第五章 結論與建議
第二節 對其他業者建議
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第二節 對其他業者建議
本研究發現，A 公司之收購案實務印證結盟與收購可為達到企業多角化目標中互相 運用的策略組合（Dyer, Kale, and Singh, 2004）。在實務上結盟與收購並非互斥之策略，
若執行購併之企業將結盟與收購策略形成策略組合，透過初期微量持股的階段，以合作 者的角度更深入了解彼此運作流程與文化，若在此時發覺被併公司為一合適之潛力標的，
再以逐步增加股權之方式進行收購，直到主導該被併公司之經營管理，此一策略組合達 到拉長併前評估之時間，有效降低併前風險且為購併管理提供彈性。
經過本研究之探討，提出修正後之研究架構如圖5-3，提供業者進行購併時參考。
本研究認為，成功的購併是從一連串的程序中所獲致的；同樣地，導致失敗的原因，也 往往散佈在整個購併的程序中。而影響購併成敗的原因，通常並非單一要素，各個要素 之間往往都是環環相扣，互相影響，因此如果在併前流程缺乏充足的資訊，則無法產生 完善整體的購併計畫，那麼各種要素所衍生的問題就會隨著購併行動的展開而一一浮現。
綜上所述，企業在進行購併之前，對於整個購併程序必須格外謹慎，除了在事前要考慮 所有可能遭遇的問題之外，對於企業本身未來的發展亦須作好長遠的計畫和整體的考量。
唯有事先做好完善的評估和規劃，謹慎地執行購併程序，合併後用心去整合兩個不同企 業的文化，留住優秀的人才，化阻力為助力，才有可能真正地享受到購併所能帶來的效 益。
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圖5-3 修正後之研究架構
本研究歸納，主併公司對複雜度高之收購案（例如：被併公司位於海外、被併公司 規模較大以及大額之對價支付金），傾向將被併公司之股份一次購買完畢，以取得高度 之管理控制權主導整合管理。上述結構複雜之收購案亦要求嚴謹完整的併前評估與併後 整合之規劃，若為結構簡單之收購案件（如：被併公司位於國內、被併公司規模較小以 及對價支付金額小），則傾向以參與管理之方式進行併前評估模式，隨時間的增加，逐 漸了解合資公司之經營基礎等相關資訊。
此一策略以拉長併前決策之時間，降低其他併前評估需花費之成本。在逐步增加持 股之過程，持續與對方形成合資關係且維持被併公司之存續；並以百分之百持股為目標，
配合主併公司組織架構與營運方向和被併公司之經營績效，逐步增加股權持有至百分之 百。
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完成逐步交割時程之長短視各案整合管理之狀況而定，若整合管理過程遭遇困難或 後續發現被併公司業務範疇已脫離主併公司未來之總體策略目標，則其策略選擇有三：
（一）、維持少量（小於百分之五十）股權之持有； （二）、若A公司持有被併公司之 股份比率大於百分之五十，則逐步減低至百分之五十以下；（三）、不繼續持有股份，轉 而清算退出。