圖2-7 學校文化和潛在課程關係示意圖 資料來源：研究者自行設計。
第五節 學校組織文化變革
Tichy 與 Cardwell 指出，傳統組織側重成員權力/安全感的動機、遲鈍僵 化的組織結構、官僚作風的領導風格、層層節制的團隊合作模式、靜觀其變 的市場態度等，成為組織文化轉型過程中主要的路障(陳如美譯，2004：88-89)。組織文化是自然發展與生成而來，具有長期穩定性，組織成員的價值 觀、認知模式、行為規範、價值體系，很難從中予以人為的改變。是則，當 一個組織領導者意圖改變既有組織文化時，往往遭受很大的抗拒作用(吳清 山，1992；李新鄉，2001；張明輝，2004；鄭燕祥，2000；Guskey,2000)，然
學校文化
潛在課程
而，許多國內外學者(江岷欽，1993；邱如美譯，2004；張慶勳，1996；陳慧 芬，1997；Burns,1994; Cutler,1991; David,1994; Henderson & Hawthorne,2000)研 究指出組織文化的改變是有可能的。到底組織文化變革有無可能性，以及如 何做好變革管理，都是關注的焦點。以下從組織文化變革的本質、觀點、架 構，對於變革的管理，分別討論之。
一、組織文化變革的本質
Kuhn(1962)在《科學革命的結構》(
The Structure of Scientific Revolutions
)一 書中指出，任何特定社群成員所共享與持有的信仰、價值和工具構成的整 體，會因為環境變化、觀點論述、創新或是發明而造成一種「典範轉移」(paradigm shift)。Stephen 等人指出，組織文化變革意指組織對其價值觀、信念 和心態的評估、修正與再造，而並不只是一種新的使命或價值觀(劉復苓譯，
2001：15-16)。因此，可以簡單地說，組織文化變革就是組織社會中世界觀的 轉變。
文獻也指出，組織文化得經由管理而產生變革，例如 Kilmann 即指出，
文化經由規範評估是可以接觸的、可以改變的；Tichy 也提到，組織文化是一 策略變項，可以經由角色扮演、專門術語、迷思、儀式與選擇、發展、評估 及酬賞系統而塑造(引自張慶勳,1996)。組織環境往往是因為外在壓力與內在 驅使力量造成組織的危機而產生變革的力量；組織文化的變革必須隨著組織 的政治、社會、心理環境與時更張，從容調適。Lundberg(1985)認為，組織文 化的變革，本質上是一種過渡性變遷的形式，當組織環境由一種看似穩定狀 態轉換至另一狀態，而涉及明顯不同的組織環境特性或是文化型態時，就會 發生變遷。
Schien(1985)認為，組織文化的改變必須視組織的發展階段以及組織對於 改變的準備程度。在 Schien 看來，任何一個組織各個發展階段有其基本假 定、價值觀、認同體系，當各個發展階段面臨包括管理策略、組織結構、領 導者、價值體系的改變，或者各組織發展階段中出現內在、外在的壓力或是 危機，以致於組織文化的調適和整合能力失靈，造成組織環境與文化機能的 失調與失序，所以形成組織文化變革的動因之所在，其中關係如表 2-2。
表 2-2 組織發展階段、組織文化功能與變革機制
3.以混血(hybrids)方式進行改革；
4.外來者的革命。
4.漸進主義(incrementalism)。
組織成熟期：
資料來源：Organizational culture and leadership: A dynamic view (p.272), by E. H. Schien,1985, San Francisco: Jossey-Bass.
二、組織文化變革的觀點
進步，穩定中求發展」可以說是其對於價值轉變、文化更新的態度。
Popper(1957：3)在其《歷史主義的貧困》(
The Poverty of Historicism
)一書 中提到，由於我們不可能完全透過理性和科學的方法探求知識與真理，因而 無法測知人類歷史、文化進程。所以，以組織發展與變革的觀點，提出漸進 主義式的「社會點滴工程」(social piecemeal engineering)，意即，由於組織文 化的複雜性與歷史現象的不可重複性，所以，社會改革應該採取逐步改良的 途徑，力圖只以單一的或短期的社會條件與環境著眼，方能夠不斷地被事實 所調整、修正或否證(falsification)。社會點滴工程著眼於組織的歷史、文化與 傳統，採取的是合理、可行、溫和、循序漸進、逐步改良的審慎態度達到變 革目的，以避免社會的動盪。Lindblom 則承緒賽蒙的「有限理性」(limited rationality)的看法，認為人的 知識和理性是容易錯誤而非常有限的。循著有限理性此一基礎，Lindblom 以
「社會互動」的觀點，解釋世界上各個政治系統在決策上所發生最普遍、最 基本的現象：多數的決策是由參與互動者經由相互調適所形成，而不是、也 不應該是由純粹的理性或線性的分析，主要論點包括(張德銳，1994)：
1.人類理性的有限性；
2.決策的政治性；
3.決策是由社會互動中形成；
4.現實政治是漸進的、交互調適的；
5.互動取代分析，分析從屬於社會互動；
6.漸次分析的合理性與可行性；
7.兼顧理想和現實。
依此，Lindblom 視組織文化的變革係一政治行動，也就是說組織文化的 變革是一政治性歷程，它著眼於組織環境中旨趣、價值、資源、假定的轉變 與調適；在變革的過程中，兼顧理想性和現實性，經由磋商、折衝、衝突處 理、社會交換等政治行為，重新設計與塑造組織文化。
(二)激進的變革觀點
以衝突論的觀點察之，由於任何一個組織環境並非如結構功能論所期望 的穩定、和諧態勢，以及世界觀；即使整體組織世界在此一價值體系、信念 系統之下運作，這些社會化系統也會形成一種新型的意識型態壓迫。衝突論 者批評 Parsons 以價值共識作為分析社會結構的基礎，並從其中賦予權力的合
法性地位，實則忽略了團體之間利益衝突與可能形成的政治本質和政治歷程 (蔡麟筆譯，1990)。是以，任何一個組織環境充斥著衝突、對立和矛盾，因此 變遷是必然的，解決之道就是進行意識形態鬥爭；新馬克思主義者更直指霸 權(hegemony)的概念如何有效地「作用」(equip)與維繫組織生活中特定社會秩 序、特定社會關係以及特定的權力運作情形(Giroux,1984)。因此，當一個組織 環境因為內部壓力與外在壓力形成危機，而既有價值體系無法維持統整、調 適能力時，必須以一種全面否定、激進的態度改造組織文化。
激進的組織文化變革觀點，或許能夠在短期間免除組織環境的危機，而 重新塑造出一套全新的組織價值觀與規範系統，不過，其中破壞力過大，況 且價值體系的重建與轉化不可能立竿見影、一蹴可幾，甚至可能導致組織生 活更大的危機。
三、組織文化的變革機制
Weick,Sutcliffe 與 Obstfeld 指出，傳統組織只是遵循一定的行為規範、共 同標準，要求組織成員貫徹執行作業標準、規範和動作而難以因應變遷、做 好危機管理。因此，為維持在任何工作狀況之下，都能夠確保結果穩定的能 力，則須導向一種以「集體用心」(collective mindfulness)為核心的組織學習與 探究的情境。這種組織學習能力，意指組織環境中的團隊或個人都能認識與 了解組織生活當中重要的事件與意義、注意錯誤的形成，並有共享的專業知 識和自主性，以處理他們注意到的現象(引自簡寶秀譯，2004：15-24) ；在此 一組織中，每一組織成員都有機會建立專業技能、發現錯誤並進行修正，進 而將經驗轉化為更深一層的理論與知識，套用在任何可能發生的、新的問題 情境上面。由於「集體心智」指涉一種涵化與探究的文化更新歷程，促進組 織成員認識組織世界的態度、做事的方法、重塑組織所有成員的經驗、共享 知識與價值觀，形成專業洞視、專業知能的。所以，塑造「集體心智」成為 組織文化改變的關鍵機制。
Lundberg(1985)則以組織學習為基礎，提出組織文化變革的架構，如圖 2-6 所示。首先，此一架構始於某一特定組織環境特性或次級文化需要有外在促 發與內在允許的條件；其次，當組織出現偶然或突發的事件形成組織生存或 發展的壓力時，組織管理層次或是組織成員必須從重新審視思考組織文化的 視野和向度；再則，導引出文化變革的策略，以至激發變革的動機、管理和 系統的行動；最後，這些行動與組織文化層面相互結合、呼應，當介入完成 完成之後，即便重新塑造、更新文化層面和視野。
圖 2-8 組織文化變革的架構
資料來源：“On the feasibility of intervention in organizations,” by C. C. Lundberg,1985, In P. J. Frost et al.,(eds.). Organization culture, 182. Beverly Hills, CA: SAGE Publications.
Agyris 與 Schon(1978)、Agyris(1999)則以學校組織中的成員不斷從事學習 是組織文化變革所以成功成為可能，包括單循環學習(single-loop learning) 、雙 循環學習(double-loop learning)與再學習(deutero learning)。其中，單循環學習是 一種內部調適的歷程，著眼於適應力的學習；雙循環學習則是重新修正、檢 視組織目標、規範、策略和組織意圖的關係，同時涉及組織外部環境的調適 歷程；再學習則是組織成員知識、能力和價值轉換的學習(劉宏鈺，2004；
Agyris,1999；Agyris & Schon,1978)。主要論點如下：
單循環學習是指在既定的組織目標、政策、規範之下，整合行動和結果 之間的關係，並連結目的和手段之間的關係。其主要旨趣在於：檢視整體組 織環境以發現錯誤所在，使之能夠符合組織內部各種規範與標準，進而提升 內部的調適能力。此學習主要著重於策略、手段、方法的調整，以及行事方 針的變革，關注於組織效能的議題，鮮少造成組織徹底的改變(劉宏鈺，
2004)。雙循環學習強調在組織意圖之下重新修正目標、政策、規範，設法尋 找問題原委並找出具體可行作為。此一層次的學習除了內部環境適應之外，
更進一步的針對組織現有規範、標準或價值系統進行診斷與變革，經由組織 結構性的調整或改變，促使組織具備因應外在環境變遷的能力。雙循環學習 主要的旨趣，不僅是組織規範或價值的轉變，更著重於功能的轉換，以及尋
特定組織文化特 性或次級文化
外在促發條件
重新審視思 考文化視野 完成介入
偶然或突然事件 形成組織壓力
內在允許條件
導引文化變 革的策略 激 發 變 革 動 機、管理和制 度化的行動
重新規劃、
塑造與更新
找最適當的問題解決策略；雙循環學習質疑並重建組織既有的觀點和價值
找最適當的問題解決策略；雙循環學習質疑並重建組織既有的觀點和價值