從社會學的觀點而言，在學校革新推動過程中產生阻力與衝突，是正 常的現象。因為每個組織都有調適、目標達成、統整與模式維持。因此，
對於學校推動革新，自然會產生緊張和衝突。再則是因為成員對組織的忠 誠、參與、努力和投入程度，以及成員的知識能力和價值觀念與態度等均 有相當大的差異，此亦為組織革新時容易引發競爭與衝突的主要來源。
再者學校組織鬆散結合的特質與次級體系間的分化和非正式組織，容 易形成組織溝通、協調、競爭、與權力不平衡的情形而產生衝突，造成革 新的阻力。但是並非所有的衝突或阻力都是消極的，就如陳伯璋（1977）
所言：具有建設性的衝突和阻力，反而是促成組織革新必要條件，因為衝 突與阻力只是組織發展症候（symtom），就像生物體患病一般，一旦病菌 在生物體內產生抗體時，更能增強其生命力。
以下先引述學者專家對於學校革新時成員產生抗拒的原因、成員抗 拒學校革新的表現方式、以及預防或減輕成員抗拒革新的策略之觀點，而 後分項歸納作為本研究之參考。
壹、 成員抗拒學校革新的原因
一、學者專家的意見
謝文全（1997a）認為組織成員抗拒變革的原因主要有三，而有關教育 組織革新的阻礙或抗拒因素，則可從組織因素和個人因素探討。說明如下：
（一）成員抗拒變革的原因：1.擔心變革造成利益的損失，如造成不 方便、安全感喪失、地位貶落、失業、經濟或沉澱費用的浪費、社交上的 損失、及其他既得利益的被剝奪等。2. 改革本身不合理，致使組織成員現 有能力做不到，而擔心因此被處分，所以產生抗拒。3. 成員因誤解新措施 而反對，例如組織未將革新背景及內容向成員解釋清楚，使成員誤認新措 施或不如原措施、或可行性低、或將對成員產生不利，因此起而反對。
（二）教育組織革新的阻礙或抗拒因素
教育組織革新的阻礙或抗拒因素，包括有組織因素和個人因素。1. 所 謂組織因素，例如全國一致的教育系統、科層體制的組織結構、組織既有 文化傳統的抵制、非正式組織的抗衡等均造成。2. 所謂個人因素包括：個 人的心理系統，如習慣、初始經驗、選擇性注意和回憶、依賴性、不安全 感和退縮；既得利益的喪失：包括革新帶來不方便、增加工作負荷量、帶 來經濟損失、帶來沉澱費用的虛費、造成工作知識和技能的過時、帶來社 會隸屬感損失；其他：例如實驗精神的缺乏、激勵系統的缺乏、對革新措 施的誤解等。
陳伯璋（1977）進行學校革新歷程的阻力分析，將抗拒原因歸納為四 個層級，包括個人因素、人際關係的因素、團體間的因素和組織的因素如 下：
1. 個人因素
個人因素是指因為組織成員如校長與教師的個人動機、認知及態度所 產生的差異而對重要事件與工作重要性有不同認知和解釋所形成的衝突 或阻力。
1. 人際關係因素
人際關係因素係包括校長與教師間的關係、教師間與師生之間，因為
「交互角色期望（reciprocal role-expectation）」的無法預期對方行為表現、
或不能協調行政與專業之權威，則容易形成緊張和衝突。
3. 團體間的因素
團體間的因素是指教學與教學、行政與教學、行政與行政單位之間，
因為班級體系的獨立性、或行政功能的特殊性，加上參與決定的必要性、
個人認知與目標的差異，容易產生協調與統合的困境，引爆衝突，形成革 新的阻力。
4. 整體組織結構上的因素
整體組織結構上的因素就如Hage 和 Aiken 所稱組織複雜性、集中化、
形式化與階層化等特性，將造成專業化、層級節制、機械性程序、以及象 徵性功能的限制，均將對組織革新的速度和方向產生不利的影響。
張德銳(1994a : 4-16)認為學校革新的抗拒因素，可細分為學校組織因 素及個人因素如下述：
1.組織因素：包括全國一致的教育系統、科層體制的組織結構、學校 組織的受養護特質、組織既有文化傳統的抵制、非正式組織的抗衡、對權 力和影響力的威脅、資源的限制、固定投資的限制等。
2.個人因素：包括年齡、資歷的深淺、職位的高低、個人的心理系統、
既得利益的喪失、實驗精神的缺乏、激勵系統的缺乏、對革新措施的誤解、
革新本身的不合理、執行革新後的抗拒等。
鄭淑惠（2000 : 20-29）指出學校組織變革抗拒的原因包括：學校組織 內部活力不足、變革與組織文化不一致、基層學校缺乏專業自主的空間、
群體抗拒變革的壓力、變革規劃不合理或不週全、對變革不瞭解或誤解、
個人選擇知覺或教育理念的不同、影響個人既有的利益等。
Fullan（1991）指出第一波學校革新焦點集中在現有組織體系下進行 效能與效率的改善，大人與小孩的角色未變；但是第二波學校變革卻強調 新目標、新結構、以及新的人員角色，涉及學校文化與結構的變革，以及 成員角色的再造，因此造成教師和行政人員的抗拒。
Cummings 和 House（1989）認為變革常會引起成員和組織的抗拒，
原因有二：（1）就成員而言：可能因對未來不確定狀況產生焦慮而抗拒變 革。（2）就組織而言：組織抗拒變革原因有三，包括：投資於現況的沉澱 成本、政治上既得利益的喪失、變革與組織文化不一致而引發衝突。
Bennis 將成員對組織變革產生抗拒的來源，分為人格上的抗拒及社會 性的抗拒兩類（引自伍國雄、鄭燕祥，1993:3-14）如下：
1.所謂人格上的抗拒，包括：趨衡（homeostasis）、習慣（habit）、念 舊（primacy）、選擇性的接受及保存（selective perception and retention）、
依賴性（dependence）、超我（superego）、 自我的不信任（self-distrust）、
缺乏安全感及回歸過去（insecurrity and regression）。
2.所謂社會性的抗拒，包括：順應常模（conformity to norms）、組織 及文化的凝聚（systemic and cultural coherence）、既得利益（vested
interest）、神聖不可侵犯（the sacrosanct）、 排外（rejection of “outsiders”）。
Westhuizen 和 Theron（1996）指出變革抗拒顯示出個體對未來變革情 境中的角色及行為存有不確定感，變革抗拒的本質是個體自我防衛的表
現。變革實施對個體現在行為、習慣改變越大，抗拒便會愈強；對學校的 穩定性威脅愈大，抗拒也愈強。
Robbins（2001）指出抗拒組織變革的原因包括個人的抗拒（如圖 3-6）
的和組織的抗拒（如圖3-7）。說明如下：
1.個人的抗拒：係指成員個人對組織改革的抗拒，主要是源自於個人 的特質，例如知覺、人格與需求，以及個人對習慣的依賴、感受安全感被 威脅、擔心表現不好減低經濟收入、對混淆或不確定未知的害怕以及選擇 性處理資訊的結果。
2.組織的抗拒：係指抗拒變革的原因源自於組織的結構與特性，例如 穩定的組織結構慣性、傾向接受局部改革、團體慣性、對專業人士產生威 脅、對既有權力關係產生威脅、對既有資源分配產生威脅。
選擇資訊 的歷程
習慣
對不確定 的害怕
安全感
經濟因素
圖3-6 個人抗拒變革原因
資料來源：Robbins, S.P.（2001）. Organizational behavior.(545). Englewood Ciffs, NJ : Prentice-Hall.
威脅既有 資源分配
結構慣性
限制 威脅既有
權力關係 變革焦點
威脅到
專業人員 團體慣性
圖3-7 組織抗拒變革原因
個人的 抗拒
組織的 抗拒
資料來源：Robbins, S.P.（2001）. Organizational behavior. (547). Englewood Ciffs, NJ : Prentice-Hall.
二、 綜合歸納
歸納上述學者專家所提出有關組織成員抗拒組織革新之可能原因頗 多，而不同的學者專家從不同的觀點所提出的抗拒原因也有項目上的差異
（如表3-7）。本研究依據研究目的，經分類整理將國民中學推動學校革新 時，有關人員產生抗拒的可能原因，區分為個人因素與組織因素兩類，玆 將之概述如下：
（一）個人因素
個人因素指組織成員對革新的推動產生抗拒的原因，係來自於成員個 人的身心特質、興趣偏好或學識素養。主要包括下列：
1. 學校成員對教育革新的知識能力不足。
2. 成員的教育理念不正確或興趣不合。
3. 成員習慣安於現狀或態度保守。
4. 擔心既得利益或權力因為革新而被剝奪。
5. 對革新所造成的未知情境或不確定後果的恐懼。
6. 成員未能體察學校革新的需要性。
（二）組織因素
組織因素指組織成員之所以對革新的推動產生抗拒的原因，係來自於 組織的問題，而與個人之身心特質或興趣無關。主要包括下列：
1. 因為溝通不良，導致成員對革新產生誤解或不瞭解而抗拒。
2. 學校革新措施不合理，致使成員無法接受。
3. 缺乏適當的革新配套措施，以致於窒礙難行。
4. 學校革新的推動，威脅到成員的專業。
5. 學校領導者領導革新推動無方。
6. 學校領導者之人際關係惡劣，致使成員為反對而反對。
表3-7 組織成員抗拒革新的原因
學 者 個 人 因 素 組 織 因 素
謝文全 Westhuizen
& Theron
（1996）
個體對未來角色及行為存有不確定感 變革對個體現在行為與習慣改變太大
變革威脅到學校組織的穩定性
Cummings
& House
（1989） Bennis
引自伍國雄、
的（immediate）或者延宕（deferred）一段時間以後再表現出來，舉例說 明如下：
1. 立即而外顯的抗拒行為，例如組織一提出改革方案，員工立即出現 抱怨聲浪，或是出現怠工行為、威脅要進行罷工等不滿的抗拒方式。處理 這種立即而明顯的抗拒行為是比較容易的。
2. 隱含而延宕的抗拒行為，這種抗拒方式則比較難以察覺和進行有效 處理。因為隱含的抗拒行為不容易被察覺，例如成員降低對組織的忠誠 度、工作士氣的逐漸降低、工作頻頻出錯、或是請假的增多等；致於延宕 的抗拒反應則更難斷定，因為在革新進行初期，成員並沒有反應，卻在幾 週或幾個月或幾年之後，逐漸累積對多項革新的不滿，而終在某個時間點
2. 隱含而延宕的抗拒行為，這種抗拒方式則比較難以察覺和進行有效 處理。因為隱含的抗拒行為不容易被察覺，例如成員降低對組織的忠誠 度、工作士氣的逐漸降低、工作頻頻出錯、或是請假的增多等；致於延宕 的抗拒反應則更難斷定，因為在革新進行初期，成員並沒有反應，卻在幾 週或幾個月或幾年之後，逐漸累積對多項革新的不滿，而終在某個時間點