軟體專案特性對專案管理與專案間互動的影響之研究-以趨勢科技之雲端運算專案為例 - 政大學術集成

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(1) . 國立政治大學科技管理研究所碩. 士. 學. 位. 論. 文. . 軟體專案特性對專案管理與專案間互動政治大立. ‧ 國. 學. 的影響之研究. ‧. -以趨勢科技之雲端運算專案為例 n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：吳豐祥博士研究生陳彥甫撰中華民國九十九年一月 I .

(2) 謝辭本論文的完成，首先要非常感謝我的指導老師吳豐祥教授，並感謝口試委員翁明祥與蔡明宏老師，於百忙之中指導本論文，提出許多寶貴的問題，諄諄教誨，讓學生獲益良多，並使本論文能更趨完善。在這兩年多的研究所生涯中，我很幸運認識很多好同學、好朋友，讓我雖身處繁重工作與課業的雙重壓力下，但卻過得非常充實，感謝本班政倫、淵渟、致維、淑娟、惠棻與新瑞同學的幫忙，在念書期間互相鼓勵、互相加油，使我一路. 治政大我修完研究所的所有課業，也感謝趨勢科技的陳志昇、陳昭宇、楊肇謙與吳政學立走來充滿樂趣而不感孤寂，甚至還有意猶未盡的感覺。感謝老師，感謝同學，讓. 等人，謝謝你們在百忙之中，仍願意接受我的訪談，並提供寶貴的參考資料。. ‧ 國. 學. 特別感謝家人的支持與包容，讓我無後顧之憂，得以完成學業。最後謝謝在. ‧. 研究期間所有曾經幫助過我的人，謝謝你們。. er. io. sit. y. Nat. 于政大科技管理研究所. n. al. Ch. n U engchi. I . 謹誌. iv. 2010年3月29日.

(3) 摘要隨著商業環境的快速變動，企業為因應市場快速變化，管理階層傾向於將專案規模縮小、目標明確來定義專案的範圍，以助於專案的執行，因此企業大多會執行一個以上的專案，然而專案彼此之間或多或少都會有些關聯與互動，良好的互動關係對於專案執行成效與企業均有其正面助益，因此本研究的目的在探討軟體專案特性對專案管理與專案間互動的影響之研究。本研究以全球防毒軟體領導廠商-趨勢科技為例，其獨特的企業文化和指標. 治政大技術所成立的兩個專案進行研究，藉以探討專案特性、專案管理、專案間互動之立. 性的企業管理模式，皆已成為國際型企業的典範。因此探討該公司運用雲端運算. 關係。本研究經由個案訪談以及次級資料的分析探討，本研究之發現如下：. ‧ 國. 學. 1. 企業在執行軟體專案管理時，充分授權有助於激進式創新專案的開發進行。. ‧. 2. 領導者在軟體專案管理各階段所扮演的角色不同。當技術為外部來源時，領. y. sit. io. er. 援角色。. Nat. 導者需要扮演協調溝通角色；當技術為內部來源時，領導者需要扮演技術支. 3. 企業在執行軟體專案管理時，會用師徒制來進行隱性知識的傳承；並利用文. n. al. Ch. 件管理系統來管理外顯知識。. engchi. i n U. v. 4. 當激進式創新的產品開發專案運用外部技術來源時，提供員工自我學習的空間，並透過知識分享討論會、知識管理系統、非正式溝通的多個群體協調活動，有助於專案間互動。. 關鍵字：雲端運算、專案特性、專案管理、專案間互動、軟體開發、趨勢科技 . . I .

(4) Abstract In order to adapt to rapidly changing markets, cooperate managers tend to downsize the scales and define specific goals of projects for effective execution. Therefore, cooperates simultaneously deal with multiple projects which are inter-connected to each other. Good interactions benefit both projects and cooperate itself. Hence, the objective of this study is to investigate how the characteristics of software projects influence the managements and interactions of projects. The study subject is Trend Macro Incorporated, the world-wide leading company of antivirus software. Its unique culture and foremost management style have become the model example of international companies. Therefore, this study investigated two projects of this company, which apply cloud computing, to explore the relationships. 政治大 case interview and secondary databases, the main findings of this study are listed 立. of the characteristics, management and interactions within and between projects. By. below.. ‧ 國. 學. 1. Enterprise in the implementation of software project management, the fully authorized to contribute to the development of radical innovation projects carried. ‧. out.. y. Nat. 2. Leader in software project management role of the different stages. When the. sit. technology to external sources, the leaders need to play the role of coordination. er. io. and communication. When the technology for internal sources, leaders need to. al. n. v i n C h of software project Enterprise in the implementation e n g c h i U management, we will use the play a technical support role.. 3.. apprenticeship system to carry out transmission of tacit knowledge; and to use document management system to manage explicit knowledge.. 4. When the radical innovation of the product development project the use of external technology sources, to provide space for staff self-learning and knowledge sharing through seminars, knowledge management systems, informal communication between the various groups of coordination activities to facilitate interaction between projects.. Keywords：Cloud Computing, Project characteristics, Project Management, Interaction between projects, Software of development, Trend Micro II .

(5) 目錄摘要 ---------------------------------------------------------I 目錄 ---------------------------------------------------------III 圖目錄 -------------------------------------------------------V 表目錄 -------------------------------------------------------VI 第一章緒論 --------------------------------------------------01 第一節研究背景與動機 --------------------------------------01 一、研究背景 -------------------------------------------01 二、研究動機 -------------------------------------------03 第二節研究目的 --------------------------------------------04 第三節研究流程 --------------------------------------------04 第四節論文架構 --------------------------------------------05 第二章文獻探討 ----------------------------------------------06 第一節專案特性 --------------------------------------------06 一、專案定義 -------------------------------------------06 二、專案目標 -------------------------------------------07 三、專案組織 -------------------------------------------08 四、專案類型 -------------------------------------------10 五、技術取得 -------------------------------------------13 六、小結 ----------------------------------------------17 第二節專案管理 --------------------------------------------18 一、專案管理定義 ---------------------------------------18 二、開發流程之階段歸納 ---------------------------------19 三、投入人力 -------------------------------------------25 四、領導者扮演角色 -------------------------------------26 五、知識創造 -------------------------------------------31 六、小結 -----------------------------------------------34 第三節溝通協調 --------------------------------------------35 一、協調模式 -------------------------------------------35 二、溝通方式 -------------------------------------------36 三、小結 -----------------------------------------------37 第四節本章小結 --------------------------------------------38 第三章研究方法 ----------------------------------------------39 第一節研究架構 --------------------------------------------39 第二節研究變項說明 ----------------------------------------40 一、專案特性 -------------------------------------------40 二、專案管理 -------------------------------------------42 三、專案間互動 -----------------------------------------43 第三節研究設計與資料蒐集 ----------------------------------46 一、研究方法 -------------------------------------------46 二、資料蒐集方法 ---------------------------------------46 三、研究對象 -------------------------------------------46. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III . i n U. v.

(6) 第四節研究限制 --------------------------------------------48 第四章個案研究 ----------------------------------------------49 第一節個案背景介紹 ----------------------------------------49 一、趨勢科技的發展沿革 ---------------------------------49 二、雲端運算 -------------------------------------------51 三、主動式雲端截毒技術 ---------------------------------56 四、Cloud Node與Cloud Lego專案 --------------------------58 第二節專案特性 --------------------------------------------63 一、專案目標 -------------------------------------------63 二、專案組織 -------------------------------------------66 三、專案類型 -------------------------------------------67 四、技術來源 -------------------------------------------68 五、專案特性之彙整分析 ---------------------------------69 第三節專案管理 --------------------------------------------71 一、投入人力 -------------------------------------------71 二、領導者扮演角色 -------------------------------------72 三、知識創造 -------------------------------------------74 四、專案管理之彙整分析 ---------------------------------75 第四節專案間互動 ------------------------------------------77 一、協調模式 -------------------------------------------77 二、溝通方式 -------------------------------------------78 三、專案間互動之彙整分析 -------------------------------78 第五章研究發現與討論 ----------------------------------------80 第一節專案特性與專案管理的關係 ----------------------------80 第二節專案特性與組織間互動的關係 --------------------------91 第六章結論與建議 --------------------------------------------95 第一節研究結論 --------------------------------------------95 第二節研究建議 --------------------------------------------97 一、實務上的建議 ---------------------------------------97 二、後續研究建議 ---------------------------------------98. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 參考文獻. Ch. engchi. v. -----------------------------------------------------99. IV . i n U.

(7) 圖目錄圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 1-1 2-1 2-2 3-1 4-1 4-2 4-3 4-4 5-1. 研究流程 ---------------------------------------------------------------------04 新產品發展過程 ------------------------------------------------------------23 專案生命週期之成本與人力投入情況 ---------------------------------26 研究架構 ---------------------------------------------------------------------39 三種型態服務 ---------------------------------------------------------------54 雲端運算部署型態 ---------------------------------------------------------56 Cloud Lego架構圖 ---------------------------------------------------------60 Cloud Node系統架構圖 ---------------------------------------------------62 專案生命週期之成本與人力投入情況 ---------------------------------83. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V . i n U. v.

(8) 表目錄 2-1 技術取得類型歸納 ------------------------------------------------------------16 2-2 開發流程歸納為「四個階段」 ---------------------------------------------24 3-1 研究變項與操作性定義 ------------------------------------------------------45 3-2 訪談對象資料 ------------------------------------------------------------------47 4-1 專案的短、中、長期目標 ---------------------------------------------------66 4-2 專案的緣由、目標與方向 ---------------------------------------------------70 4-3 專案目標、專案組織、專案類型與技術來源的彙整 ------------------70 4-4 各階段在人力投入比例與說明 ---------------------------------------------72 4-5 領導者在各階段所扮演角色 ------------------------------------------------73 4-6 各階段知識創造的類型 ------------------------------------------------------74 4-7 專案管理在各階段的彙整分析 ---------------------------------------------76 4-8 專案的協調模式與溝通方式 ------------------------------------------------79 5-1 Cloud Node與Cloud Lego專案人力投入情形 ----------------------------83 5-2 領導者在各階段所扮演角色 ------------------------------------------------88. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國. 表表表表表表表表表表表表表表. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI . i n U. v.

(9) 第一章緒論在本章中，先針對本論文的研究背景與動機作一說明，近年來雲端運算已經成為科技業者的討論話題，台灣科技產業亦以雲端運算做為未來發展方向，因此以雲端運算為本研究背景與研究動機，並在此研究背景與動機之下，探討企業在執行軟體專案，其專案特性、專案管理、專案間互動的關係，並做為本研究的目的方向。. 第一節研究背景與動機一、研究背景. 治政大「雲端運算」(Cloud Computing)是網路發達之後的未來發展趨勢與方向，使立. 用者使用的軟體都不需自己準備與安裝的，全部可以放在遠處的一個(或多個)網. ‧ 國. 學. 站內，當有需要用到某種軟體時，只需上網連到某個網站，直接操作使用，並可. ‧. 按使用的時間長短計費即可。因為整個運算、處理過程都發生在天邊的「雲」(網. y. Nat. 際網路)內，故稱「雲端運算」。. er. io. sit. 根據國際數據資訊(IDC)提出2008至2012年的IT雲端服務的預測報告中，雲端服務市場產值將從2008年的160億美元成長到2012年的420億美元；而市場研究. al. n. v i n 機構Gartner更樂觀估計，全球在雲端服務的市場產值可上探563億美元，除此之 Ch engchi U. 外，亦將雲端運算列為十大關鍵技術；而投資機構美林(Merrill Lynch)則認為2011 年的雲端運算市場規模將高達1,600億美元。國際資訊服務大廠在雲端服務的發展動作頻繁。例如微軟Windows視窗系列在雄霸PC作業系統多年之後，也開始調整其產品策略，將部分重心轉移至網路服務的研發投入上，在2009下旬正式推出網路版作業系統－「藍天」；Google 在2004 年推出容量1G的免費電子郵件服務Gmail後，一舉改變用戶本機端收信的使用習慣，並乘勝追擊推出網路加值應用Google Apps，如Calendar、Docs與 Maps等；Salesforce.com則是主攻網路軟體服務的業者，除了自身CRM線上產品. 1 .

(10) 租賃外，亦提供網路程式開發平台Force.com，吸引百萬人次以上的使用者，2008 年成為第一個Cloud Services營收突破10億美元的軟體公司。國際數據資訊公佈2010年台灣資訊市場十大趨勢預測為復甦、成長與轉變，其中資訊科技的轉變將引領企業進入新網路經濟時代，而台灣雲端運算將進入服務元年，各大資訊科技大廠商都將先後推出相關服務包括雲端基礎架構、雲端平台、雲端應用程式等。我國於今(99)年2月底推出「雲端產業發展方案」，在五年內將投入100.9億元，包括推動基礎建設、平台和服務等，期能在全球資通訊產業朝向雲端運算的發展趨勢下，使國內廠商掌握相關技術，拓展未來龐大商機，. 政治大. 而經濟部亦積極推動綠能雲端電腦聯盟，邀請英業達、緯創、普安、喬鼎、康舒、智邦等知名大廠共同參與。. 立. 工研院在去(98)年9月成立的雲端運算行動應用研究中心(Cloud Computing. ‧ 國. 學. research Center for Mobile Application, CCMA)，以完整的貨櫃式資料中心. ‧. （Container Computer）的概念，設計出完整的運算系統，針對雲端運算大量部. y. Nat. 署、低成本、節能的需求，開發出易於管理、整合與擴充的貨櫃式資料中心。其. er. io. sit. 貨櫃式資料中心具有散熱、高使用率、低耗電、可擴充性、高可用度的儲存等功能。而中華電信、英業達、趨勢科技、資策會成立的台灣雲端運算公司，開發雲. al. n. v i n 端運算技術與產品，將進軍國際市場，中華電信規劃投入130億元將於板橋設立 Ch engchi U 的雲端機房，目前已完成設計，將在101年完成並開始提供雲端服務，企圖發展. 成為國內最大的雲端IDC中心，未來將成立公私部門雲端平台，成立台灣雲端生活實驗室等。目前中華電信已於今(99)年1月開始提供與微軟合作的CRM服務，將於4月推出hiCloud CaaS（Computing as a Service）雲端運算服務，鎖定需要彈性使用運算資源的國內中小企業使用。而鴻海集團將投資19億元在高雄軟體園區北區興建研發大樓，踏上雲端商機，並與IBM合作在高雄軟體園區成立雲端運算數據中心，研發數位內容、資訊軟體服務等。綜合上述得知，目前雲端運算已成為資通訊產業重要的新興發展趨勢，台灣. 2 .

(11) 相關產業亦以雲端運算做為未來發展方向，因此本論文將以雲端運算為研究背景，探討雲端運算相關的專案開發。. 二、研究動機雲端運算是網際網路發展的一個重要演變，所定義的應用服務範圍很廣，從使用者端的網路操作介面開始、到程式設計者的軟體開發平台、到後端大型伺服端的基礎建設為止，包含整個資訊軟體、硬體以及通訊的整個產業鏈，而這項技術與服務，勢必改變未來資通訊產業(ICT)的環境結構，可謂下世代的網際網路(The Next Generation Internet)。. 政治大與生產享有優勢與基礎，因而讓台灣軟體產業有其機會，可以貫穿雲端運算上下立雲端運算影響資通訊軟硬體產業的未來，台灣業者在資通訊產業的硬體設計. ‧ 國. 學. 游，以整合所有軟體、硬體與通訊之優勢。如何在進行軟體專案的執行時，提出有效的因應與配套做法，才能在雲端運算發展中，掌握先機，以占據一席之地。. ‧. 雲端運算的軟體應用服務很廣，通常需要成立不同的軟體專案進行開發，然. sit. y. Nat. 而軟體專案彼此之間或多或少都會有些關聯與互動，軟體專案良好的互動關係對. al. n. 本研究動機。. er. io. 於專案執行成效與企業均有其正面助益，因此如何促進軟體專案之間的互動則為. Ch. engchi. 3 . i n U. v.

(12) 第二節研究目的根據研究背景與動機，本研究主要針對企業在執行軟體專案時，其專案特性、專案管理、專案間互動的關係進行探討，主要研究目的如下：一、企業在執行軟體專案時，專案特性對於專案管理的影響為何？且專案特性對於專案管理在不同階段的影響為何？二、企業在執行軟體專案時，專案特性對於專案間互動的影響為何？三、企業在執行軟體專案時，專案特性與專案管理對於專案間互動的影響為何？. 第三節研究流程. 政治大. 本研究為達成前述之研究目的，首先對相關的文獻進行探討，進而發展出研. 立. 究架構與研究變項，透過訪談方式進行個案分析，進而提出研究發現，並提出結. ‧ 國. 學. 論，而本研究流程如圖1-1所示。. ‧. 研究提案. 背景. 範圍. y. Nat. 研究流程. 目的文獻探討. n. al. Ch. engchi 研究架構. er. io. sit. 動機. i n U. v. Node專案. 防毒軟體. 雲端運算 Lego專案. 個案研究研究結果結論與建議資料來源：本研究整理. 圖 1-1 研究流程 4 .

(13) 第四節論文架構本論文總共分為六章，各章節的內容如下所述：第一章緒論敘述研究背景、研究動機、研究目的、研究流程，以及全文結構。第二章文獻探討本章為相關文獻探討，分別為專案特性、專案管理與專案溝通協調介紹，闡述過去學者提出的理論及看法，作為本研究的理論基礎。第三章研究方法. 政治大說明本研究的研究方法、研究對象等。立. 由上一章的文獻探討，發展出本研究的架構，定義各研究細項的定義，並. ‧ 國. 學. 第四章個案研究. 描述個案公司背景介紹，並依本研究所採用的理論架構進行探討。. ‧. 第五章研究發現與討論. sit. al. er. io. 第六章結論與建議. y. Nat. 由第四章對個案公司之研究，發展出本研究之研究發現。. v. n. 根據本研究之研究發現，提出總結，並根據研究結果，提出相關建議。. Ch. engchi. 5 . i n U.

(14) 第二章文獻探討在本章中，先針對專案特性與專案管理的相關文獻加以探討，接著說明兩者間的關係，最後再探討專案特性與專案管理對專案間互動之相關文獻。. 第一節專案特性專案是將人力與非人力的相關資源整合在一個臨時性的組織內，用以達成一個特定目標，每個專案有其本身的特性。Bergen & Pearson (1983) 藉由研究兩個地方的不同專案，尋求一些專案特性和管理原則，所舉出的通則要項為不同的條件、遠景和經驗。在Jeffrey (1989)的相關研究中認為成功專案是有固定的組織規. 政治大. 則、執行程序和相關的環境要素限制。而Bubshait & Selen (1992)的研究以調查報. 立. 告的方式提出，專案應具備有幾個構成要素來展現專案的特性群，其中包括了專. ‧ 國. 學. 案的類型。. 因此本節先將專案的定義作整理，再針對專案目標、專案組織、專案類型與. ‧. 技術取得進行相關的文獻進行蒐集與整理，最後針對前述文獻作一小節。. er. io. sit. y. Nat. 一、專案定義. 專案(Project)定義為有一定的開始及完成日期，並運用特定的經費與資源來. al. n. v i n 完成一明確目標的工作，此活動稱之為專案(Kerzner, 1984)。而Cleland & King Ch engchi U. (1983)認為專案是將人力與非人力的相關資源整合在一個臨時性的組織內，用以達成一個特定目標而稱之。Tuman (1983)認為專案是為達特定目標而由人員所組成的組織，它通常是涉及較大、成本較高、有獨特性或風險較高的工作，而它有一定的時間、成本限制，且需達一定的績效，所有專案在最低的限度內都必需有明確的目標定義與足夠的資源來完成工作。而Pinto & Slevin (1988)將專案的定義用四項特徵來陳述之： (一) 一個定義好的起點與終點(特定的完成時間)。 (二) 一個或一些預定的特定目標(績效期望)。. 6 .

(15) (三)一系列複雜的、相互關聯的活動。 (四)有特定的預算。而美國專案管理協會則將專案定義(1987)為任何擁有特定起點並於特定的時間內完成工作的活動，認為在實務上的專案施行通常都是有資源限制的。而國科會對科技研究專案定義：為提高學術研究水準或配合各機關業務及民間企業需要所從事的具明顯目標、進度及預算的研究發展計畫。而一個研究計畫必需包含明確的目標(通常可量化)、計畫之依據、計畫主持機構及主持人、詳細之執行步驟、實施之進度、施行之資源(人力、經費、設備)、以及有預期的效益與評估指. 治政大為達成工作而使用特定的資源為之的活動，且專案必需包含工作與資源的詳細情立標等。美國微軟公司(1992)將專案界定為：為了達成某一目標所從事的活動，並. 形，如工作關係、資源分配情形等等。而美國空軍及太空總署對專案的定義(1984)：. ‧ 國. 學. 在一個計畫之內，具有計劃的工作起點與終點的工作，且在正常的情況下此工作. sit. y. Nat. 二、專案目標. ‧. 包含某些重要的目的。. al. er. io. 專案是將人力與非人力的相關資源整合在一個臨時性的組織內，用以達成一. v. n. 個特定目標而稱之(Cleland & King, 1983)。Tuman (1983)則認為專案是為達特定. Ch. engchi. i n U. 目標而由人員所組成的組織，通常是涉及較大、成本較高、有獨特性或風險較高的工作，而且有一定的時間、成本限制，且需達一定的績效。Munns & Bjeirmi (1996)為控制達成專案目標的流程，運用既存的組織架構及資源，透過各種工具與技術之應用以管理專案，但並不影響公司的例行性業務。Shenhar & Wideman (2000)則認為專案是一組需要相互協調配合的活動，並且有指定的起始點與結束點，透過個人或組織的執行以達到特定目標，且需符合預設的時間、成本與品質的要求。Kerzner (1984)指出專案目標是經計畫、組織、控制、運用資源從事相對短期的工作，以完成一明確的工作目標，並以系統的途徑管理將不同部門的工作人員指派到相關的專案工作上。 7 .

(16) 專案是一種使管理者能夠整合不同的專業人才，在特定的時間及有限的資源下，能夠彈性分配、協調各種人員的工作，經濟且有效的完成不確定性高的任務 (Pinto & Slevin, 1988)。專案除了本身的特性外，會因其組成形式的不同而產生不一樣的組成特性，例如相關的人員配置、資源分佈和時間排序等不同的因素，而呈現不同的特性組成(Mustapha & Naoum, 1998)。Archibald (1981)專案的成敗責任集中於專案管理者一人的身上，專案管理是藉由特殊工具與技術來進行規劃與控制；由專案管理者協調不同部門與不同專長來達到專案目標；在特定的期限和預算下完成專案。. 治政大來決定。Pinto & Slevin (1988)列出影響專案成功的因素，包括明確的專案目標、立. 相關文獻均指出專案目標很重要，因為專案的成功是由達成目標的接近程度. 高階主管的支持、溝通技巧、客戶接受度。而陳恩航(1993)指出專案績效評估包. ‧ 國. 學. 含：. ‧. (一) 設定目標與規劃的明確性。. y. Nat. (二) 專案控制、支援、溝通、領導、中途評估。. n. al. er. io. 三、專案組織. sit. (三) 成果評估與運用。. Ch. engchi. i n U. v. 組織是一群人為共同目的而形成存在的，必須建立其內部結構，使得人員、職務、工作與權責之間，能得到適切的合理分工與合作關係，才能有效的分擔和進行各項業務，從而完成所預期的目標 ( 林欽榮 , 2004) 。專案組織 (Project Organization)形成於二次大戰，乃是為了有效完成重大的任務，於是將具有各種不同專門知識的人員聚集在一起，尋求解決之道的臨時性組織，因此工作程序標準化程度不高，但專業化程度高，而其最大的特色，在於地位獨立與具體的任務 (Hopkins, 1975)。 Moder (1988)認為專案組織為專案管理者在時間、成本及績效的限制下，為達成目標所形成的暫時性跨功能組織，藉由規劃、組織、指導及控制等功能將群 8 .

(17) 體活動加以整合，以達成目標。而 Thamhain & Nurick (1994)則提出領導、人員、任務與組織會影響專案團隊運作績效。Kotler (1990)指出欲成功開發新產品必需建立一個有效的組織，用以管理新產品開發的過程。在有關的新產品開發方面，公司可採用各種不同的組織方式，最常用者如：產品經理、新產品經理、新產品委員會、新產品創業小組等。Teece (1994,1997)認為唯有能快速地進行產品創新，並且擁有整合與配置組織內外資源之管理能耐的組織，才能在全球競爭的環境下獲得成功。他認為，環境具有變動的特性，使得企業必須透過組織動態能耐來適應、整合與重組組織內與組織外的技能、資源與能耐，使之能順應變動的環境。. 治政大功能式專案組織：比如將電腦作業系統(OS)的開發，依據規劃與設計、程立. Fife (1987)就軟體專案組織分成功能式、矩陣式和專案團隊式三種型態。 (一). 式設計、測試與品質控制、文件製作與顧客支援等組成不同的功能別的專. ‧ 國. 學. 案組織。. ‧. (二) 矩陣式專案組織：因某一專案需求選用原來各功能單位人員所組成，既歸. y. Nat. 專案管理者調度，又屬原單位管理者之管轄。因專案的優先程度，可分成. er. io. sit. 以偏向原單位為重的功能矩陣式組織、以專案為重的專案矩陣式組織、以及兩者相當的平衡矩陣式組織。. al. n. v i n 專案團隊式組織：又可分成專案式組織，以產品子系統分成各個獨立自主 Ch engchi U. (三). 的專案式組織，如進貨子系統、庫存子系統、銷貨子系統；及應用式專案組織，依應用產品別或使用顧客別所形成，如 Single- user 系統、 Multiple-user 系統、文書處理、試算表等應用式專案組織。而 Clark & Wheelwright (1992)則以專案組織的特質，依其不同的整合與協調機制，分為四種不同特徵型態： (一) 功能型團隊(Functional Team)：是一種依傳統功能性組織結構的團隊形式，專案開發呈序列方式，從一個部門完成階段性的任務後移轉到另一個部門。. 9 .

(18) (二) 輕型團隊(Lightweight Team)：由中階主管或較資深人員帶領，主要關鍵資源仍掌握在功能部門經理手中。 (三) 重型團隊(Heavyweight Team)：專案經理直接指揮所有參與專案成員，同時負專案完全責任。通常重型團隊專案經理職位高於功能部門經理，對專案成員具有絕對影響力。 (四) 自主型團隊(Autonomous Team)：成員來自不同功能部門，不受組織現有規範或例規之拘限，可以自行創新，專案成員對專案負完全責任。專案經理全權掌控個別功能部門所提供的資源，也是團隊成員主要的績效考核者。. 治政大之進行，不比輕型團隊領導者，大抵只處理辦公室作業，如進度監測、計劃核對，立. 而 Clark & Wheelwright 特地指出重型團隊領導者，多以實際行動參與專案. 或聯絡協調而已。重型團隊領導者至少必須扮演需求判斷者、資訊匯整者、直接. ‧ 國. 學. 管理者、立即行動者以及概念擁護者等五種角色。. ‧. 四、專案類型. sit. y. Nat. 不同的開發專案類型會影響到專案的管理機制，吳健鑫(民 91)指出不同軟. al. er. io. 體專業類型之中小型資訊軟體公司，其技術知識特質不同，且創新行為與管理作. v. n. 法不同，並且使得的企業主參與程度、研發人員自主性、組織的創新行為(鼓勵. Ch. engchi. i n U. 創造性的知識結合與實驗的風氣)均不相同。簡瑞蓮(民 89)指出不同產品創新專案類型，在新產品開發各階段，專案主持人應扮演不同的管理角色。專案主持人在發展任何新產品之前，應事先了解專案的特性，團隊成員的需求，並配合新產品開發階段，表現適合的行為角色。蘇志遠(民 97)研究結果顯示當進行軟體專案時，可根據不同的專案類型來使用適合的領導風格，才能使專案績效提高。例如規劃類的軟體專案可使用說服式及參與式的領導風格，以提升專案績效。另外研究結果顯示，不論是規劃類或開發類的軟體專案，使用說服式領導風格，皆可獲得較高的專案績效。 Clark & Wheelwright (1992)新產品開發專案會影響產品開發團隊的組成，根 10 .

(19) 據產品與製程改變的程度，將產品開發專案分為下列四類： (一) 改良、差異、增強型的產品開發專案：此類型的專案是以先前的新一代或平台式的產品開發專案為基礎，針對某些特定的功能表現或不同市場的產品區隔作調整。這類的專案通常只在產品或製程上作部份的修正。 (二) 新世代或平台式的產品開發專案：此類專案通常提供新的問題解決方案給顧客，也提供相關產品或製程延伸的基本架構，使後續的改良或增強方案可以根據此架構來發展。成功的新世代或平台式開發專案，有助於後續的產品在成本、品質、與功能上的改良。有效形成一個新世代或平台式的產. 治政大支援後續的產品或製程世代的發展、可以在不同的產品世代中順利移轉。立. 品，必須掌握下列三個特徵為：產品的核心功能可以滿足顧客的基本需求、. (三) 激進式創新的產品開發專案：激進式創新的產品開發專案為廠商進入一個. ‧ 國. 學. 新事業的過程，因此在產品開發過程上，著重於技術創新或特殊表現，對. ‧. 廠商或產品開發團隊而言，在其相關技術或核心概念上，皆是一項前所未. y. Nat. 有的經驗或是技術的突破過程，此類專案如果開發成功，除了為公司開啟. er. io. sit. 新一代產品線之外，也可以使公司進入一個新的事業領域。 (四) 研究發展型的專案：研究發展包括新技術的發明與取得，以及一切可運用. al. n. v i n 於新產品開發的知識創造，可以視為新產品之前導計畫，其研究發展的工 Ch engchi U 作通常設有專門的組織或團隊負責，且獨立於主要的新產品研發作業，在確定新技術或知識的可行性與可發展性之後，再移交給相關的新產品研發團隊，以避免造成產品研發的不確定性。. 而Wheelwright & Clark (1992)根據產品及製程改變兩個構面，將產品創新區分為四個類型。 (一) 研究及先進專案：其目的在技術的發明或取得新知識技能，通常設有專門的組織或團隊負責。 (二) 突破性創新：指創造新一代全新的產品或製程。. 11 .

(20) (三) 發展平台或下一代專案：新一代或急遽式產品的發展計畫，通常此類專案能建立後續衍生專案的基本架構。 (四) 衍生發展專案(增強、改良)：改良現有產品的功能以滿足特定市場區隔的需求。 White (1976)依據創新性的高低，將產品創新放在一條由革命性創新和漸進性創新兩個極端所構成的連續帶上。他將產品創新區分為九種，包括新包裝設計、新口味/香味/色澤、公司現有產品之變化、公司現有產品之改變、模仿他人之產品創新、公司現有產品之重大改進、模仿他人產品之重大改進、產品創新首度出. 治政大 Booz et al. (1982)依據產品對公司的新穎程度與對市場的新穎程度兩個構面，立. 現在市場上、重大技術突破。. (一) 世界性的新產品：創造全新市場的產品。. 學. ‧ 國. 將新產品分為六類，分別為. ‧. (二) 公司的新產品線：使公司首度進入已存在市場之新產品。. y. Nat. (三) 增加現有產品線之新產品：增加既有產品線的完整程度。. er. io. sit. (四) 改良/修正現有的產品：取代公司現有的某些產品。. (五) 產品重新定位：將公司既有產品轉向新市場或新市場區隔的產品。. al. n. v i n 降低成本：提供成本較低，但功能相同之新產品。 Ch engchi U. (六). Holt (1983)根據所處的立場不同(公司或產業)，依產品改變與新穎程度將產品創新劃分成三大類： (一) 對市場而言是新的產品。 (二) 對公司而言是新的產品。 (三) 改良公司的產品。 Santarelli & Piergiovanni (1996)根據產品的新穎程度，將產品創新區分成五個層次： (一) 完全創新的產品：包括產品功能不同或以新技術生產之產品。. 12 .

(21) (二) 部份改良的產品：改良某種產品屬性。 (三) 配件式產品：搭配產品的新式配件。 (四) 差異化產品。 (五) 製程創新產品。 Veryzer (1998)以「技術能力」和「產品能力」兩個重要的構面來區分創新類型。技術能力是指產品所採用的技術超過公司現有技術範圍之程度，產品能力是指產品被顧客或使用者知覺到或體驗到的利益。 (一) 連續性新產品。. 政治大. (二) 商業性間斷新產品。 (三) 技術性間斷新產品。. 立. (四) 技術及商業性間斷新產品。. ‧ 國. 學. Gobeli & Brown (1988)指出以生產者及消費者作為縱軸與橫軸，可以將新產. ‧. 品開發的類型區分出四種，分別為漸變創新、技術創新、應用創新與完全創新。. y. Nat. Song et al. (1998)依據產品經理對新穎程度認知的觀點將新產品分為真正的. er. io. sit. 新產品及漸進式新產品。所謂真正新產品是指一個完全新的產品種類或生產、配送系統，必須符合以下幾個條件：. n. al. Ch. (一) 所仰賴的技術是過去產業中未曾使用的。. engchi. i n U. v. (二) 會導致整個產業的改變或對其有顯著的影響。 (三) 對市場而言是全新的產品，而漸進式產品是指對現有產品或生產、配送系統做修改、改良和增強。. 五、技術取得一般而言，企業取得技術的方式，是依企業主體區分為內部來源與外部來源，內部來源通常為企業自行研發，而外部來源的取得方式則較多樣化，然而軟體開發專案在運用開放源碼軟體逐漸盛行，因此在專案特性中，針對專案的技術取得方式進行探討。 13 .

(22) Roessner (1989)認為有效的外部技術尋找很難被觀念化並加以衡量，而「發明」及「創造」必須靠有效用及有效率的外部技術尋找方式予以達成。並指出. 發現外部技術的有效方法，如下： (一) 出席專業會議。 (二) 與公司以外人員的交談。 (三) 尋找線上資料庫。 (四) 公司非正式的守門員對象。 Culter (1991)在其由外部取得技術之研究中，列出外部取得技術之技術來源，如下： (一) 大學研究實驗室。. 立. 學. ‧ 國. (二) 研究機構。. 政治大. (三) 國外產業實驗室。. ‧. (四) 供應商的實驗室。. y. sit. io. er. (六) 科學會議。. Nat. (五) 產業貿易展覽。. (七) 技術仲介公司或創投公司。. n. al. (八) 顧客。 (九) 私人的人脈網絡。. Ch. engchi. i n U. v. Friar & Horwitch (1986)指出企業取得技術的來源可分為企業內部與企業外部兩大來源: (一) 內部技術來源，主要包括二類： 1. 由公司中心研究發展實驗單位或部門負責技術的發展。 2. 透過內部創業、開創性的子公司、獨立的事業單位等來發展所需的技術。 (二) 外部技術來源，主要包括六個方式： 1. 與外部研究機構簽訂技術發展約合約。. 14 .

(23) 2. 購併擁有技術的公司。 3. 經由技術授權方式。 4. 經由聯合技術事業。 5. 投資擁有技術的公司以取得技術。 6. 其他取得或發展技術的方式。 Mansfield（1975）認為技術移轉類型在觀念上可分為垂直移轉和水平移轉。垂直移轉是指技術的傳遞由基本研究到應用研究，在到發展、實際生產的一系列過程。而水平移轉是指將技術從一組織、部門或機構移轉到另一個組織、部門或. 治政大以自由財的方式在市場進行交易。立. 機構而言。一般的移轉方式有： (一). (二) 授權。. ‧ 國. 學. (三) 直接投資。. ‧. (四) 策略聯盟、合作研發。. y. sit. io. er. (六) 委託研究。. Nat. (五) 購併技術母公司。. Tarek (1976)將技術取得模式分為：內部自行研發、聯合開發、委外研發、. al. n. v i n 註冊使用技術、向外購買取得。方世杰 (1986)的研究中，則將技術交易分類為 Ch engchi U. 內部化(自行研發)、合作(技術授權)與市場交易三種。Ford (1988)指出技術來源. 有：內部研發、合資開發、外部契約研發、技術授權、直接購買。Danila (1989) 指出：內部自行研發、外部研究與內部發展、直接購買、學術單位合作研發、接管小型高科技公司。Granstrand (1992)認為有內部研發、購併創新公司、合資與購買技術、技術搜尋等五種。Lee & Om (1994)則將技術取得的基本方法分成自製、購買、自製和購買並行、購買以自製四類。賴士葆等 (1997)整理分類為八種：內部自行研發、併購技術公司、合資研發、委託研究、技術授權、購買技術、聘用技術顧問、非契約方式。林文鵬 (1998)認為有研究發展、委託加工、策略. 15 .

(24) 聯盟三種。藉由相關文獻整理，本研究將技術來源分為自行研發、合作開發與市場取得三類，本論文的技術取得主要是以內部技術來源(自行研發)與外部技術來源(市場取得)為探討為主，其技術取得類型歸納，如表 2-1。表 2-1 技術取得類型歸納. 技術來源類型. 技術分類相關研究論文. 自行研發. 合作開發. 市場取得. 策略聯盟。合作研發。 Mansfield（1975）. 政治大. 內部自行研發。. 立. Tarek Khalil(1976). ‧ 國. io. al. y. n. Danila(1989). Ch. engchi. 獨力發展或模仿。. 合夥合資。. 內部研發。. 合資。. 自製。. 自製和購買並行。. 內部自行研發。. 合資研發。. 研究發展。. 委託加工。策略聯盟。. Granstrand(1992). 賴士葆等(1997). 林文鵬(1998) 資料來源：本研究整理. 16 . i n U. 外部研究，內部發展。. Contractor( 1991 ). Lee & Om(1994). sit. 合資開發。. 內部自行研發。. 技術授權。市場交易。外部契約研發。技術授權。直接購買。直接購買。學術單位合作研發。接管小型高科技公司。進口生產機械或整廠輸出的設備。簽訂合約，如取得授權、技術協議。外國直接投資。購併外國公司。購併創新公司。購買技術。技術搜尋。購買。購買以自製。併購技術公司。委託研究。技術授權。購買技術。聘用技術顧問。非契約方式。. er. 內部研發。 Ford(1988). ‧. Nat. 方世杰(1986). 內部技術來源有兩種： 1.由公司中心研究發展實驗單位或部門負責技術的發展。 2.為透過內部創業、開創性的子公司、獨立的事業單位等來發展所需的技術。內部研發。. 學. Friar & Horwitch(1986). 聯合開發。. 以自由財的方式在市場進行交易。授權。直接投資。購併技術母公司。委託研究。委外研發。註冊使用技術。向外購買取得。外部技術來源，主要包括六個方式： 1.與外部研究機構簽訂技術發展約合約。 2.購併擁有技術的公司。 3.經由技術授權方式。 4.經由聯合技術事業。 5.投資擁有技術的公司以取得技術。 6.其他取得或發展技術的方式。. v.

(25) 六、小結由本節文獻探討分析，本研究認為每個專案均有其不同專案特性，因此專案特性會有不同專案目標、專案組織、專案類型與技術取得的四項觀察變數，專案目標則以目標是否明確以及成員是否瞭解為主；而專案組織則有功能型團隊、輕型團隊、重型團隊與自主型團隊四種，而專案類型則有改良、差異、增強型的產品開發專案、新世代或平台式的產品開發專案、激進式創新的產品開發專案、研究發展型的專案四種；技術取得則有自行研發與市場取得兩種。本研究會針對專案目標、專案組織、專案類型與技術取得四項參數進行探討與分析。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 17 . i n U. v.

(26) 第二節專案管理每個專案均需要管理，管理目的是希望在專案靈活的施行過程中對專案進行控制，是故對專案的管理也需有更加靈活的方式，所以專案管理便是一種靈活的管理，它所強調的是一種環境相互配合、妥善運用資源、讓彼此互動達到和諧以成就最後目標的一種過程。專案的管理是藉由特殊的工具與技術來進行規劃與控制，而專案管理者協調不同部門與不同專長的人來達到專案的目標，並在特定的期限和預算下完成專案(Archibald, 1981)，而Frad & James (2004)指出專案成功的因素有二，為一個清晰明確的流程與一個強而有力的團隊。Allen & Hauptman. 政治大專案人數的多寡，亦會對專案的運作產生影響。Barczak & Wilemon (1989)發現立. (1987)所做的研究顯示，專案期間的長短，對專案的組織結構有很大的影響，而. ‧ 國. 學. 不同專案的領導者所表現的角色會略有差異。Faraj & Sproull (2000)認為在軟體專案團隊中，分享彼此的知識及專業技能的認知，是扮演一個主要的協調及整合. ‧. 的功能。. sit. y. Nat. 因此本節先將專案管理的定義作整理，並針對專案開發流程進行階段的歸納，. al. er. io. 並依專案人力投入、專案負責人角色與知識類別分別進行相關的文獻進行蒐集與. n. 整理，最後針對前述文獻作一小節。. 一、專案管理定義. Ch. engchi. i n U. v. 專案是一個複雜的工作，單憑一個人的力量是無法完成專案，而必須要依賴團隊的力量共同完成專案。為了要使團隊共同朝向專案的目標前進，則需要透過管理的方法整合團隊資源，以成功達成專案目標。 Archibald (1981)專案的成敗責任集中於專案管理者一人的身上，專案的管理是藉由特殊工具與技術來進行規劃與控制，由專案管理者協調不同部門與不同專長來達到專案目標，並在特定的期限和預算下完成專案。Cleland & King (1983) 以系統的途徑來從事複雜的工作，以達到明確定義的時間、成本、品質等目標。 Hunter & Stickney (1983)也認為專案管理是以系統的方式來控制專案的各項活動 18 .

(27) 在預定的時間與成本下完成目標。Kerzner (1984)經計畫、組織、控制、運用資源從事相對短期的工作，以完成一明確的工作目標，並以系統的途徑管理將不同部門的工作人員指派到相關的專案工作。Munns & Bjeirmi (1996)為控制達成專案目標的流程，運用既存的組織架構及資源，透過各種的工具與技術之應用以管理專案，並且不影響公司的例行性業務。Whitten & Bentley (1998)是一個持續不斷的活動，由分析者計劃、組織、領導、控制，以在特定的時間與限定的預算內完成一項大型的工作或者發展一個可接受的系統。依據國際專案管理學會(Project Management Institute, PMI)從專案管理範疇. 治政大案成本管理、專案品質管理、專案人力資源管理、專案溝通管理、專案風險管理、立觀點，專案管理知識領域包含專案整合管理、專案範圍管理、專案時程管理、專. 專案採購管理等九大領域。但在歐洲對專案管理的認知與國際專案管理學會的觀. ‧ 國. 學. 點不盡相同，歐洲專案經理協會(Association of Project Managers, APM)的觀點認. ‧. 為，專案管理範疇包含專案管理、組織與人力資源、技術與程序、一般管理等四. io. er. 認知不同而產生齟齬，影響專案的推動。. sit. y. Nat. 大部分。因此確定專案管理所要做的工作，也是非常重要的，以免專案團隊因為. 專案管理是一種技術導向的工作，以現有的組織架構及企業文化無法做出有. al. n. v i n 效的管理，因此需要以組織再造的方式才有可能達成此一目標。因此將組織由功 Ch engchi U 能型部門調整為專案型部門，並將專案切割為許許多多的子專案，每個子專案都有明確的開始日期、結束日期及明確目標與達成方式，藉由分派資源及設定里程碑來掌握這些子專案所組成的多重專案，即可降低專案的風險及不確定因素，增加專案的可控制性來達成專案的成功。專案管理並不會脫離一般管理的範疇，與一般管理功能包含計劃、組織、人力資源、執行與控制在部分領域重疊，且與一般管理在組織行為、財務預測、計劃技術等方面互相重疊。. 二、開發流程之階段專案管理的理論研究可分為專案管理知識與專案管理流程兩部分，且知識與 19 .

(28) 流程需能互相配合，才能創造成功的專案。專案管理流程是達成專案目標所需的規劃與控制流程，此一流程包括定義、分析、設計、執行、評量、診斷及完成等階段階段，而Rakos (1990)將軟體專案進行的階段分為定義、分析、設計、程序撰寫、系統測驗、驗收與實際操作等七個階段，每一階段各有一定的內容與里程碑。Crawford (1991)認為新產品發展過程有五個階段，包含策略規劃、概念的形成、技術之評估、技術發展、商品化。Block et al. (1993)指出新產品發展程序有6 個階段，包含創意產生、產品評估、經濟分析、產品開發、試銷、商業化。Kotler (1994)認為新產品發展過程有八個階段，包含創意產生、創意篩選、概念的發展. 治政大認為新產品發展程序，可以分為八個主要步驟，包含動態的趨勢階段、收歛階段、立與測試、行銷策略、商業分析、產品發展、市場試銷、商品化。Veryzer (1998). 成型階段、初步的設計階段、評估準備階段、原型形成階段、測試及設計修改階. ‧ 國. 學. 段、原型及商品化階段。Song & Montoya-Weiss (1998b)認為新產品發展過程有. ‧. 六個基本階段，又可以用39個活動項目來衡量新產品發展，其六個階段包含策略. sit. io. er. 化。. y. Nat. 規劃、創意篩選與發展、事業及市場機會分析、技術發展、產品測試、產品商業. 統一軟體開發流程(Rational Unified Process, RUP)是一套嚴謹的軟體工程流. al. n. v i n 程，同時也是一套流程框架(Process C h Framework)是協助研發單位分配軟體開發工 engchi U. 作，以確保在可預期的時程開發出符合使用者需求的軟體。統一軟體開發流程有別於簡略的軟體生命週期(Software Life Cycle)，務實的將達成使用者需求轉換為軟體系統的過程，而所需要的工作項目給予有系統的整理與歸納，是為一組流程及框架，得以應用於不同領域的軟體系統開發。而統一軟體開發流程的五大工作流程： (一) 需求搜集工作流程：需求搜集工作流程的目的為尋求使用者與開發者對系統的共識、精確捕捉使用者的實際需求、界定系統的範圍，作為評估開發成本與時間的基礎，其工作包含定義系統願景-包含以雛型方式設計使用者. 20 .

(29) 介面，將願景轉換為使用案例模型，並制定輔助規格，以確定系統之非功能性需求。 (二) 分析工作流程：分析工作流程目的是把需求搜集工作流程的使用案例轉成軟體設計師所關心的應用子系統與類別，藉以確定應用系統所必需包含之資料模型及執行流程。 (三) 設計工作流程：配合系統佈署之硬體架構，制定軟體系統架構，進而設計各子系統之詳細邏輯。 (四) 實作工作流程：為將設計工作流程的產出進行程式撰寫、單元測試。. 治政大指標測試、組態測試、功能測試、安裝測試、整體性測試、負載測試、效立. (五) 測試工作流程：將單元測試完成的類別進行整合，將整合完成的軟體進行. 能測試、壓力測試等以確保產品品質。. ‧ 國. 學. Cooper (l983)提出新產品發展過程的七個階段，分別為產品構想、初期評估、. ‧. 概念設計、產品發展、產品測試、工程試產、量產上市。. io. er. 出的初步產品構想必須通過審查，否則放棄。. sit. y. Nat. (一) 產品構想：依據市場需求或科技發展因素，提出產品構想，此階段中所提. (二) 初期評估：係針對所提出的產品構想進行初期評估，一方面搜集相關產品. al. n. v i n 資訊(諸如：銷售趨勢、統計調查報告及專家知識等)，並同時進行市場評估 Ch engchi U. 與科技評估，針對通過審查的產品構想，加以評估技術可行性與資源需求的情況。 (三) 概念設計：此階段其首要的活動為進行市場研究以識別產品概念，確認在此市場中需求的產品特性，藉以定義產品形態與產品目標。最後針對所形成的產品概念進行評估，決定新產品開發計畫進行與否。. (四) 產品發展：根據產品概念來發展設計過程中產出產品雛型；同時亦進行市場規劃，融合前述概念階段之主市場選擇、產品策略與產品定位形成市場的整體規劃，並決定了產品的市場價格、通路、廣告與銷售服務等策略。. 21 .

(30) 最後將產出的產品雛型與市場規劃的結果提供進行發展評估，決定研發案的持續與否。 (五) 產品測試：此階段針對產品設計與使用上的性能作性能測試與產品試用，於公司內部進行產品雛型測試，驗證是否存在設計上的缺失；並送樣品給客戶試用，以驗證產品性能是否有缺陷，同樣須經過測試評估才能進行下一階段的流程。 (六) 工程試產：新產品開發作業發展至此即進行量產前的最後驗證。針對市場規劃作最後階段的修正與調整，且對產品之市場佔有率與預期售價作最後. 治政大進行商品化前的分析評估。立. 評估；同時根據此前導生產對生產設備與生產方式作最後的調整，並據此. (七) 量產上市：至此產品進行全面性的量產及整體規劃的市場實現，產品上市. ‧ 國. 學. 後根據事先設定之控制基準指標，包括市場佔有率、銷售量、單位生產成. ‧. 本等，以評估新產品開發的成敗。. y. Nat. Ronkainen (1985)依據新產品策略，新產品將經歷六個開發階段，正式的新. er. io. sit. 產品開發程式具有數種優點：加強合作團隊、減少重修產品、早期偵測錯誤、縮短開發時間，以及產品成功率較高。每個開發階段，管理階層必須決定如何進行. al. n. v i n 下一步驟、放棄產品，或搜尋其他資訊 C h 。接著簡述新產品開發程序的每一個階段： engchi U (一) 產出創意：新產品之開發肇始於創意。企業必須設計一個可以刺激企業內. 部創意、並快速評估之系統。80%企業指出客戶是新產品創意的最佳來源。 (二) 檢視創意：企業評估新產品之創意，並決定何種新產品值得進一步研究。通常管理小組靠經驗與判斷檢視各種新創意，而非市場或競爭資料。 (三) 經營分析：必須為留用的創意，進行具體的經營計劃書。管理階段必須確認產品的特色；預估市場需求量、競爭情況和產品的獲利能力；建立產品之開發；分派研究產品可行性之工作職責。 (四) 開發產品原型：如果經營分析結果是可行，企業將開發新產品的原型。. 22 .

(31) (五) 市場測試：原型開發階段是內部測試，市場測試涉及實際客戶的作法。 (六) 商品化：企業進行全面量產計劃和行銷規劃，並加以執行。到此階段，管理階層實際已完成對產品的控制，不過產品的銷售，外部競爭才是決定新產品命運的主要因素。 Kuczmarski (1992)認為新產品發展過程可分為二步驟、四步驟、七步驟及十步驟等四種不同的過程，其步驟愈多也就愈能提供決策者、管理者更詳細的資訊來督指導新產品發展過程，如圖2-1。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：Kuczmarski (1992). 圖2-1 新產品發展過程. 季延平 (1995)將軟體開發大略分成規劃階段、開發階段和使用階段等三大階段，其規劃階段是根據收集得來的資料，進行系統需求分析，這個階段主要任務完成專案管理規劃書、系統規劃草案及與客戶完成簽約；而開發階段包括系統分析、軟體需求分析階段、設計階段、編碼階段及測試階段，這個階段主要任務完成系統定義書、軟體需求規格書、系統設計規格書、軟體程式及測試資料與測. 23 .

(32) 試歷史記錄；而使用階段包括系統安裝、用戶訓練及系統維護，這個階段主要任務完成用戶手冊、訓練課程計劃書、課程訓練教材及系統配備管理規劃書等。藉由相關文獻整理，本研究將開發流程分為五個階段分別為分析評估階段、設計發展階段、系統測試階段、產品雛型階段，商品化階段等，而本論文的專案開發流程主要是以分析評估階段、設計發展階段、系統測試階段、產品雛型階段四個為主，探討開發流程的各個階段，開發流程歸納表，如表 2-2。表 2-2 開發流程歸納為「四個階段」. 階段分類. (6)商品化。. (1)創意產生 (2)產品評估 (1)創意產生。 (2)創意篩選。 (3)概念的發展與測試。 (1)動態的趨勢階段。 (2)收歛階段。 (3)成型階段。. (3) 經濟分析 (4) 產品開發. (8)市場測試。. (5)試銷. a(4)行銷策略。 v (7)市場試銷。 (5)商業分析。 i l(6)產品發展。 n Ch U i e h n c g (4)初步的設計階段。 (5)評估準備階段。 (6)原型形成階段。. (7)測試及設計修改階段。. (1)策略規劃。 (2)創意篩選與發展。. (3)事業及市場機會分析。 (4)技術發展。. (1)觀念發展階段。 (2)觀念選擇階段。. (3)企業經營分析階段 (4)工程設計階段。. (1)需求搜集 (2)分析. (3)設計 (4)實作. (5)測試. Rakos (1990). (1)定義. (2)分析 (3)設計 (4)程序撰寫. (5)系統測驗. 季延平 (1995). (1)規劃階段. (2)開發階段. Song & Montoya-Weiss (1998b) 許士軍 (民 69) 統一軟體開發流程的五大工作流程. (8)原型及商品化階段。. (5)產品測試。. (5)商品化。. (9)商業化。 (10)上市後檢討。. (6)商業化. 24 . (8)商品化。. (8)原型及商品化階段。. (6)產品商業化。. (5)試銷階段。. (6)全面上市。. (6)驗收. (7)實際操作. (3)使用階段. 資料來源：本研究整理. . 商品化. y. (5)概念篩選及順位排定。 (6)原型開發。 (7)產品績效與接受度測試。. n. Veryzer (1998). (5)市場測試。. (4)技術發展。. (1)發掘需要與需求。 (2)創意產生。 (3)概念發展。 (4)商業分析。. io. Philip Kotler (1994). (7)量產上市。. (3)經營分析。 (4)開發產品原型。. Nat. Block et al. (1993). (6)工程試產。. ‧. Kuczmarski (1992). 立. (5)產品測試。. 政治大. (3)概念設計。 (4)產品發展。. (1)產出創意。 (2)檢視創意。 (1)策略規劃。 (2)概念的形成。 (3)技術之評估。. 產品雛型. 學. C. Merle Crawford (1991). (1)產品構想。 (2)初期評估。. 系統測試. sit. Ronkainen (1985). 設計發展. er. Cooper (l983). 分析評估. ‧ 國. 相關論文. 開發流程歸納為「四個階段」.

(33) 三、投入人力 Gardner (1974)提出團隊的大小對資訊的傳遞、溝通都會產生影響，在小團體裡將比大團體中更容易享有資訊與影響力的分享。因此國內外學者，在研究專案的投入人力時，多以人工時作為衡量的依據，一方面考慮人數對專案的影響，一方面又要兼顧專案期間長短對專案所產生的影響。Allen & Hauptman (1987)所做的研究顯示，專案期間長短對專案的組織結構有很大的影響，而專案人數的多寡，亦會對專案的運作產生影響。詹碧綢 (民 92)在其研究中指出，影響專案成功與否的因素有很多，無論從內部環境、外部環境，以及專業技術方面來看，都. 政治大指出，人力資源管理莫過於妥善的運用人力，使之各司其職、各盡其力，之間亦立隱藏著許多無法確定的變數，更何況專案必須藉由人來達成目標。陳冠年 (2003). ‧ 國. 學. 要相互支援，以完成既定的任務。Cooper & Kleinschmidt (1988)認為可用資源與資源配置將影響新產品發展過程的熟練度，亦即資源配置需與新產品發展過程結. ‧. 合，會影響新產品的績效。其研究分析單位是專案，該研究共調查 123 項成功的. sit. y. Nat. 新產品專案與 80 項失敗的新產品專案，探討金錢及人天兩種資源在新產品發展. al. er. io. 過程 13 個階段所佔的比例，反應出它們在各階段的重要性，以人天進行分析，. v. n. 產品發展仍為最重要之階段，所佔比率為 46.29 %，其次則為內部產品測試與試. Ch. engchi. 產，而試銷及商品化前商業分析最短。. i n U. 而國際專案管理學會(PMI)指出，大部份的專案生命週期，都具備有以下的共同特性： (一) 每一個階段都依順序進行，且通常以某種型式的技術資訊轉移，或依技術要件交付來定義。 (二) 專案成本和人力需求的程度，於期初階段較低，進入期中階段則逐漸攀升到最高峰，最後於專案的期末階段急速下降，由圖2-2 所描繪之型式可得知。 (三) 專案期初的不確定性最高，此時無法達成目標的風險也最高，之後隨著專案的持續進行，其累積的經驗越趨熟練，一般而言，完成專案的確定性則愈趨 25 .

(34) 於明顯。 (四) 專案的利害關係人對專案最終產品之特性及最後成本的影響力，於專案初期時最高，隨著專案持續進行則逐漸降低。此種現象，主要歸因於變更以及修正錯誤的成本，一般會隨著專案持續的進行而增加，如圖2-2 的專案生命週期之成本與人力投入情況所示。. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 資料來源：PMI 國際專案管理學會. 圖2-2 專案生命週期之成本與人力投入情況. ‧. 由此可知，每個專案在各階段所需要投入人力及成本皆有所有不同。在期初. sit. y. Nat. 階段，往往必須適時地調整策略及方向，到了期中階段，則人力與成本的投入，. al. er. io. 均可逐漸發揮出最大的產出及效能，然而到了期末尾聲的階段，則需檢視是否已. v. n. 完全履行了顧客所要求的任務或合約內容，並為驗收前的評估做好準備工作。在. Ch. engchi. i n U. 專案實施過程中，其每一階段所面臨的環境與問題皆不相同，故適時地修正所投入的成本與人力，才能將專案的成效發揮極致的效能。藉由相關文獻整理，專案執行的各個階段透入的人力均不一樣，與專案特性有其關聯性，本研究依據投入人力比例分為五個等級，數字高低代表投入人力多寡，並針對分析評估階段、設計發展階段、系統測試階段與產品雛型階段四個階段進行探討分析。. 四、領導者扮演角色 Rauch & Behling (1984)認為領導是在一個有組織的團體中藉由影響活動來達成特定目標的過程。Terry (1960)認為領導為影響他人自願努力以達成群體目 26 .

(35) 標，所採取的一連串行動。Richards & Engle (1986)認為領導是清楚地表達願景、將價值觀具體化、及創造一種能夠達成成功的環境。Bass (1985)、Tichy & Devanna (1986)領導為改變部屬、創造可達目標的遠景並建立明確的達成途徑。Jago (1982) 認為領導是一種過程，也是一種屬性，領導的過程是以非強迫性影響來引導並協調組織成員的活動，以達成團體目標。而就屬性來說，領導是指可歸因於成功進行這些影響的人之一種性質或特徵。鍾啟東(民 95)指出在專案組織中，專案經理人主要必須扮演領導者、傾聽者與協商者等多重的角色。有效率的專案經理人也應該身先士卒，以專案組織團. 治政大員採取必要的行動，已解決專案所面臨的各種問題。而在專案成員方面，雖然成立. 隊成員的身份投入工作，並適時利用事實的證據與理性的論述，帶動團隊組織成. 員可能是被內部提名或由外部召募而來，其專長、文化、工作習慣皆不同，但是. ‧ 國. 學. 專案的進行，最重要的便是通力合作的精神，並充分瞭解專案經理人所指示的專. y. Nat. 專才。. ‧. 案目標與工作項目，讓參與專案的不同部門工作成員，願意全心投入，貢獻個人. er. io. sit. 專案領導人是專案的監督者及負責人，他一方面需監督專案是否有按目標進行，另一方面必須為專案的執行負起全部的責任(Lock, 1994)。而Nicholas (1990). al. n. v i n 指出專案管理的三項特徵即是其擁有專案領導人、專案團隊以及專案管理系統， Ch engchi U. 其中以專案領導人最為重要，他必須協調與整合不同的人力與部門，並加以規劃、控制來達到專案目標。Harrison (1993)在其研究中針對功能式經理與專案領導人進行差異比較，並提出專案領導人角色是，他是組織任命去達成一項特定任務，或解決問題之臨時性主管，具有整合者、溝通者、決策者、激勵者、傳播者、創新者與管理者多重之角色，參與專案的所有階段，整合組織資源，有效執行此特定專案，完成專案目標。Barczak & Wilemon (1989)以先產品創新團隊領導人為研究對象，比較高低效能領導人之差異，研究結果發現成功的領導者能夠清楚的瞭解並接受專案目標，並且給予專案成員最大的自治的權力，而具有技術、人際. 27 .

(36) 關係與管理技巧之專案領導人會對專案績效產生正面的影響。Davis (1972)領導是說服他人努力及提升意願，以達成目標的過程。Fleishman & Hunt (1973)領導是一個人企圖將其影響力加諸於其他人身上，以完成群體共同的目標。Hemphill & Coons (1957)領導是引導團體朝向一個共同目標行動的個人行為。Archibald (1981)認為專案的成敗責任集中於專案管理者一人的身上；專案的管理是藉由特殊工具與技術來進行規劃與控制；由專案管理者協調不同部門與不同專長來達到專案目標；在特定的期限和預算下完成專案。 Zimmerer & Yasin (1998)以七十六位專案經理人為研究對象，探討專案無法. 治政大主要有九項特質：專業能力、堅決、以身作則、對未來有理想、良好的溝通、良立. 按照預期與時間完成的原因；有關有效能之專案經理人特質部分之研究結果發現，. 好的激勵、能與上級據理力爭、支持團隊成員與鼓勵創新。Jiang et al.(1998)探討. ‧ 國. 學. 資訊系統專案經理人所應具備的行為技巧，共列出十八項：分別是交際手腕、訪. ‧. 談、指揮、耐性、自信、領導、表達、撰寫、傾聽、感受力、銷售、策略、管理、. y. Nat. 訓練、合作、組織溝通、非口頭溝通與敏感性；研究結果發現，訪談、指揮與管. er. io. sit. 理對資訊系統專案經人是最重要的。Kirkpatrick & Locke (1991)定義了六項有效領導者的特質：幹勁十足且雄心勃勃、領導及影響他人的欲望、誠實且正直、自. al. n. v i n 信、智慧、技術知識。TurnerC (1999)則定義七種有效專案經理的特質：解決問題 hengchi U 的能力、結果導向、活力和進取心、自信、洞察力、溝通、協調能力。. Jessup (1990)認為專案領導者必須扮演三種角色: 一是管理者，確保資源充分與釐清責任；二是教練，關注專案發展與教授技巧；三是顧問，提供技術支援與指導。Barczak & Wilemon (1989)從電子產業中篩選出十位專案領導者，劃分出專案領導者經常執行或扮演的四種主要角色：溝通者角色、營造氣氛角色、規劃者角色與互動介面角色，分述如下： (一) 溝通者角色：領導者藉由不同的方式與團隊成員溝通。 (二) 營造氣氛角色：領導者負責創造一個讓團隊成員感覺滿意與舒適的創新工. 28 .

(37) 作環境。此外，還必須選擇合適的團隊成員，以及解決內部衝突。 (三) 規劃者角色：領導者負責發展計劃，以引導團隊之運作。計劃內容包含目標的確定、願景與策略的形成。 (四) 互動介面角色：領導者負責與團隊成員、顧客、高階主管及其他功能部門領域間之聯繫工作。而簡瑞蓮(民 89)在新產品開發過程中，將專案主持人的管理角色構面分為五種，技術支援者、協調溝通者、主動倡導者、規劃整合者以及資訊門衛。 (一) 技術支援角色：不同於一般例行性的管理工作，新產品開發專案還包含技. 治政大供等活動。因此，本研究以解決團隊成員提出的問題、參與技術會議之討立術層面的任務，如創意的激發與篩選、問題的定義與解決、技術模擬的提. 現的技術支援行為，並以技術支援者命名之。. 學. ‧ 國. 論及評估技術執行的風險三個問項來描述專案主持人在新產品開發時所表. ‧. (二) 協調溝通角色：由於新產品開發團隊經常是彙集各個功能領域的人力資源. y. Nat. 所形成，因此，在新產品開發過程中，經常會面臨跨部門之間的衝突。此. er. io. sit. 時，專案主持人應該適時地提供協調，以加速研發、行銷、製造部門之間的溝通，降低不必要的衝突，使新產品開發過程更為順暢，進而增加產品. al. n. v i n 開發成功的機會。因此，本研究以協調部門間的衝突、與不同專業背景的 Ch engchi U 成員溝通及鼓勵團隊成員分享彼此的意見三個問項來描述專案主持人所表現的協調行為，並以協調者命名之。 (三) 主動倡導角色：在新產品開發的過程中，需要有倡導者主動提倡創新、爭取資源，並保證創新之執行。倘若沒有倡導者強烈的個人承諾與廣為宣傳，則技術性創新往往很難為組織高層所採納與執行。因此，本研究以尋求高階主管的支持、提供新的創意及積極爭取專案所需資源三個問項來描述專案主持人的主動倡導行為，並以主動倡導者命名之。. 29 .

(38) (四) 規劃整合角色：專案主持人應該為專案設立目標、規劃專案的流程、配置資源及控制專案進度。尤其在環境不確定性較高，或專案目標未明確前，專案主持人應該以較為彈性之規劃方式來安排專案進度，以因應突發狀況的干擾。因此，本研究以規劃專案的排程、整合各單位的任務、確定專案目標、及妥善分配專案資源四個問項來描述專案主持人的規劃整合行為，並以規劃整合者命名之。 (五) 資訊門衛角色：創新過程被認為是一個資訊處理或創造的過程。創新需要由大量與市場、組織及技術相關的資訊來支援。而資訊門衛的角色便是要. 治政大因此，資訊門衛主要扮演與組織內外溝通的重要橋樑，以積極蒐集產業情立從大量的外部資訊中，篩選過濾出有價值的資訊，並將之散播於組織內部。. 報及與團隊成員分享新資訊兩個問項來描述專案主持人的資訊門衛角色。. ‧ 國. 學. 簡瑞蓮 (民 89)指出受到不同產品創新專案類型的影響，在新產品開發的不. ‧. 同階段，專案主持人所重視的管理角色有顯著差異，專案主持人在發展任何新產. y. Nat. 品之前，應事先了解專案的特性，團隊成員的需求，並配合新產品開發階段，表. er. io. sit. 現適合的行為角色。而Barczak & Wilemon (1989)以產品創新團隊領導人為研究對象，比較高低效能領導人之差異，研究結果發現成功的領導者能夠清楚瞭解並. al. n. v i n 接受專案目標，並且給予專案成員最大的自治的權力，而具有技術、人際關係與 Ch engchi U 管理技巧之專案領導人會對專案績效產生正面的影響。藉由相關文獻探討可知，可以將專案負責人所扮演角色區分為下列五種，分別是技術支援角色、協調溝通角色、主動倡導角色、規劃整合角色以及資訊門衛角色。而Barczak & Wilemon 劃分出專案負責人經常執行或扮演的四種主要角色，該研究還發現不同專案的領導者所表現的角色會略有差異。例行性新產品開發團隊的領導者傾向於採取較熟. 悉的方式來達成任務，相反地，創新性新產品開發團隊的領導者經常採取多樣化、有創意的方式來達成任務。Anderson (1992)以營建專案探討專案品質與專案領導人之關係，他將專案領導者的特質分為四類；分別是人際關係技巧、領導技巧、. 30 .

(39) 技術經驗、管理經驗，最後發現專案領導人在不同專案生命週期需具備不同的領導特質。藉由相關文獻整理，本研究將領導者扮演角色分為技術支援者、協調溝通者、規劃整合者以及資訊門衛四種，並針對分析評估階段、設計發展階段、系統測試階段與產品雛型階段的四個不同階段進行探討。. 五、知識創造 Bubshait & Farooq (1999)與 Ford & McLaughlin (1992)指出資訊系統開發專案團隊是由一群具有不同背景與專業知識的個人之組合，此一群人被暫時性地組. 政治大助內部發展的方式取得外界的知識資源。Smith (1995)指出知識是透過五個介面立. 織起來，以完成開發工作。Helleloid & Simonin (1994)認為組織可以透過外部輔. ‧ 國. 學. 來吸取，包含依附在商品上、透過其他公司之關係、透過產學關係、透過公共機構、透過人員流動。楊子葆(民 87)則提出管理知識吸取的原則，包括目標導向、. ‧. 注重介面間的互動、資訊的重要性、網路關係和科技的整合等。Cohen & Levinthal. sit. y. Nat. (1990)說明企業對外界新資訊的獲取與同化的能力有助於企業進行創作，其認為. al. er. io. 利用外界知識的能力對於公司創新能耐的培養是重要的關鍵所在。獲取能力可以. v. n. 分成個人層級與組織層級，而組織層級的吸收能力是靠個人能力去達成的。董雅. Ch. engchi. i n U. 菁(民 95)調查結果顯示工業設計師在跨功能研發團隊中溝通交流知識情況整體結果偏向正面效果，設計知識討論方面偏向多以文字化或圖面化的顯性知識來作溝通，並認為團隊有在推動促進知識交流任務。 Gilbert & Gordey-Hayes (1996)也發現時間是知識從個人轉移到組織的一個決定性因素，一個組織的日常工作是不會隨時因應變化而改變的，一項新知識在被組織接受前必定經歷「邊做邊學」、「從歷史中學習」、「監視」、「控制」、和「回饋」的過程，之後才可能會發生同化。同化的意義是指「知識創造」的過程，它包括累積學習的過程，他隱含認知、態度和行為所看出來的個人、團隊和組織改變是因為使用取得知識的結果，並認為知識的轉移並非靜態的發生，它必 31 .