第五章 研究發現與討論
第一節 專案特性與專案管理的關係
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N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y 第二章 文獻探討
在本章中，先針對專案特性與專案管理的相關文獻加以探討，接著說明兩者 間的關係，最後再探討專案特性與專案管理對專案間互動之相關文獻。
第一節 專案特性
專案是將人力與非人力的相關資源整合在一個臨時性的組織內，用以達成一 個特定目標，每個專案有其本身的特性。Bergen & Pearson (1983) 藉由研究兩個 地方的不同專案，尋求一些專案特性和管理原則，所舉出的通則要項為不同的條 件、遠景和經驗。在Jeffrey (1989)的相關研究中認為成功專案是有固定的組織規 則、執行程序和相關的環境要素限制。而Bubshait & Selen (1992)的研究以調查報 告的方式提出，專案應具備有幾個構成要素來展現專案的特性群，其中包括了專 案的類型。
因此本節先將專案的定義作整理，再針對專案目標、專案組織、專案類型與 技術取得進行相關的文獻進行蒐集與整理，最後針對前述文獻作一小節。
一、專案定義
專案(Project)定義為有一定的開始及完成日期，並運用特定的經費與資源來 完成一明確目標的工作，此活動稱之為專案(Kerzner, 1984)。而Cleland & King (1983)認為專案是將人力與非人力的相關資源整合在一個臨時性的組織內，用以 達成一個特定目標而稱之。Tuman (1983)認為專案是為達特定目標而由人員所組 成的組織，它通常是涉及較大、成本較高、有獨特性或風險較高的工作，而它有 一定的時間、成本限制，且需達一定的績效，所有專案在最低的限度內都必需有 明確的目標定義與足夠的資源來完成工作。而Pinto & Slevin (1988)將專案的定義 用四項特徵來陳述之：
(一) 一個定義好的起點與終點(特定的完成時間)。
(二) 一個或一些預定的特定目標(績效期望)。
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(三)一系列複雜的、相互關聯的活動。
(四)有特定的預算。
而美國專案管理協會則將專案定義(1987)為任何擁有特定起點並於特定的 時間內完成工作的活動，認為在實務上的專案施行通常都是有資源限制的。而國 科會對科技研究專案定義：為提高學術研究水準或配合各機關業務及民間企業需 要所從事的具明顯目標、進度及預算的研究發展計畫。而一個研究計畫必需包含 明確的目標(通常可量化)、計畫之依據、計畫主持機構及主持人、詳細之執行步 驟、實施之進度、施行之資源(人力、經費、設備)、以及有預期的效益與評估指 標等。美國微軟公司(1992)將專案界定為：為了達成某一目標所從事的活動，並 為達成工作而使用特定的資源為之的活動，且專案必需包含工作與資源的詳細情 形，如工作關係、資源分配情形等等。而美國空軍及太空總署對專案的定義(1984)：
在一個計畫之內，具有計劃的工作起點與終點的工作，且在正常的情況下此工作 包含某些重要的目的。
二、專案目標
專案是將人力與非人力的相關資源整合在一個臨時性的組織內，用以達成一 個特定目標而稱之(Cleland & King, 1983)。Tuman (1983)則認為專案是為達特定 目標而由人員所組成的組織，通常是涉及較大、成本較高、有獨特性或風險較高 的工作，而且有一定的時間、成本限制，且需達一定的績效。Munns & Bjeirmi (1996)為控制達成專案目標的流程，運用既存的組織架構及資源，透過各種工具 與技術之應用以管理專案，但並不影響公司的例行性業務。Shenhar & Wideman (2000)則認為專案是一組需要相互協調配合的活動，並且有指定的起始點與結束 點，透過個人或組織的執行以達到特定目標，且需符合預設的時間、成本與品質 的要求。Kerzner (1984)指出專案目標是經計畫、組織、控制、運用資源從事相 對短期的工作，以完成一明確的工作目標，並以系統的途徑管理將不同部門的工 作人員指派到相關的專案工作上。
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專案是一種使管理者能夠整合不同的專業人才，在特定的時間及有限的資源 下，能夠彈性分配、協調各種人員的工作，經濟且有效的完成不確定性高的任務 (Pinto & Slevin, 1988)。專案除了本身的特性外，會因其組成形式的不同而產生 不一樣的組成特性，例如相關的人員配置、資源分佈和時間排序等不同的因素，
而呈現不同的特性組成(Mustapha & Naoum, 1998)。Archibald (1981)專案的成敗 責任集中於專案管理者一人的身上，專案管理是藉由特殊工具與技術來進行規劃 與控制；由專案管理者協調不同部門與不同專長來達到專案目標；在特定的期限 和預算下完成專案。
相關文獻均指出專案目標很重要，因為專案的成功是由達成目標的接近程度 來決定。Pinto & Slevin (1988)列出影響專案成功的因素，包括明確的專案目標、
高階主管的支持、溝通技巧、客戶接受度。而陳恩航(1993)指出專案績效評估包 含：
(一) 設定目標與規劃的明確性。
(二) 專案控制、支援、溝通、領導、中途評估。
(三) 成果評估與運用。
三、專案組織
組織是一群人為共同目的而形成存在的，必須建立其內部結構，使得人員、
職務、工作與權責之間，能得到適切的合理分工與合作關係，才能有效的分擔和 進 行 各 項 業 務 ， 從 而 完 成 所 預 期 的 目 標 ( 林 欽 榮 , 2004) 。 專 案 組 織 (Project Organization)形成於二次大戰，乃是為了有效完成重大的任務，於是將具有各種 不同專門知識的人員聚集在一起，尋求解決之道的臨時性組織，因此工作程序標 準化程度不高，但專業化程度高，而其最大的特色，在於地位獨立與具體的任務 (Hopkins, 1975)。
Moder (1988)認為專案組織為專案管理者在時間、成本及績效的限制下，為 達成目標所形成的暫時性跨功能組織，藉由規劃、組織、指導及控制等功能將群
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體活動加以整合，以達成目標。而 Thamhain & Nurick (1994)則提出領導、人員、
任務與組織會影響專案團隊運作績效。Kotler (1990)指出欲成功開發新產品必需 建立一個有效的組織，用以管理新產品開發的過程。在有關的新產品開發方面，
公司可採用各種不同的組織方式，最常用者如：產品經理、新產品經理、新產品 委員會、新產品創業小組等。Teece (1994,1997)認為唯有能快速地進行產品創新，
並且擁有整合與配置組織內外資源之管理能耐的組織，才能在全球競爭的環境下 獲得成功。他認為，環境具有變動的特性，使得企業必須透過組織動態能耐來適 應、整合與重組組織內與組織外的技能、資源與能耐，使之能順應變動的環境。
Fife (1987)就軟體專案組織分成功能式、矩陣式和專案團隊式三種型態。
(一) 功能式專案組織：比如將電腦作業系統(OS)的開發，依據規劃與設計、程 式設計、測試與品質控制、文件製作與顧客支援等組成不同的功能別的專 案組織。
(二) 矩陣式專案組織：因某一專案需求選用原來各功能單位人員所組成，既歸 專案管理者調度，又屬原單位管理者之管轄。因專案的優先程度，可分成 以偏向原單位為重的功能矩陣式組織、以專案為重的專案矩陣式組織、以 及兩者相當的平衡矩陣式組織。
(三) 專案團隊式組織：又可分成專案式組織，以產品子系統分成各個獨立自主 的專案式組織，如進貨子系統、庫存子系統、銷貨子系統；及應用式專案 組 織 ， 依 應 用 產 品 別 或 使 用 顧 客 別 所 形 成 ， 如 Single- user 系 統 、 Multiple-user 系統、文書處理、試算表等應用式專案組織。
而 Clark & Wheelwright (1992)則以專案組織的特質，依其不同的整合與協調 機制，分為四種不同特徵型態：
(一) 功能型團隊(Functional Team)：是一種依傳統功能性組織結構的團隊形式，
專案開發呈序列方式，從一個部門完成階段性的任務後移轉到另一個部 門。
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(二) 輕型團隊(Lightweight Team)：由中階主管或較資深人員帶領，主要關鍵資 源仍掌握在功能部門經理手中。
(三) 重型團隊(Heavyweight Team)：專案經理直接指揮所有參與專案成員，同時 負專案完全責任。通常重型團隊專案經理職位高於功能部門經理，對專案 成員具有絕對影響力。
(四) 自主型團隊(Autonomous Team)：成員來自不同功能部門，不受組織現有規 範或例規之拘限，可以自行創新，專案成員對專案負完全責任。專案經理 全權掌控個別功能部門所提供的資源，也是團隊成員主要的績效考核者。
而 Clark & Wheelwright 特地指出重型團隊領導者，多以實際行動參與專案 之進行，不比輕型團隊領導者，大抵只處理辦公室作業，如進度監測、計劃核對，
或聯絡協調而已。重型團隊領導者至少必須扮演需求判斷者、資訊匯整者、直接 管理者、立即行動者以及概念擁護者等五種角色。
四、專案類型
不同的開發專案類型會影響到專案的管理機制，吳健鑫(民 91)指出不同軟 體專業類型之中小型資訊軟體公司，其技術知識特質不同，且創新行為與管理作 法不同，並且使得的企業主參與程度、研發人員自主性、組織的創新行為(鼓勵 創造性的知識結合與實驗的風氣)均不相同。簡瑞蓮(民 89)指出不同產品創新專 案類型，在新產品開發各階段，專案主持人應扮演不同的管理角色。專案主持人 在發展任何新產品之前，應事先了解專案的特性，團隊成員的需求，並配合新產 品開發階段，表現適合的行為角色。蘇志遠(民 97)研究結果顯示當進行軟體專 案時，可根據不同的專案類型來使用適合的領導風格，才能使專案績效提高。例 如規劃類的軟體專案可使用說服式及參與式的領導風格，以提升專案績效。另外 研究結果顯示，不論是規劃類或開發類的軟體專案，使用說服式領導風格，皆可 獲得較高的專案績效。
Clark & Wheelwright (1992)新產品開發專案會影響產品開發團隊的組成，根
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據產品與製程改變的程度，將產品開發專案分為下列四類：
(一) 改良、差異、增強型的產品開發專案：此類型的專案是以先前的新一代或 平台式的產品開發專案為基礎，針對某些特定的功能表現或不同市場的產
(一) 改良、差異、增強型的產品開發專案：此類型的專案是以先前的新一代或 平台式的產品開發專案為基礎，針對某些特定的功能表現或不同市場的產