第五章 結論與建議
第三節 研究限制與後續研究之建議
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過參與決策獲得組織重大發展方向之共識，其次A 公司過去並未將購併個案予以記錄，
透過個案教材將個案歷史記錄的正式化，將 A 公司之購併經驗保留在組織中，且擴及 參與個案研討會之主管，達到知識移轉的功用。此外透過個案研討也達到內部訓練、培 養分享及創新的文化等組織學習的過程。依據上述於 A 公司的實際現象，本研究認為 個案研討會對企業推動變革管理有其管理價值。因此本研究建議，將來欲進行其他企業 相似研究主題之研究者可深入實驗並驗證此管理工具之適用性，以及其管理架構及流程 上需要何種的修正與改進，仍待後續之研究探索。
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三、 英文部分
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附錄
一、 訪談大綱─總部主管
專案名稱：管理議題 M&A 評估與管理 訪談主題：M&A 團隊建立
訪談對象：丁協理 指導老師：于卓民 教授 訪問人員：林之韻、徐碩甫
1. 購併流程切割建議。未來 A 公司購併可分為哪幾個重要階段？
2. 在併前評估中實地查核（DD）的部分是否需要外部顧問的參與？
3. 若成立一常設購併部門或組織，對於該組織職責與人員配置有什麼建議？未來各階 段（併前、購中與購後）應由哪些人參與？
4. 目前 A 公司有哪些投資標的正在進行評估？分屬哪些事業群或產業？
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二、 訪談大綱─總部支援單位主管
專案名稱：EACC 管理議題 M&A 評估與管理 訪談主題：M&A 團隊之建立、購併之評估與管理 訪談對象：財務部門副總經理戊君
指導老師：于卓民 教授 訪問人員：林之韻、徐碩甫
1. 若 A 公司欲建立一轉投資部門專責購併相關事宜，您有何看法與建議？
2. 若要建立一常設轉投資部門，就財務而言，應委任何種層級的管理人員進入該組織 最為合適與恰當？其負責的職務應有哪些？
3. 若建立常設購併部門，對於併前評估階段有何建議？
4. 某些事業群在 ABP 中有提及轉投資相關策略，您對於各事業群提供轉投資或購併 需求有何建議？
5. EDiS 各事業群目前對於購併或轉投資是否已有潛在標的？
6. KPMG 和 A 公司有多項的合作，在財務方面，KPMG 提供哪些實質資訊與協助？
7. A 公司每年皆以兩位數成長，尤其今年獲利更可能創下新高，財務部門對於各事業 群或子公司的管理是否會有所變動或轉型？
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三、 訪談大綱─被併公司主管
專案名稱：EACC 管理議題 M&A 評估與管理 訪談主題：購併之評估與管理
訪談對象：B 公司總經理 指導老師：于卓民 教授 訪問人員：林之韻、徐碩甫
¾ A 公司購併 B 公司案
1. B 公司進入 A 公司後，B 公司如何配合 A 公司進行整合的工作？您認為整合的過 程與速度如何？總經理在併後整合階段的角色與職責為何？
2. A 公司購併 B 公司後，如何告知員工與客戶業務的改變，以維持原有經營發展？
3. 目前 B 公司已進入購後管理的階段，B 公司如何評估併入 A 公司後的績效與成長？
¾ ABP 與未來發展
1. 就 ABP 而言，綠能與智慧電網是重要的發展重點，未來的定位與走向為何，目前 是否有任何轉投資或購併的機會與對象？
2. 在 ABP 裡面，智慧電網的 Offering 有提到與 AMI system integrator 合作、透過 KA 參與國家型大專案以及AMI meter key player 合作整合等，可否詳述各策略內容？
3. 若您發現有一潛在轉投資或購併標的頗具價值，總經理如何說服總公司進行評估與 投資？