總務處為後勤部門，其業務不但多樣化，同時業務單位也大 小不一，且各組專業性高，知識來自於執行業務所提供的服務，
因此後勤人員都是由執行業務中去學習或儲存知識。所以，要將 個人知識分享出來，轉而成為組織知識較不容易。然而，總務處 在導入知識管理時，先將各組的文件、資料重新分類、建檔，儲 存於電腦系統中；並將個人日常例行的工作、過程、執行與規範 的經驗分別以文字敘述的方式做成文件資料檔，以供日後查詢、
參考用。
中華大學總務處應用知識管理能力四個構面依知識管理的六 項關鍵成功因素導入步驟略述如下：
一、高階主管的支持
高階主管是建造知識分享，塑造單位文化最重要的關鍵人 物，知識管理的導入應由最高主管來領導及親自參與。在總務處 整個知識管理導入的過程中，總務長為最高階主管，其親自投入 不但建立討論區的公信力，也讓總務處全處員工重視並以參與為 榮。
二、目標導向的知識管理策略
總務處的知識管理策略是採由上而下的方式制定，並強調總 務處為後勤支援單位，確認以教學以外的支援工作為目標，業務 須以任務的優先順序來做處理。
在知識管理策略的運用上，因大都員工對「知識管理」的認 知不夠，所以在初期以推行 ISO 認証為理由，導入知識管理系統
的知識取得構面，其做法如下：
1、由各組將所負責之業務及工作內容用文字書面化，且以電腦將 資料建檔。
2、由各業務負責人利用校園網路，收集他校相關工作內容及法 規，做為個人工作內容書面化的參考與依據。
3、將各項業務處理程序，以流程圖的方式表示，且以電腦將資料 建檔。
三、專責的知識管理人員
總務處共分六個組，各組負責各組相關獨立且專業之業務，
所以，將各組組長列為專責人員來負責各組知識管理的推動、建 置等相關事項。在知識管理策略的運用上，將總務長秘書聘為知 識長(Chief Knowledge Officer，CKO ），負責統籌各組相關知識篩 選工作，其導入知識管理系統的知識精練及知識儲存兩項構面 上，其知識長的做法如下：
1、分別與各組組長討論其組內的資料、表格、工作內容及工作流 程的建立。
2、由知識長統籌對總務處所需的知識做篩選，並刪除各組重複之 知識，即做知識精練之工作。
3、經知識長精練過之知識，再根據關鍵字以及各組相關業務進行 分類，並做成標準化的電子文件格式，即做知識儲存之工作。
四、提供獎賞及激勵參與的誘因
一般人較不願意將自己所擁有的專業知識（內隱知識）提供 給他人分享，大都深怕自己多年的經驗一夕之間被人學會了，就 不再被重視，所以對個人的內隱知識均有所保留。在知識管理策 略的運用上，總務長採激勵的方式且均親自參與各相關推動會 議，除希望將個人知識轉變為組織知識，並希望塑造一個組織「分 享」的風氣，其在導入知識管理系統的知識分享的構面上，其做 法如下：
1、知識的交流
定期開總務會議，由總務長親自主持召集總務長秘書及各組 組長參加，總務長先做任務交待及各組缺失改善要點指示；各組 報告工作進度並提出工作困難點，藉此會議互相溝通、討論，由 個人知識的交流而形成組織知識。
2、提高業務效率
各組經常溝通，相互了解各組業務時，可重新確認各業務工 作流程，有重複性的業務可做簡化，有例行性且需大量處理的業 務可藉由引進資訊技術、設置共同業務中心或採外包等方法，來 提高效率。
3、職務輪調
定期將各組組長輪調相互學習、經歷他組之工作業務，並借 由輪調方式交換彼此工作經驗，輪調制度可促進個人知識轉變為 組織知識的建立，並自然形成組織「分享」的風氣。
4、處務會議的溝通
討論事項均由秘書以電子文件的方式做成會議記錄，除在分 享的資料庫建檔供查詢外，也 Email 給各組做依據。
五、不斷的溝通與推廣
知識管理實施後，最主要的是有不斷創新的知識，知識被運 用後若有新的經驗，應將舊的知識文件做更新及備註。人員相互 間應增加面對面溝通的次數及增加溝通的管道，則可增加知識的 分享及知識的創新層面。
六、度量成效
一個新的管理策略實行，若要高階主管的持續支持，就必須 有相關數字的分析或案例來說明成效。因此度量知識管理導入大 學行政是否有提升其效率，也是知識管理導入團隊所應評估的任 務。