廠商行為意指在上述的市場結構下，廠商為了提升自身的競爭力，而採取 的經營策略或是行為模式（周添城譯，1990），簡單來說，就是企業針對其產品 市場與對手的市場行為所採取的相關市場策略或反應。Ferguson & Ferguson(1994) 認為，廠商行為指的是企業在市場中的行為相關價格、產品、廣告策略、研發以 及創新(轉引自 Wirth & Bloch, 1995)。
本研究將依照文獻分析採用適合用在媒體服務代理產業分析行為的項目，
針對媒體研究與創新、策略談判、併購等三個層面來分析結構如何影響廠商行為。
一、 媒體研究與創新
一般來說，媒體研究著重在有效率地安排廣告播放檔期、節目收視率、消費 者媒體使用方式，以及地方媒體市場研究等（陳宇卿，1999）。過去在媒體還未 如此發達的時候，媒體企劃通常只是安排幾個重要的電視節目、報紙上廣告就可 以了，根本還談不上運用什麼數據以及資料分析。然而在目前高度擁擠的媒體環 境中，如何運用有效的媒體研究來找到最佳化的媒體組合，是目前專業化的媒體 服務代理公司所必須擁有的能力（極致傳媒劉篤行，2004，深度訪談）。
台灣目前唯一擁有自行研發媒體軟體的是貝立德，公司在一成立的時候已經 擁有 IT(Information Technology, IT)部門，2000 從日本電通引進包括「最適化的 作業軟體工具(DiaLog)」以及「電視節目質化分析(PM-FREE)」等作業系統，在 2002 台灣自行研發出包括「電視檔次自動監播及 CPRP 控管系統」、「電視收視 質量追蹤系統」、「競爭品牌電視檔次追蹤」，以及 2004 年的「廣告效果與知名度 及購買率分析」（貝立德李振忠，2004，深度訪談）。
除了貝立德作為 Dentsu 第一個試驗市場的品牌有自行研發軟體之外，其他 外商公司多半採用全球統一開發的軟體研究，例如傳立的「Mind Ware」是一套 屬於媒體計畫及模擬工具，可以幫助媒體計畫人員分析資料、分配預算及進行媒 體選擇；以及「Mind Flow」是一項「媒體通告軟體」可以使客戶全盤掌握媒體 排期及購買的資料狀況，可幫助迅速了解預算分配以及使用狀況；第三個是
「3D」，是 2003 年傳立一項最新的市場調查工具（《廣告雜誌》，2004b）。除 此之外，如凱洛也有其全球性的研發軟體，例如 combat、pathfinder、carisma、
plan espace、buy probe 等（凱洛朱詣璋，2004，深度訪談）。
雖然國際資源在開發研究軟體上相當具有資源共享的效益，然而並非所有軟 體都適合在台灣使用，凱絡總經理朱詣璋（2004，深度訪談）曾提到，他們曾引 進一套歐洲調查研究軟體，但是操作了一陣子之後發現不適合在台灣，因此還是 得捨棄，畢竟不是每個國家的媒體環境都是相同的，必須找到適合的才可以。
除了軟體的開發之外，整體市場調查的應用也是媒體研究軟體的探討範疇，
整體來說，在媒體研究軟體以及大區域性的調查研究基本上在跨國體系底下都會 有相關的研究，這也是跨國資源一個相當重要的延伸，畢竟媒體服務的專業化仍 然需要靠精確的數據來支撐。而就以這部分的發展來說，台灣的本土公司其實相 當缺乏這一塊的發展，通常本土公司僅採用 AC Nielsen 以及潤利的研究報告調 查，以及組織內的調查部門來從事這方面的研究。
事實上我們在亞太地區的整合研究單位在新加坡，我們每年會做一 個大的研究，整個亞太地區幾個國家都會參與，他有一個大的思 考，每個國家可以有自己 local 的問題，他會是一個 focus group，
然後有 quantitive 電話 survey 等量化的研究。我們對年輕族群、女 性族群都做過（浩騰張景星，2004，深度訪談）。
二、 談判策略
媒體服務代理公司一個相當重要的功能就是整合廣告主的廣告量去跟媒體 談到一個好的條件，而這個談判的機制就很重要的，一般來說談判都是由公司裡 資深的總經理或是副總經理負責（陳振忠、張景星、黃明威、朱詣璋，2004，深 度訪談）。
而貝立德副總陳振忠（2004，深度訪談）也提到關於談判的一些情形，談判
要有些數據跟結果，像譬如說我的條件買下來，不是那麼好，你（媒體）來找我 談判，我當然也不願意讓你，我也有數據給你看，雖然條件之前下來是這樣，但 是成本還是很高阿，那麼高你怎麼來調我的價，通常還是要有準備。」
（一）談判的時機
一般來說，通常是年或季為單位，在年初的時候跟媒體談年度的預算，除非 就像貝立德陳振忠（2004，深度訪談）提到通常是在旺季時，媒體廣告超秒的時 候也會來找媒體服務代理商談判，然而由於目前媒體收入越來越飽和，因此與媒 體談判一定會把談判條件弄得更不好，因此媒體服務代理商盡量排斥與媒體的談 判。
（二）談判的形式
一般來說，目前媒體服務代理商購買媒體時依據各個客戶的需求，通常採用 CRPR 以及檔購兩種方式，目前業界通常採用 CPRP 的購買方式，而僅有貝立德 較多以檔購(spot buy)的形式操作，陳振忠（2004，深度訪談）也解釋了檔購談判 時的狀況，通常檔構要承諾媒體一個月保證秒數，一般是用 A+B+C 的組合模式 去談，而通常這樣的談判適用在收視率特別高的節目。
其實媒體要的是媒體服務代理商能在量和配合度上，媒體希望旺季可以調 漲，在淡季也希望媒體服務代理商能夠發廣告量，雖然目前因為廣告量大約飽 和，整個媒體環境開始朝向媒體傾斜，變成季節性的賣方市場，然而媒體服務代 理商還是可以透過淡季的配合等措施來與媒體的談判。
三、 併購
在考量併購的幾個要素中，傳立董事長陳韋仲（2004，深度訪談）認為併 購最主要是在資源上能有互補功能，其次是降低成本以及增加市場佔有率，購買 本土公司最主要是在他們的開發能力上。
以本土公司來說，由於本身沒有跨國性的資源，因此較著眼在本土市場的 開發能力，因此會透過更好的服務去維繫客戶，講求彈性、服務、速度和熱誠（陳 韋仲、黃明威，2004，深度訪談），而對於外商公司來說，則會比較著重在策略 性規劃，以及週邊資源的開發（傳立陳韋仲，2004，深度訪談）。
在本研究的研究對象中，目前在台灣操作的整合併購案皆是由 WPP 集團的 Group M 所主導，尤其是在集團領導人本身財務背景的支持下，在台灣的 4 次併 購操盤使得 WPP 集團在台灣的媒體服務趨向極大化。目前 Group M 在台灣的三 個主要媒體服務代理商為傳立(42 億 4 千 9 百萬新台幣)、媒體庫和霞飛(22 億 1 千 6 百萬元+9 億 2 千萬元)、邁勢(6 億 9 千 7 百萬元)，總承攬額到了 80 億 8 千 2 百萬元，佔了 2003 年總承攬額的 24.82%，雖然尚未達到壟斷的競爭態勢，但 已是台灣第一大媒體服務集團，如同媒體庫董事總經理程懷昌（2004，深度訪談）
表示，未來全台灣大概五分之一的媒體市場都會在 GroupM 手上。
圖 5-3-1：Group M 台灣星系圖
資料來源：本研究整理
現任凱洛總經理的朱詣璋，曾經是經緯媒體的總經理，在經歷經緯與澄豐併 購的過程中，他認為尤其是廣告產業的併購案來說，因為廣告產業提供的是服 務，而不是所謂的實質產品，因此併購是否能同時實質降低成本，並且購買到人 的心以及服務的客戶信任，這都是在服務產業執行併購時必須考量的因素（王彩 雲，2003；凱絡朱詣璋，2004，深度訪談）。