研究結論與對 A 公司之建議

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需求且亦造成篩選準則要項缺乏關於總體策略目標所需之資訊基礎。

本研究建議在併前策略中，應先由總部決定公司之總體策略，事業群收購策略應該 承接總體策略並予以貫串，經由購併計畫將收購需求回饋至總部後，最後再由總部有計 畫地執行收購事宜。總部應要求事業群提交統一格式之購併計畫，並對每個購併計畫進 行審查。透過購併計畫的提出與審查，總部可聆聽事業群真正想要的購併方向甚或潛在 之購併標的為何，亦可有效篩選、協調並整合不同事業群之間的購併需求，給予事業群 適當之資源協助。此外未來標的選擇若能藉由購併計畫，由事業群主管發起收購案源，

此類對象對事業群而言除了有較佳的接受意願外亦較能符合事業群的策略目標。站在集 團觀點的高度，總部透過各事業群之購併計畫了解不同之收購需求，可幫助總部制訂出 集團內共通且較客觀之篩選準則要項。

總部制訂並發佈統一此篩選準則，有利於事業群更快地由一群潛力標的中發掘出對 事業群發展有益且合適於集團架構之潛力標的。篩選準則的制定應以主併公司之觀點出 發，其制定與操作方法如圖5-1 所示。購併動機應承接某部份的總部策略目標，在篩選 準則之要項也應與購併動機有所連結。

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圖5-1 篩選準則範例

二、在併前評估模式中，應包含可代表購併動機與併後整合規劃之關鍵指標，以達到購 併動機與併前評估的一致性，並提升併後整合規劃之質量。

回顧目前探討併前流程之文獻與全球經典案例，併前評估流程對營運面資訊的剖析 比重提升，例如：產品市場資訊、經營模式及核心資產等搜集與鑒定。以本研究追蹤之 個案為例，若以當初購併動機來看，執行購併案的確部份達到當初設定的策略目標，雖 然承受財務損失或遭遇購後管理之挑戰，但個案公司的高階管理者仍然認為當時的購併 決策是正確的。歸納個案公司早期之收購案，多數仍以被併公司的財務面指標來衡量公 司體質，但主併公司在進行購併時，並不只是考量短期的財務面績效，而是希冀能藉由

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並管理購併團隊與其溝通規範及進度時程，並同時持續檢視總體策略制定與組織文化。

在併前團隊之部分，由提案之事業群選派併後整合管理之經理人擔任併前團隊之領導者，

領導總部其他支援部門人員，如：財務、人力資源、行銷及生產部門人員組成併前團隊，

對被併公司進行資訊之蒐集及評估，並針對可能風險及併後整合管理進行規劃（圖 5-2）。

圖5-2 收購委員會與併前團隊之設計

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