在基本學力測驗拿到高分
（B01）。
保守的第一線教師們大都習慣因循舊例，運用過去教法進行教學和管理學生
（B02）。
老師感受不被尊重，相關配套措施也不足，若要改善，要先強化教師意願與 能力（B04）。
4. 教育政策的搖擺
自從教育改革總諮議報告書提出，教育改革行動方案推動以後，依 據問卷調查，民國八十六年以來，學校革新動力來源大多來自於教育政 策。教育向來給人應該有所堅持的信念，而教育改革政策如潮水，邊做邊 調整，讓教師與家長失去貫徹執行的堅定意念。受訪者這麼說：
政策游移不定，讓多數的人不相信政府有能力執行革新。…,教師可以退休 的，就提前退職。不能 退休者，就觀望等待時間。也就是說沒有真心去推動學 校革新（B03）。
5. 學校成員權責的混亂
自民國八十六年以來，系列的法令修訂與改革措施，包括校務會議法 制化、校長遴選、教師會成立、教師評審委員會等，均促使校園權力結構 的重整。因為教師與家長有權無責而積極爭權，校長有責無權而為力於訴 求教育理想，亦形成校園趨向平庸的鬆散與混亂現象。於是受訪者這麼說：
校長採遴選，賦予家長會較大權責，…,讓校長變成為家長用來對付教師的 工具而已（B05）。
革新之後，校園強調專業自主，組織運作…呈現一片權責不清的混亂現象
（B06）。
自從教師會組織成立，教師權力無限上綱，校長疲於奔命，窮於應付教師會 和家長會爭權不休與吵鬧，而無心也無時、無力於推動學校革新（B07）。
（二）校長對革新成效的評分高於教師
依據問卷調查結果顯示，校長與教師對整體教學與行政革新程度以及 革新趨向的知覺上，未達顯著差異。但是對學校革新成效的知覺，則存在 顯著差異。校長知覺的革新成效為2.87 分，屬於「頗有成效」；教師為2.34 分，屬於「有些成效」。
有關校長對革新成效的知覺高於教師，與吳清山（1996）研究發現校 長對整體教育改革成效的評分高於教師是一致的。而深度訪談的受訪者則 認為是校長的評估都比較師樂觀是因為角色職責不同，評估的視野和心態 亦有所差異所致。
1. 角色職責的不同：
校長和教師，一個站在學校領導者的立場，一個站在教學執行者的角 色，對學校革新的知覺也會有相當程度上的差異。校長從自我負責任的角 度上觀看學校革新的成效，教師站在被動執行者為學校行政打分數的心 態，於是而產生評估上的落差，而且校長評分會比教師高。受訪者這樣說：
校長總是給各項成效打比較高的分數。是一種期待，也是一種包裝和自我安慰 吧（B04）。
校長不敢說真話，教師比較誠實。…，校長愛面子，不好意思說革新沒有績效
（B05）。
校長和老師，一個拿放大鏡，一個拿顯微鏡，或許是因為角色扮演的差異吧
（B07）。
校長認為革新是份內的事，教師認為那是學校行政的事（B03）。
2. 評估的視野不同
校長負責學校的革新推動，全面觀照學校革新執行的情形。教師只 負責自己班級的教學和輔導的推動，對於其他教師或行政革新情況可能不 是很瞭解，所以評估成效的觀點也會有所差異。受訪者這樣說：
校長是站在全校整體統觀的角度在評學校革新的分數，而老師只是站在自己 的表現上評分數。校長看到的是整個學校的革新，老師看到的只是自己所知道的 學校革新（B01）。
第二節 學校革新動力來源之分析與討論
本節將先分析調查問卷的第三、十題之調查結果，旨在瞭解學校教育 人員，包括校長、主任、組長、教師，對於學校革新動力來源、和不同動 力來源所產生效果的看法。再依據調查問卷之分析結果，選擇較具意義的 問題，加上兩次訪談所得資料進行討論。玆分述如下：
壹、國民中學學校革新動力來源之分析
首先就全體填答者的意見，分析學校革新的動力來源；其次依不同職 務人員、和不同學校背景變項之填答者的意見逐一分析。
一、全體填答者的意見分析
整體而言，由表5-8 的統計結果顯示，學校革新動力來源總平均分數 是2.56 分，屬於「頗常如此」的程度。其中各類動力來源依序為目的追尋
（2.69）、機械決定（2.65）、自然演化（2.61）和隨機任意（2.38）。由此 顯示，國中經常浮現革新之動力源，屬於「頗常如此」的程度。其中源自 於目的追尋和機械決定者略多於隨機任意。
就各題來分析，由表 5-9 的統計結果顯示，學校革新各項動力來源平 均分數介於2.15 分至 2.87 分之間，無「極常如此」者，也無「幾無如此」
的項目。
在隨機任意的動力來源中，上級機關的靈感或即興決定（2.68）、以及 學校主管的靈感或即興決定（2.50）二者屬於「頗常如此」；教職員工靈感 或即興建議（2.19）、家長社區靈感或即興建議（2.15）。屬於「有些如此」。
由此顯示，隨機任意的動力來源，主要係指上級主管機關與學校主管的靈 感或即興式決定。
在機械決定的動力來源中，「頗常如此」者依序包括教育部政策的規 定（2.87）、縣市主管教育行政機關的命令（2.83）、教育相關法令的規定
（2.76）；「有些如此」者有社會輿論的壓力（2.41）和社區家長的壓力
（2.37）。由此顯示，機械決定的動力來源，主要係指教育政策、行政命令 與法令規定。
在目的追尋的動力來源中，「頗常如此」者依序包括學校主管對教育 理想的追求（2.82）、學校的發展願景（2.80）、教職員工對教育理想的追 求（2.60）；「有些如此」者包括上級機關對教育理想的追求（2.41）。由此 顯示，價值統合的動力來源，主要係指學校願景和學校內人員對教育理想 的追求。
在自然演化的動力來源中，「頗常如此」者依序包括時代潮流的推動
（2.74）、教育思潮的帶動（2.66）、社會變遷的驅動（2.62）以及學校教育 的自然演化（2.50）。由此顯示，自然演化的動力來源，主要係指時代潮流、
教育思潮、社會變遷和學校自然發展。
由此顯示，國中經常出現革新之動力來源，屬於「頗常如此」的程度。
其中源自於目的追尋和機械決定者略多於隨機任意。其中目的追尋和機械 決定略多於隨機任意。就個別項目而言，則以源自教育政策、行政命令、
法令規定、主管理想和發展願景較多，而來自教職員工和家長社區的靈感
