第一章 緒論
台灣大學教育近十年來在數量上快速的擴增，大學教育己經 從傳統的菁芵教育轉變為大眾化的教育，在台灣加入 WTO 以後，
大學所面對的是高度開放競爭的教育市場，台灣目前大學數量的 發展已經漸趨飽和，大學數量除了需要尊重市場自由競爭的機 制，並要透過適度的導引，以避免過度的擴充，尤其大學校院在 面對競爭日趨激烈的環境下，提高辦學績效是爭取發展的不二法 門，而在提升辦學績效的策略中，除教學品質外，更應重視行政 單位的效率提升。
知識管理導入學校行政系統架構，在提昇學校競爭力上，將 產生卓越的成效，也是學校達到知識資源的有效整合及運用的目 的，及創造高價值的智慧資產與擴展學校新的營運契機。知識管 理的導入，將促使學校行政激發潛能，整合內部成員的知識能力，
並加以歸納分析，使學校行政系統能透過知識管理的觀念及做 法，維持競爭優勢，掌握先機，並得到學生及社會大眾的肯定與 信賴。
1.1 研究動機
二十一世紀是知識經濟的時代，企業在面臨著比過去更大的 競爭與威脅。企業為了提高競爭力，掀起一股實施『知識管理』
之風潮，希望藉由新觀念的導入與推行能使企業創造出新的營運 契機。
台灣的大學校院將進入內憂外患的戰國時代，其所面臨的壓 力有：大學聯招的廢除及未來加入 WTO 組織後，大學校院必須 面臨內部自行招生及台灣以外各國學校到台灣設校、授學籍等吸 收台灣學生的壓力。所以各大學校院應儘早且積極的導入新的管 理觀念，做為學校經營的策略以提升學校的競爭優勢。
1.2 研究目的
本研究的目的，是以目前企業在導入『知識管理』所需步驟 及導入『知識管理』的關鍵成功因素，將企業組織『知識管理』
實行的經驗，運用到學校總務處行政系統架構上做探討。本研究 是以中華大學總務處行政系統架構、總務處組織本身的特性及內 部運作方式，針對『知識管理』導入其學校總務處行政系統架構 影響之因素，建立二項研究目的：
一、『知識管理』導入中華大學總務處行政系統架構之步驟。
二、探討『關鍵成功因素』與『知識管理功能』的關聯性。
將以上二項研究目的在中華大學總務處實行的結果，希望可 得到校方的認定，能編列經費添購相關軟、硬體設備，能以全校 性來加強落實『知識管理』的導入與實施，以提升學校的競爭優 勢，並建構學校未來發展的特色。
1.3 研究流程
圖 1.3 本研究流程 確立研究主題與研究
相關文獻探討與整理
建立研究架構及研究變數
確立研究假設及研究方法
問卷設計、發出、回收
資料統計、分析 實際導入個案
結論與建議
第二章 文獻探討
知識管理在近年來，已受到企業界及學術界的重視，除相關 的研究文獻及書籍陸續出版外，並有部份企業以知識管理的理論 做基礎導入其企業的流程中，希望藉由新理論的導入實施來提昇 企業的競爭力。本研究是仿效企業導入知識管理的理論及實際做 法上的優點，並以六項關鍵成功因素的做法來實際導入中華大學 總務行政系統架構，做為知識管理的應用及參考依據。
2.1 以國內大學做為探討對象之相關研究文獻
在大學中有實際應用，及導入相關理論基礎的研究文獻，包 括有蔡政和（1998）【25】以元智大學為例，葉瑞徽（1998）【18】
以國立台灣科技大學為例，簡大為（1998）【27】以輔仁大學為例，
葉仲任（1997）【17】以國立空中大學為例，蘇莉倩(1999)以中華 大學為例，楊奕源（2000）【14】以大葉大學為實際研究對象，其 在學校以理論基礎做為實際導入的研究文獻中，以知識管理的理 論實際導入學校的研究較少，如表 2.1。
除對學校以理論基礎做為實際導入的研究文獻做資料整理 外，並以知識管理相關理論及學校總務行政工作相關理論加以敘 述及說明：
表 2.1 以國內大學做為探討對象之相關研究文獻
作者 出處 出版年 論文題目 內容重點 蔡政和 元智大學
工業工程 研究所
1998 高等教育行 政服務品質 衡量模式之 建構 以元智 大學為例
此研究以元智大學的行政服務為 實證對象，係利用 Parasuraman, Zeithaml, and Berry（簡稱 PZB）
三位學者於 1985 年所提出的期 望 認知對比模式及缺口模式來 探討高等教育行政服務品質的衡 量，其研究重點為建構一套適合 評估國內高等教育行政服務品質 的系統化、計量化模式，同時對 於 PZB 三位學者所提出的服務 品質構面針對本研究對象，進一 步探討其適當性。其研究結果顯 示，原 PZB 所提出之服務品質五 個構面 有形性(tangibles)、可靠 性（reliability）、反應性
（responsiveness）、保證性 (assurance)及體貼性
(empathy)，可以由四大構面 服 務體貼構面、服務實體構面、服 務保證構面與服務反應構面來涵 蓋。
葉瑞徽 國立台灣 科技大學 管理技術 研究所
1998 品質系統於 大學教育之 應用
此論文以國立台灣科技大學為 例，以 ISO 9001 品質系統及服 務觀念為基礎，建構學校的品質 系統。 首先探討管理理論在 教學品質提升之應用；其次分析 ISO 9001 品質系統於學校之適用 性；此論文之目的是希望能夠提 供給有心建構 ISO 9001 品質系 統的學校，做一建構上之指引。
作者 出處 出版年 論文題目 內容重點 簡大為 輔仁大學
管理學研 究所
1999 從校園品質 現況探討全 面品質管理 應用於高等 教育之可行 策略－以輔 仁大學為例
此研究以文獻探討了解國內外各 實施全面品質管理或類似品質活 動之教育機構的實例，並以輔仁 大學為例，參考日本、美國我國 及品質相關獎項之基本精神編製 量表，分別針對學生、教師與行 政人員，調查其對於學習、教學 與工作環境之品質現況認知情 形，以分析可行的導入策略。其 量表針對七個衡量項目進行 Likert Scale 五點之方式進行調 查，以了解學生、教師、行政人 員等受訪者對其品質現況之看 法。
葉仲任 國立中興 大學企業 管理學系
1997 非營利機構 策略性行銷 之研究-以國 立空中大學 為例
此研究所採取的方法為探索性之 研究,以選擇個案-國立空中大學 為例,進行個案研究分析,針對各 種行銷理論及成人終身教育.國 立空中大學等之文獻.報告.資 料,同時訪談國立空中大學相關 人員,綜合整理後做進一步的分 析.研擬,歸納為下列的結論:1.
目標市場策略 2.產品策略 3.價 格策略 4.通路策略 5.推廣策 略。
蘇莉倩 中華大學 工業工程 與管理研 究所
1999 策略性行銷 應用於非營 利事業之研 究--以中華 大學為例
此研究採取的方法為探索性之研 究，以選擇個案—中華大學為 例，進行個案研究分析，針對各 種行銷理論及我國各級政府機 關、中華大學及學術研究單位之 文獻、報告，參酌專家學者意見，
同時訪談中華大學相關人員，綜 合整理再依所界定的三個市場：
大學一、二部市場、二年制在職 進修市場、推廣教育市場作進一 步的分析、研擬後，分別定出其 行銷策略組合（七 P），以供中華 大學相關單位擬定行銷策略之 用。
資料來源：本研究整理
2.2 知識管理相關理論
近年來較大規模的企業為了維持並提昇組織的競爭優勢，積 極的導入及運用『知識管理』，開始重視組織中人員的知識發現 、 培養、共享、利用與創新，希望將組織中各成員的經驗、知識，
整合為組織的智慧資產。而這正是知識管理的核心所在。有效的 知識管理，可以增加組織無形的資產，也可以擴增組織的財富，
學校能夠推動知識管理，不僅有肋於學校教職員工的專業和知識 成長，而且也能夠提升行政和教學的效果。因此，推動知識管理 的作為，將為教育界所重視，尤其資訊科技所帶來的便利性，更 大大增加學校推動知識管理的可行性。不管資訊科技如何的發 達，支配科技的力量仍在於「人」的系統。所以未來學校推動知 識管理的基本課題，仍在於人的系統與資訊系統的有效結合。
作者 出處 出版年 論文題目 內容重點 楊奕源 大葉大學
工業關係 研究所
2000 以組織學習 觀點探討私 立大學行政 部門服務績 效--- 以大葉大學 為例
此研究從組織學習的觀點，以探 討私立大學行政部門服務的績 效。此研究經過個案的深入綜合 分析，結合其研究架構的中的五 個路徑及提出的六個變項做相互 關係的研究。研究的目的，在於 透過文獻的探討與針對大葉大學 個案的深入研究分析，以期尋找 提高私立大學競爭力的因素，供 相關單位參考。
2.2.1 知識的類別
目前對於知識的意義、角色與觀點甚至於價值等，雖然都有 基本的共識，但是卻沒有一個完全清楚及共通的意義，這可能是 因為對於知識的問題會隨著不同的需求與價值產生的意境，而著 重在側重的焦點。Nonaka & Takeuchi(1995)【38】認為不論是哲 學上理性主義與經驗主義的觀點，同意知識是「合理、可接受的 真實信仰」。Murray(1996)【37】認為知識是一組在某個領域內描 述各類性質與行為的模型。由於「知識」（Knowledge）常與「資 料」（data）和「資訊」（information）相混淆，但這三者之間就認 識 論 而 言 卻 有 明 顯 的 差 異 存 在 Schwen,Kalman,Hara&Kisling,
（1998）【41】。甚至於有學者除了上述三者之外，更加入了所謂 的「智慧」（wisdom），並以此來區分「資料」、「資訊」、「知識」、
「智慧」四者的價值 Glasser（1999）Helfer （1998）【33,35】。
而 Quinn,Anderson & Finkestein 在有關專業智慧的分類上也有類 似的分法，也就是將專業智慧分為「認知性的知識」（cognitive）：
即知其然（know-what）、先進技能（advanced skill）：即知其所以 然（know-how）、「對系統了解」（systems understanding）：即知為 何 如 此 做 （ know-why ）、「 自 發 性 的 創 意 」（ self-motivated creativity）：即關注為何如此做（care-why）（張玉文譯，2000）
【9】。
綜觀上述所言，進一步歸納整理資料、資訊、知識與智慧四 者的意涵如下：
一、資料：所謂的「資料」意指有關於各種事件的簡單、明確、
客觀的原始事實，易於結構化（structured）、取得（captured）、
溝通、並且容易傳達給他人，這也就是前面所提及專業智慧中的
「知其然」（know-what）的知識。例如：數字、顏色、地名、每 日銷貨量等。
二、資訊：所謂「資訊」意指將資料加以分析並賦予意義。可能 同時結合兩個上的事實而產生一新的事實。所以，資訊必須賦予 資料相關的關聯性與目的，成為對使用者有意義的事實，這也相 當於前所述及專業智慧中的「知其所以然」的知識。
三、知識：資訊的累積並無法變成知識。所謂的知識意指由人根 據實際的情境所做的判斷。同時知識也指事物如何運作的理論，
也指可隨時空的轉變而知所變通的能力，這也就如同前所述及專 業智慧中的「知道為何如此做」（know-why）的知識。
四、智慧：所謂的智慧係指在許多地方實踐多次之後累積而作。
可用以準確的評估知識並設計行動計畫，而這就好比前所述及的 專業智慧中的「關注為何如此做」（care-why）的知識。
Polanyi (1958)【44】依知識表達程度可分為：內隱知識和外 顯知識。依知識核心能耐可分為：實體系統、管理系統、員工技 能與價值規範。依專業化可分為：實證知識、高級技能、系統認 知、自我創造的激勵。
知識的類別，一般來說知識可分內隱知識、外顯知識兩類，
野中郁次郎與竹內弘高（1997）【11】：
1、內隱知識：為個人主觀的經驗，不易口語化或形式化。所以難 以透過文字、程式或圖形之形式向外傳遞、顯現出來，此類知 識之傳遞較為費時。
2、外顯知識：為客觀的理性知識、順序性知識與數位知識，可以 清楚的辨認，且可以透過正式形式及系統性語言傳遞的知識。
組織要提升組織的知識層次，最主要的就是要將組織內各成員 的內隱知識轉化成為外顯知識。組織若要以實踐知識管理來取 得競爭優勢，就應將日常的業務層面落實並使用淺顯易懂的文 字敘述、記錄，才有實際的意義。
Nonaka and Takeuchi 綜合學者對於內隱與外顯知識的研究，列 出一些有關內隱與外顯知識的區分：
表 2.2 內隱知識與外顯知識的比較
資料來源：Nonaka Ikujiro and Takeuchi Takeuchi，1995【38】
內隱知識（主觀的） 外顯知識（客觀的）
經驗的知識－實質的 理性的知識－心智的 同步的知識－此時此地 連續的知識－非此時此地 類比知識－實務 數位知識－理論
2.2.2 知識的移轉
組織如何將公司內部各員工的個人知識，整合移轉成為組織 知識，其可運用 Gilbert and Gordey-Hayes（1996）【32】提出知識 移轉的五階段模式，如圖 2.1。
圖 2.1 知識移轉的五階段模式 資料來源：Gilbert Myrna and Gordey-Hayes【32】
知識移轉
取 得
（Acquisition）
溝 通
（Communication）
應 用
（Application）
接 受
（Acceptance）
真實的學習發生 同 化
（Assimilation）
組織的核心 日常工作
知識移轉分為取得、溝通、應用、接受及同化等五種階段模 式，其說明如下：
1、取得（Acquisition）
在知識移轉前，組織必需先要取得與組織有關的知識，組織 也可以從它過去的經驗、組織的作業流程中、員工個人專長和不 斷向外界搜尋知識的過程中去取得知識，而且組織前期知識的取 得方式亦會影響其未來知識的取得和搜尋的方式。
2、溝通（Communication）
溝通可以利用書面、語言或 Email 的方式，必需先建立溝通 的機制，才能使有效移轉知識的作用發揮作功效。
3、應用（Application）
取得知識的目的是去應用知識，並要進一步鼓勵組織學習。
所以說組織的學習是去應用知識，而不光是取得知識。
4、接受（Acceptance）
若企業內部發展性知識多在資深主管的層級被廣泛的交流與 探討時，則下層就較少參與，這代表組織內成員已經接受此新知 識，但還未達到吸收的階段。大多數成功達成技術移轉的公司，
實際上僅停留在接受的階段，而知識移轉必須進行到「同化」才 能算是完全的吸收。
5、同化（Assimilation）
同化是知識移轉最重要的關鍵，也是知識應用的結果，並將 所有結果轉變成組織的例規、改變組織的歷史，而成為組織日常
的工作。
2.2.3 知識管理的定義
廿一世紀的今天，企業、組織的管理導向，應重視專業知識 的有效管理，不應只注重資金、設備、產品及人員的有效管理。
以下舉述一些專家、學者對「知識管理」所提的定義：
管理大師彼得杜拉克（ 2000）【7】倡導：「知識工作者是未來二十 一世紀最重要的資產，政府或企業的知識工作者都正在快速增 加，如何強化知識工作者生產力，是政府與企業提昇競爭力的利 基」；杜拉克亦提出：「知識只有透過有目的、有系統、有組織的 學習，知識才會變成力量」。
知識管理大師野中郁次郎（1997）【11】亦指出：「在變動的 經濟環境中，唯一可確定的事是環境充滿了不確定因素，要掌握 競爭優勢必須先掌握知識。在市場變化、科技不斷推陳出新、競 爭者愈來愈多，及產品生命週期愈來愈短的環境下，成功將屬於 能不斷創新知識、廣佈新知識於組織當中、並快速的吸收新科技 與推陳出新產品的企業」。野中郁次郎（2000）【10】在其著作「知 識創造的企業」中亦指出；在不確定經濟體系中，持續確保競爭 優勢的根源在於「知識」。
比爾蓋茲(Bill Gates)（2000）【1】在數位神經系統一書中曾 經指出，「知識管理」就是收集資訊並組織資訊，將資訊傳給需要 者，其核心就是管理資訊的流動，讓需要者正確且快速的獲取知
識。因此舉凡對知識的取得、學習、評估、整合、創造，並將知 識視同資產進行管理，使其有效的增進知識資產價值的活動，亦 即有系統、有組織的應用知識，進而創造新的知識。
Wiig(1995)【42】對知識管理所下的定義為：「一連串協助 組織獲取自己及他人知識的活動，透過審慎判斷之過程，以達成 組織任務。」此類知識管理活動，需架構於科技技術、組織架構 及認知過程，以培育知識管理領域之完整及新知創造。此認知過 程除需相互學習、解決問題及決策外，尚需結合組織、人、電腦 系統及網路，以獲取、儲存及使用知識。如何能使知識管理朝向 非線更一致化方式以協助決策，並組織產品開發、技術創新之能 力。
劉常勇（1999）【22】對知識管理所下的定義為：「有關知識 的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、
創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資 產價值的活動，均屬於知識管理的內容。結合個體與團體，將個 體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外 部知識內部化，將組織知識產品化，則屬於知識管理的過程。」
2.2.4 知識管理的重要元素
KM = Knowledge Management （知識管理）
P = People（知識的運載者）
＋= Technology（資訊科技協助知識管理的建構）
K = Knowledge（包含資料、資訊、知識、智慧）
S = Share（分享）
此知識管理的公式是由 Arthur Anderson【12】所提出的公式 可看出知識的創造是經由人(People)-知識的載運者、資訊
(Information)、知識的基礎加上科技(Technology)、及支援資訊 的收集及分送。此外，最重要的是分享(Share)加速了知識的建 構。知識管理的精華就是人願意提供知識「分享」的程度，知識 分享程度越高，員工越容易取得其所需要的知識，則知識的價值 就越高，因此簡單地說，知識管理的目的即是利用數位工具，分 析、綜合資訊，激發員工的創意，以增強企業、組織的競爭力。
KM =（P + K）
S
2.2.5 知識管理的架構與重要內涵 一、知識管理的架構
「美國生產力與品質中心」（American Productivity &
Quality Center, APQC）與勤業管理顧問公司（2000）【12】均認 為知識管理架構，主要由知識管理流程與促動要素所組成，促動 要素包含人：領導者、企業文化；業務：資訊科技、績效考評；
管理流程包含創造、確認、蒐集、導入、組織、應用、共享。管 理流程非單方面運作，而是受促動要素的影響相互連結形成資訊 的擴增，進而提昇促動要素的企業價值。
如下圖：
知識管理的流程
圖 2.2 知識管理架構圖
資料來源：知識管理的第一本書（2000），【12】
知識
領 導
組織文化
資訊科技 績效考評
共享
創造
確認
蒐集 組織
應用
導入
知識管理促動要素
二、知識管理的內涵
（一）領導人與策略－領導人不但需有知識要流動，不是囤積的 識見，持續不斷充實自己、創造再創造；對工作內容需明確定義、
在工作推動上，亦需明白顯示出需要什麼樣的知識、以及如何運 應這些知識。進而將所擴充的知識運用在強化組織的核心能力上。
（二）組織文化－有助於顧客至上的觀念建立，關乎組織成員的 工作風氣，有助於組織的繼續學習與變革。學習型組織被要求，
而幫助他人學習被視為是一種必要的「美德」。
（三）資訊科技－資訊科技讓知識管理變得更容易，一般而言，
資料庫管理是企業最常使用的知識管理工具。良好的資訊科技有 助於業務的溝通，可以迅速的蒐集資訊，準備活用資訊。攫取相 關資訊的方式，必須是對資訊需求與運用的目的決定。一般來說 建構資訊網（組織內部與外部資訊）是一件重要的工作，知識管 理沒有終點。
（四）績效考評－不單是增加知識資訊量或提高資訊利用的頻率 而已。必須明確顯示出怎樣的知識有助於企業價值的擴大，以及 什麼樣的策略比較適合組織的運作。績效考評必須對知識管理發 揮正面的影響。尤其善用顧客知識創造企業高價值、高財富。
（五）知識經理人（知識長）－資訊太多反而氾濫，知識管理的 關鍵是在做決策時，能拿到該有的資訊協助判斷，知識經理人由 有經驗的高階主管擔任，負責篩選有價值的資訊，隨時更換知識、
創新知識，並將其放入「知識交換機」內，確保知識能夠傳承、
知識得以交流，「讓事情第一次就作對」。知識經理人被充分信任 是很重要的課題。
（六）管理顯性知識與隱性知識的匯集－以知識的性質來分，僅 20% 的顯性知識是可以將它描述出來、保留下來；80% 的隱性知 識須靠「知識市集」的方式將其導引出來，並匯集。
三、實踐知識管理的類別
實踐知識管理措施可分為四類，不限定應從哪類開始，亦可 從較易採行的類別著手。如下圖：
圖 2.3 實踐知識管理類別圖
資料來源：知識管理的第一本書（2000）【12】
（1）知識的彙集 與再利用
再利用
（2 ）發掘問題與透過 運用知識以 解決問題
（4）革新與創建 知識再利用
（3）組織學習與 累積知識
意識改革之必要性
與策略之關聯性
（一）知識的彙集與再利用
知識可以是顯性的、也可以是隱性的。知識密集的組織若想 要達成良好的績效和成長，就必須彙整分散在各處的知識，製作 成手冊、說明書，於組織中再利用，以提昇組織知識的共享與標 準化程度。
（二）發掘問題與運用知識以解決問題
隨著知識的彙集與再利用的推展，所蒐集到的知識將用以發 現新問題和解決問題，為解決知識活用產生的難題，需將知識活 用的目的明確化，另外，必須讓員工了解知識管理如何得以實現？
為什麼要實施知識管理？想要達到的目標是什麼？達成的目標所 需的又是什麼？否則偏離目標的所有努力都是枉然。
另外，將營業現場或顧客質問的問題作成常遇問題
（Frequently Asked Questions），運用資料採擷（data mining）或 虛擬工具來組合最佳解決問題的知識，並建置於知識平台，設置 知識長持續更新知識平台。
（三）組織學習與累積知識
透過個人知識的活用，可以強化解決問題的層次，並利用豐 富的成功經驗會談，建立學習型組織。其中知識必須「有助益」
的觀點評估並導入組織，讓員工共享知識，並用激勵制度（提昇 商譽或信任感）而貢獻所擁有的知識。
（四）革新與創建知識
此階段知識管理的目的是價值的創造，需以全公司發展的角
度來思考，如何使用知識才能獲致最佳成效？高度創造力所創造 出來的知識，會形成核心能力。為了能產生有價值的知識，需設 立知識經理人，整合組織內外部資訊及策略並不斷更新。
2.2.6 知識管理功能
根據 Davenport（2000）【31】從知識管理成功的個案研究中 發現，組織所建構的知識管理系統，包括了：人才技能知識庫、
線上輔助查詢系統。而知識管理的成功，必須是人與技術相互配 合的。人需要了解、詮釋知識，並將各種不同形式的非結構化知 識整合；而有效地儲存、轉換及分享知識，則需要電腦及通訊系 統來處理(王學亮、陳郁青，1999)【3】。資訊科技對於組織來說 是一個達成知識管理的工具，因為科技滿足了知識不同角度的需 求，它能掌握、儲蓄及傳播知識，若組織採用了適當的資訊科技 工具，便能使知識管理產生的效益事半功倍。
而組織在進行知識管理時，其做法包括建立知識儲存庫
（Knowledge Repository）、專家網路（Expert Network），儲存非 結構化的討論文件報告、人才技能知識庫、技術文件線上查詢、
專業術語詞庫、線上輔助查詢系統、技術支援的網路、專業查詢 資料庫及企業外部資料庫。(劉文卿、馬芳資、張夢元，1999)【21】。 從以上資訊科技在知識管理所扮演的角色得知，資訊科技可 以加速知識的傳遞、擴展、分享及儲存，更方便使用者擷取及使 用知識 (王學亮、陳郁青，1999)【3】。
知識管理系統的功能分成四個，分別是知識取得、知識精 練、知識儲存與知識分享。其順序為：知識的取得與創造、知識 的精煉、知識的儲存與知識的分享(蔡采芳，2000)【24】。（溫源 鳳、劉邦樓、蔡志弘著）【16】則也提到知識管理能力是指組織內 部對知識取得、知識精練、知識儲存與知識分享的能力。
1、知識取得
知識的來源有：經由 intranet 企業本身或透過 internet 搜尋 上下游廠商、同行、顧客及政府等企業外部知識，使企業有不斷 的新知識產生(史孟蓉，1999)【4】。
2、知識精練
內部或外部的知識，難免有過時或不正確者，知識在儲存之 前必須經由專門的人員或知識工作者對知識做驗證之工作，以免 知識的誤用，造成對於組織的損失。尤其是目前網際網路上知識 泛濫的情況相當嚴重，如何選擇組織所需的正確知識是一件重要 的課題。可將此精練的工作交由資深的專業知識工作者負責，可 藉其豐富的經驗，取得與過濾所要的知識，也便於集中管理。
3、知識儲存
知識的儲存方式可分為兩大類：（1）以知識庫來儲存知識（2）
以教育訓練的方式值入員工腦海之中(譚大純、劉延揚、蔡明洲，
1999)【29】。前者乃利用資訊科技與網路來保存知識，知識的保 存，以利往後需要時擷取與分享。
4、知識分享
人們通常不願意分享內化的知識，組織中必須營造有利知識 分享的環境，除了借助資訊科技之力外（如知識庫、網路 … ），在 制度上更應有明確的鼓勵辦法。協助職員工分享內化知識的要訣 有：（1）觀察：觀察同仁在做什麼以及他們的做法。（2）營造互 信、互重、做事認真的環境，而且從自我做起。（3）以實作方式 來練習。（4）在任何訓練活動裡，撥出時間讓大家自我反省，並 進行人際交流 (譚大純、劉延揚、蔡明洲，1999) 【29】。
2.3 關鍵成功因素之相關文獻
本研究希望經由各企業經實行知識管理後歸納出之關鍵成功 因素，來做為中華大學總務行政知識管理的推動。
Davenport 等人(1998)【30】就將三十一個實施知識管理的專 案歸納出八個成功的關鍵因素如下：
1、將知識管理與經濟效能或產業價值相連結(Link to Economic Performance or Industry value)：組織引用知識管理，就是希 望能達到節省成本與增加收入的目的，但知識管理獲利的計 算可能不是直接可以得到的，所以正因知識管理是昂貴的，
若能與企業本身的經濟利益或競爭優勢相連，則其成功的機 率必定大增。
2 、 知 識 管 理 是 組 織 和 技 術 的 基 礎 建 設 (Technical and Organizational Infrastructure)：若將知識管理廣泛的建構在技
術和組織的基礎建設之中，產生一個普遍可操作的環境，讓 知識能在組織內達到共享的目的，則其比較容易成功。
3、 建 立 一 個 具 備 標 準 且 具 彈 性 的 知 識 結 構 (Standard, Flexible Knowledge Structure)：知識是經常變動的，很難去產生規則，
所以要更新或修改其結構也非常不易，如果知識倉儲是無結 構的，就很難自其中萃取出來；因此，若要達到常常改變、
更新的目的，勢必要建構一個有標準且彈性的知識結構，則 其成功的機會就比較大。
4 、 建 立 一 個 對 知 識 友 善 的 組 織 文 化 (knowledge-Friendly Culture)：如何建立一個讓組織成員對知識有正面想法、不排 斥知識的分享、讓知識管理與組織現存的文化相契合（或準 備長期性改變組織文化的計畫），是知識管理專案成功最重 要的因素。
5 、 知 識 管 理 需 有 清 楚 的 目 標 和 語 言 (clear Purpose and Language)：知識(knowledge)、資訊(information)、組織學習 (organizational learning)三者都有不同的解釋及使用主題，因 此在專案實施時，有必要將知識管理的目標用適當的語言定 義清楚，這是特別重要的一個成功因素。
6 、 知 識 管 理 需 引 導 實 施 動 機 的 改 變 (Change in Motivational Practices)：創新、分享與使用知識，是導致知識管理專案成 功，不可或缺的無形因素。
7、需建立知識轉移的多重管道(Multiple Channels for Knowledge
Transfer)：如此，才能在知識轉移的不同管道，產生知識管 理綜效(synergy)的結果加強知識的使用。
8、需要高階主管的支持(Senior Management Support)：其範圍包 括：1. 傳達“知識管理與組織學習是公司成功的關鍵”的訊 息；2. 提供財源或其他資源來建構知識管理的基礎建設；3.
澄清何種知識是公司內最重要的型態。
另有專家學者 Glasser(1999)【33】就認為知識管理成功的因素 有四：
1、文化(Culture)：團隊管理專家和合作工具混亂了知識管理的遠 景，且利己主義與企業的競爭侵入人性的特質，當人們想要推 動團隊的精神時，他們也知道知識就是權力而且很少人願意將 它放棄；當企業能正確的提出可刺激員工合作並分享知識的方 法時，則知識管理的發展就比較容易成功。
2、評估知識(Evaluating knowledge)：在開始知識管理時，就該計 算其可達的利益，如同提供員工電話、紙張、筆一般的計算成 本及投資後的收益。
3、知識的處理(Processing knowledge)：知識管理的投入是在發現 科技可如何集合、儲存、處理並分散知識，就像黑暗沼澤般的 難測，並不如列表那般的簡單。
4、知識的行動(Action on knowledge)：任何管理理論都不能向學 術訓練般可創造改變，科技無論從時間及空間的角度皆可為互
相合作的抑制者，但只有組織的認可才能讓知識管理帶領組織 的學習及創新並為組織帶來競爭優勢。
企業實施知識管理與電子商務關聯性之研究論文（潘品昇，
1999）【20】，將知識管理之關鍵成功因素歸納為以下八項：
1、與企業整體經營績效或價值創造策略相連結：對於組織來說，
在推動一項專案或活動時最在意的通常是：是否能透過此專案 或活動讓組織獲得相對的利益。透過組織知識管理的推動，是 否能夠提高組織整體的經營績效，則可視之為知識管理活動是 否成功的指標之一。
2、技術性及組織性的基礎建設：網際網路相關技術的成熟讓組織 運用知識的活動更有效率，除了電腦軟、硬體的技術性基礎建 設外更重要的應該是建立起組織性的基礎建設，設立相關的知 識工作者職位或跨部門性的團隊，專門負責處理知識管理的相 關工作。
3、有彈性的知識組織結構：根據 Nonaka 和 Takeuchi（1995）【38】
對知識的分類，知識可以分為外顯及內隱兩種。組織若想由組 織中以各種形式存在的知識當中萃取出有用的知識，就必須以 事先訂立出的預期目標及結構化的知識分類為原則，再時常依 各種實際的狀況保持彈性的知識組織結構。
4、鼓勵知識交流的組織文化：推動知識管理活動時，企業必須要 積極的鼓勵員工進行知識交流，由現有的組織文化循序漸進地 改變，讓員工對知識的分享產生正面的評價，並鼓勵員工分享
知識，讓他們能夠體認員工對組織的價值取決於他們所能分享 出知識的價值。
5、明確的目的及清楚的溝通方式：在推動知識管理前，組織必須 先定義出明確的目的，以導引整個知識管理活動的方向。
6、激勵知識交流的具體措施：組織應設立各種具體的獎懲措施，
讓員工能自然而然的主動創造、分享或使用知識，使知識的交 流成為工作流程中的一部分。
7、多管道的知識移轉方式：成功的知識管理專案通常會同時使用 多管道的方式來傳遞、移轉知識，包括了常見的 Lotus Notes 、 視訊會議、E-mail 等。
8、高階主管的支持：高階主管是企業中掌握決策權的關鍵人物，
並有權力提供金融及各種資源上的協助，在知識的處理上，也 擁有專業的見解能夠清楚的辨別何種知識對組織才是需要的 或重要的，在加上高階主管本身的經驗和管理方面的專長，對 知識管理的推動將更為順利。
國內學者（陳家聲，2000）【8】認為推動知識管理成功的因 素在於高階主管的全力支持、CKO (Chief Knowledge Officer)角色 的扮演、委外顧問的協助、員工的承諾與投入，最後加上具激勵 的誘因制度與績效評估系統。以 Epson 的知識管理為例，由於高 階主管的支持與投入，Epson 一直積極營造組織內部分享的機制 與文化，除了其獎酬誘因系統與教育訓練模式是業界學習的標竿
外，全體員工更需對知識管理有正確的共識，並希望透過知識經 驗的保存降低作業流程中重蹈覆轍的錯誤及成本。在資訊科技方 面，最重要的關鍵是基礎建設與內容管理，以生活化、人性化的 方式整合外部顧客與內部各部門員工的專業與人際關係，使 Epson 能更順利推動業務運作達成組織目標。
本研究針對大學總務行政導入知識管理時，以鄒景平（2000）
【19】提出之關鍵成功因素與學校組織特性較為相關，因此以其 所提之論點做為中華大學總務行政導入『知識管理』的實施步驟。
雖然企業很少全備這六項關鍵成功因素，但能做到越多項，成功 塑造知識管理文化的可能性就越高，將此六項因素敘述其下：
1、高階主管支持
知識管理系統的專案應由最高主管來啟動、領導、親自 參與。高階主管親自投入不但建立討論區的公信力，也能讓 員工重視並以參與為榮。
2、目標導向的知識管理策略
知識管理策略是以由上而下的方式制定的，先確認公司 的營運目標與任務的優先順序，在依此擬定知識管理策略。
3、專責的知識管理人員
許多公司都發現需要一組專責人員來負責推動、建置與 管理知識管理系統，主要責任是管理及維護企業網路和各種 資料庫，在知識篩選、知識品質保證及維持系統平順運作上 盡力。
4、提供獎賞及激勵參與的誘因
員工喜歡看見自己在知識管理系統的貢獻被認同與肯 定。為帶動員工員工參與，有些公司在績效評核的項目中增 加員工對知識管理系統的貢獻度，以提供獎金或獎牌方式來 激勵大家參與。
5、不斷的溝通與推廣
吸引並維持使用者人數不墬的關鍵就是推廣活動。另要 靠活動來宣傳造勢。，
6、度量成效
若要公司持續支持，就必須有相關數字或案例來說明其 成效。因此度量知識管理系統的投資報酬率，也是知識管理 團隊很重要的任務。
2.4 學校行政工作相關文獻 2.4.1 學校行政的意義
吳清山（1999）【6】認為學校行政乃是：學校機關依據教育 原則，運用有效和科學的方法，對於學校內人、事、財、物等業 務，作最妥善而適當的處理，以促進教育進步，達成教育目標的 一種歷程。亦提出，學校行政的本質，具有教育性和服務性，在 於導引和支援教與學，為師生服務，而其所使用的方法，乃是採 用有系統、有組織的方法，處理各項業務，以提高工作績效。至 於其內容則涵括學校教務、訓導、總務、輔導、人事、會計和研
究發展等業務。
謝文全（1993）【26】認為學校行政是對學校教學以外的事 務作系統化的管理，以求有效而經濟地達成教育的目標。其定義 包括：學校行政所處理的是學校教學以外的事務、學校行政係對 上述事務做系統化的管理、學校行政的目的在達成教育目標、學 校行政應兼顧有效及經濟等四項。
2.4.2 學校行政的功能
吳清山（1999）【6】提出學校行政的功能，主要可歸納成四點：
提供學生接受適當的教育、協助教師教學活動的進行、增進學生 學習活動的興趣、協助政府社會教育的推動。
2.4.3 學校行政的原則
吳清山（1999）【6】學校是以教育人為目的，而其成效最不 易評估，不像一般企業機構，可由其利潤來了解其績效。但是，
任何組織必須兼顧效率(efficiency)和效能(effectiveness)，才能發 揮其功效。其可歸納為：專業化的原則、科學化原則、學術化原 則、民主化原則、整體化原則、彈性化原則、績效化原則等柒項 原則。
2.4.4 學校行政的實際推動的工作
吳清山（1999）【6】提出有學校教務工作、學校學生事務工 作、學校總務工作、學校生活輔導工作、學校人事工作、學校會 計工作等六項。謝文全（1993）【26】認為其包含教務行政、訓導 行政、總務行政、人事行政、公共關係行政等五項。
2.4.5 學校總務行政工作
學校總務行政工作，甚為複雜，它主要的功能是在支援各項 教學工作，其工作就是進行人力及物力的支援，在提供師生一個 良好的學習環境，使學校活動得以順利推行。總務長扮演多種角 色（吳清山著，1999）【6】，其職責可綜合歸納為下列幾項：
1、秉承校長指示，策畫學校總務處工作事宜。
2、綜理總務處工作事宜。
3、出席校務會議和行政會議，報告總務工作推展狀況。
4、督導各組辦理總務工作計畫。
5、督導學校文書處理及檔案管理事項。
6、督導全校事務工作處理、校園綠化美化及校園安全管理事項。
7、督導全校財產管理事項。
8、督導全校營繕工程及設備維護順利進行。
9、督導全校各項出納事項。
10、督導全校各項儀器、設備的採購事項。
11、其他交辦事項。
中華大學總務處共分為：文書組、事務組、財產管理組、營 繕組、出納組、採購組等六組，各組所負責的工作略敘如下：
一、文書組：公文校對核發、印信使用管理、檔案整理及檔案調 閱與管理、公文收文與發文處理、公文分類與編碼 歸檔、公文稽催作業、發文登記與繕打、郵件與包 裹收發處理、郵資週轉金管理結報。
二、事務組：水電及瓦斯費收繳、消防及瓦斯設施檢修申報、停 車場規劃管理、校內外租合作廠商督導管理、校園 環境美化、校園安全巡查管理、全校電話線路維 護、一般設備維護或送修業務、校園環境清潔督 導、勞健保業務、公務車輛調度及管理、場地借用 管理、技工友(外包工、臨時工)人事管理業務。
三、財產管理組：財物設備分類及編碼作業、全校定期及不定期 財產盤點業務、全校財產設備報廢處理作業、
財產設備異動及報廢電腦資料更正作業、財產 設備各相關報表列印作業、紀念品、文具及清 潔用品管理、畢業服之借用管理、全校各類保 險業務辦理。
四、營繕組：營繕工程(招標、訂約、監工、驗收)業務、全校(水 電、空調、土木)維護作業、一般行政業務。
五、出納組：零用金之(出納、報銷、記帳)相關業務、各類經費 相關收據製發、教職員工薪資請領發放作業、年度 所得稅申報及扣繳憑單列印寄發、庫存現金及有價 証券之保管出納、學生註冊相關繳費作業處理、其 他各類費用收費之開據及入帳管理。
六、採購組：全校儀器設備之採購辦理作業。
總務處各組之業務均具獨立性及專業性。因此，總務長的工作
是具有較高專業性及複雜性，且在這些工作中涉及相當多的法律 規章。所以，總務長須具備有個人學識修養及專業的才能，除了 要熟悉相關的政府法令及具有一般管理能力（如計畫、組織、執 行、用人．．．）外，也須具備專業的管理能力（如景觀、建築 管理、營繕工程、財產管理、採購、文書、出納．．．）。正因為 總務處其所須的專業知識相當廣，且涉及到的專業人才較多，是 適合推動『知識管理』的一個單位。
第三章 研究方法
本研究方法，是希望利用學校網際網路（Internet）及總務單 位目前各行政人員現有之電腦作為硬體架構，在不增加硬體設備 經費的情形下，得到中華大學總務長的支持推行，以激勵及人員 輪調的方式促使各組成員將個人的經驗知識分享出來，讓各組能 彼此相互瞭解各組所做之工作，來增進各組之間的協調性及配合 度，並以六項關鍵成功因素來做為知識管理的導入步驟，以提升 總務處的行政效率。
本研究的導入是以 Arthur Anderson（2000）【12】所提出知 識管理的重要元素：KM =（P + K）S 的公式強調知識管理的精 華就是人願意提供知識「分享」的程度。以人員知識的分享為重 點及加強文件資料的建立、分類、儲存的作法來做為導入『知識 管理』的理論基礎。而在實施時除依知識管理系統的四個構面做 考量外，並依據美國訓練發展協會(ASTD)，以探討如何進行企 業文化轉換的方法，觀察優利（Unisys ）電腦、拍立得公司（Polaroid Corp）及適華庫寶(Price Waterhouse Cooper)公司發展知識管理系 統的歷程，結果 ASTD 提出建置知識管理系統影響最大的關鍵因 素有高階主管的支持、目標導向的知識管理策略、專責的知識管 理人員、提供獎賞及激勵參與的誘因、不斷的溝通與推廣、度量 成效等六項關鍵成功因素（鄒景平，2000）【19】，做為導入『知 識管理』的參考實施步驟。
3.1 研究架構
4
圖 3 . 1 本研究架構圖 知識管理功能
＊知識取得
＊知識精練
＊知識儲存
＊知識分享
關鍵成功因素
＊高階主管的支持
＊目標導向的知識管 理策略
＊專責的知識管理人 員
＊提供獎賞及激勵參 與的誘因
＊不斷的溝通與推廣
＊度量成效
3.2 研究限制
本研究採用實際導入『知識管理』的理論為研究設計，以中 華大學解總務長為執行長（CEO），總務長秘書為知識長（Chief Knowledge Officer ，CKO）來實際推行，雖然經由理論來做為實 際導入之基礎，但仍有主客觀之條件發生，且有下列之限制：
一、資料蒐集之限制：
中華大學成立至今只有 11 年之多，對於行政方面尚無導入知 識管理之相關資料，而目前國內外的文獻資料對學校總務行政對 此也相當稀少，使得本研究在資料的蒐集有技術上的困難。
二、設備的限制：
因為新觀念的導入，無法模擬出成果。學校只能提供人員之 配合度來實施，無法提供增購設備費用。所以，只能以目前現有 校園網路及個人行政用電腦設備來做為導入知識管理的硬體基礎 建置。
3.3 研究假設
根據研究動機與研究目的之需求，為探討學校總務處以六項關 鍵成功因素與知識管理能力之相互關係，本研究提出研究假說，分 別列述如下：
知識管理功能與關鍵成功因素
H1：總務處員工對知識管理的應用之重要性認知程度無顯著差 異。
H2：總務處員工對關鍵成功因素之重要性認知程度無顯著差異。
H3：總務處員工對關鍵成功各項因素之認知程度與對知識管理之 應用項目無顯著差異。
3.4 問卷回收與資料分析方法
本研究依知識管理能力的四個構面及六項關鍵成功因素設計 問卷，以中華大學總務處各組職員工為問卷調查對象。在知識管 理導入中華大學總務行政系統中，來探討知識管理能力四個構面 及建置知識管理系統六項關鍵成功因素之相互關係。
本研究問卷調查共發出 31 份問卷，回收率 100﹪；問卷的設 計以李克特 5 點尺度來衡量受訪者對題目所敘述意見的態度，以 非常滿意（同意）到非常不滿意（不同意）五種程度測度。對於 非態度量表的題目，依問卷設計的需求，給予適當的尺度表示。
本研究所採用之資料分析方法包含：F 檢定、T 檢定、相關分析。
3.5 信度與效度檢定 一、效度檢定
所謂效度即表示衡量工具是否有效地測出該事物真正的特徵
（王文科，1995）【2】，也就是說是主要能夠衡量出研究者所欲 研究主題的程度。換言之，效度所關心的，是能否真正衡量所欲 衡量的項目。為了要確保問卷直覺上所具有的效度，首先經由相
關文獻的整理，來瞭解特定研究變相的衡量標準與觀念。其次，
必須要依靠研究者本身或專業人員的洞察，以決定是否要增加新 的衡量項目。
本研究問卷中有關知識管理變數，均根據相關文獻之理論基 礎，且多數引用學者曾經使用過之量表或衡量項目，並參考專家 及學者之意見，因此本研究效度應值得信賴。
二、信度檢定
所謂的信度，是指對同一或相似母體，進行重複性的測量，
其所得結果一致的程度。本信度針對知識管理、組織創新等變數 進行內部一致性分析，採用的檢定方法則為 Cronbach's α 分析 表。本研究乃對各問項按填答之分數，計算每一構面內各問項之 Cronbach's α 係數。根據 Nunnally(1978)【39】及 Peterson (1994)
【40】基礎研究中，信度至少應達到 0.8 才可接受，而在探索性 研究中，信度只要達到 0.7 就可接受。
Wortzel(1979)【43】的觀點，Cronbach's α係數介於 0.7 至 0.98 均屬於高信度值，若低於 0.35 時，則應予拒絕使用；而 Guieford(1965)【34】則曾提出 Cronbach's α係數之取捨標準，
他認為 Cronbach's α值大於 0.7 者表示具有高度信度，介於 0.7 和 0.35 之間為尚可，而小於 0.35 者則為低信度，應予以拒絕。
根據表 3.1 及表 3.2 可知，本研究在各衡量變數構面中之信 度均大於 0.70，顯示本研究之各構面因素的信度是可以接受的。
表 3.1 本研究知識管理功能各變數之信度值表 知識管理功能 問卷構面
知識取得 知識精練 知識儲存 知識分享 Cronbach α 0.7683 0.7121 0.7556 0.7324
表 3.2 本研究關鍵成功因素各變數之信度值表 關鍵成功因素 問卷構面 高階主管的支持 目標導向的知識
管理策略
專責的知識管理 人員
Cronbach á 0.7404 0.7287 0.7831 關鍵成功因素
問卷構面 提供獎賞及激勵 參與的誘因
不斷的溝通與推 廣
度量成效 Cronbach á
0.9521 0.7424 0.7143
第四章 導入實例：中華大學總務處
Microsoft 在 digital nervous system（1999）【36】實踐知識管 理文章中提到有關知識管理解決方案有流程、組織的動態、科技 等三要素。並指出組織都有它獨特的一些知識資產以及該資產適 用的明確企業問題，因此在知識管理解決方案及實際導入知識管 理的作法上應針對特定的組織而設計。組織在實施知識管理應重 視提供適當的誘因及工具給共享知識的人，並可考量微軟所提出 之知識管理解決方案的三要素。
流程：確保知識管理與組織流程並行不悖。
組織的動態：克服共享知識的障礙，並鼓勵創新的精神。
科技：使人們能夠利用熟悉的工具共享知識。
圖 4.1 知識管理解決方案三要素
資枓來源：實踐知識管理，Microsoft digital nervous system（1999）
總務處為後勤部門，其業務不但多樣化，同時業務單位也大 小不一，且各組專業性高，知識來自於執行業務所提供的服務，
因此後勤人員都是由執行業務中去學習或儲存知識。所以，要將 個人知識分享出來，轉而成為組織知識較不容易。然而，總務處 在導入知識管理時，先將各組的文件、資料重新分類、建檔，儲 存於電腦系統中；並將個人日常例行的工作、過程、執行與規範 的經驗分別以文字敘述的方式做成文件資料檔，以供日後查詢、
參考用。
中華大學總務處應用知識管理能力四個構面依知識管理的六 項關鍵成功因素導入步驟略述如下：
一、高階主管的支持
高階主管是建造知識分享，塑造單位文化最重要的關鍵人 物，知識管理的導入應由最高主管來領導及親自參與。在總務處 整個知識管理導入的過程中，總務長為最高階主管，其親自投入 不但建立討論區的公信力，也讓總務處全處員工重視並以參與為 榮。
二、目標導向的知識管理策略
總務處的知識管理策略是採由上而下的方式制定，並強調總 務處為後勤支援單位，確認以教學以外的支援工作為目標，業務 須以任務的優先順序來做處理。
在知識管理策略的運用上，因大都員工對「知識管理」的認 知不夠，所以在初期以推行 ISO 認証為理由，導入知識管理系統
的知識取得構面，其做法如下：
1、由各組將所負責之業務及工作內容用文字書面化，且以電腦將 資料建檔。
2、由各業務負責人利用校園網路，收集他校相關工作內容及法 規，做為個人工作內容書面化的參考與依據。
3、將各項業務處理程序，以流程圖的方式表示，且以電腦將資料 建檔。
三、專責的知識管理人員
總務處共分六個組，各組負責各組相關獨立且專業之業務，
所以，將各組組長列為專責人員來負責各組知識管理的推動、建 置等相關事項。在知識管理策略的運用上，將總務長秘書聘為知 識長(Chief Knowledge Officer，CKO ），負責統籌各組相關知識篩 選工作，其導入知識管理系統的知識精練及知識儲存兩項構面 上，其知識長的做法如下：
1、分別與各組組長討論其組內的資料、表格、工作內容及工作流 程的建立。
2、由知識長統籌對總務處所需的知識做篩選，並刪除各組重複之 知識，即做知識精練之工作。
3、經知識長精練過之知識，再根據關鍵字以及各組相關業務進行 分類，並做成標準化的電子文件格式，即做知識儲存之工作。
四、提供獎賞及激勵參與的誘因
一般人較不願意將自己所擁有的專業知識（內隱知識）提供 給他人分享，大都深怕自己多年的經驗一夕之間被人學會了，就 不再被重視，所以對個人的內隱知識均有所保留。在知識管理策 略的運用上，總務長採激勵的方式且均親自參與各相關推動會 議，除希望將個人知識轉變為組織知識，並希望塑造一個組織「分 享」的風氣，其在導入知識管理系統的知識分享的構面上，其做 法如下：
1、知識的交流
定期開總務會議，由總務長親自主持召集總務長秘書及各組 組長參加，總務長先做任務交待及各組缺失改善要點指示；各組 報告工作進度並提出工作困難點，藉此會議互相溝通、討論，由 個人知識的交流而形成組織知識。
2、提高業務效率
各組經常溝通，相互了解各組業務時，可重新確認各業務工 作流程，有重複性的業務可做簡化，有例行性且需大量處理的業 務可藉由引進資訊技術、設置共同業務中心或採外包等方法，來 提高效率。
3、職務輪調
定期將各組組長輪調相互學習、經歷他組之工作業務，並借 由輪調方式交換彼此工作經驗，輪調制度可促進個人知識轉變為 組織知識的建立，並自然形成組織「分享」的風氣。
4、處務會議的溝通
討論事項均由秘書以電子文件的方式做成會議記錄，除在分 享的資料庫建檔供查詢外，也 Email 給各組做依據。
五、不斷的溝通與推廣
知識管理實施後，最主要的是有不斷創新的知識，知識被運 用後若有新的經驗，應將舊的知識文件做更新及備註。人員相互 間應增加面對面溝通的次數及增加溝通的管道，則可增加知識的 分享及知識的創新層面。
六、度量成效
一個新的管理策略實行，若要高階主管的持續支持，就必須 有相關數字的分析或案例來說明成效。因此度量知識管理導入大 學行政是否有提升其效率，也是知識管理導入團隊所應評估的任 務。
第五章 實證結果
本部份依回收問卷，探討總務行政推動知識管理的關鍵性成 功因素的落實對於總務行政知識管理功能各構面（知識取得與創 造、知識精練、知識儲存、知識分享）之差異，並採用單因子變 異數分析以衡量各項目之間是否有顯著之差異。
5.1 知識管理功能與關鍵成功因素之 F 檢定 一、 知識管理功能之 F 檢定
假設
H0：µ1=µ2=µ3=µ4 H1：µi不全等 顯著水準：á=0.05
由表 5.1 單因子變異數分析結果得到 F=4.348，
p=0.005<0.05 ，因此須拒絕 H0，即四種知識管理功能之重要性在 總務行政上有顯著差異存在。但至於是那幾個功能之間有顯著差 異，則必須再另外用事後比較方法才能進一步判別。
表 5.1 知識管理功能之 F 檢定
平方和 自由度 平均平方和 F檢定 顯著性 組間 7.091 3 2.364 4.348 0.005 組內 166.344 306 0.544
總和 173.435 309
當進行完四種功能之變異數分析後，所得到的結果是顯著差 異，即整體性 F 值達到顯著水準(其中只要有一對平均數差異顯 著，即可得到此結論)， 但至於是那幾個功能之間有顯著差異，
則須用事後比較方法才能進一步比較。常用的檢定方法(設以信賴 區間檢定法進行檢定)為薛費法(Scheffe’ method)，又稱為聯合信 賴區間估計法。
表 5.2 知識管理功能之事後檢定
平均差異 標準誤 顯著性 95% 信賴區間
下界 上界
（知識取得） 2 0.1398 0.108 0.644 -0.1642 0.4437
1 3 -0.2796 0.121 0.150 -0.6194 6.025E-02
4 -0.1183 0.121 0.812 -0.4581 0.2215
（知識精練) 1 -0.1398 0.108 0.644 -0.4437 0.1642
2 3 -.4194* 0.121 0.008** -0.7592 -7.9535E-02
4 -0.2581 0.121 0.210 -0.5979 8.176E-02
（知識儲存） 1 0.2796 0.121 0.150 -6.0250E-02 0.6194
3 2 0.4194＊ 0.121 0.008** 7.953E-02 0.7592
4 0.1613 0.132 0.686 -0.2110 0.5335
（知識分享） 1 0.1183 0.121 0.812 -0.2215 0.4581
4 2 0.2581 0.121 0.210 -8.1756E-02 0.5979
3 -0.1613 0.132 0.686 -0.5335 0.2110
*在.05水準上的平均差異很顯著
註：（1代表知識取得、2代表知識精練、3代表知識儲存、4代表知識分享）
由上表顯示出只有知識精練與知識儲存之間有顯著差異存 在。由表 5.2 可看出，總務處員工認為知識儲存的應用較知識精 練的應用重要，其餘之配對則無顯著差異，所有員工均可依自已
的需求來做知識儲存的工作，知識並非必須經過精練後才能儲 存，知識只要經取得即可做儲存，再分享給所有成員。也就是說 總務處員工對知識儲存的重要性給予最高的平均分數，這也顯示 出中華大學總務處在實行知識管理時對於知識儲存的方法、形 式、及維護必須特別的注意，也意味著總務處員工可能對目前的 知識儲存方式較無信心。
二、 關鍵成功因素之 F 檢定 假設
H0：µ1=µ2=µ3=µ4=µ5=µ6 H1：µi不全等
顯著水準
：
á=0.05由表 5.3 單因子變異數分析結果得到 F=3.257，
p=0.007<0.05，因此須拒絕 H0，即六種關鍵成功因素在總務行政 上有顯著差異存在。但至於是那幾個關鍵成功因素之間有顯著差 異，則必須再另外用事後比較方法才能進一步判別。
表 5.3 關鍵成功因素之 F 檢定
平方和 自由度 平均平方和 F 檢定 顯著性 組間 4.634 5 0.927 3.257 0.007 組內 104.161 366 0.285
總和 108.796 371
當進行完六種關鍵成功因素之變異數分析後，所得到的結果
是顯著差異，即整體性 F 值達到顯著水準(其中只要有一對平均數 差異顯著，即可得到此結論)， 但至於是那幾個功能之間有顯著 差異，則須用事後比較方法才能進一步比較。
表5.4關鍵成功因素之事後檢定
平均差異 標準誤 顯著性 95%信賴區間
下界 上界
（高階主管的 2 0.1290 0.096 0.874 -0.1915 0.4496
支持） 3 3.226E-02 0.096 1.000 -0.2883 0.3528
1 4 9.677E-02 0.096 0.961 -0.2238 0.4173
5 -0.1452 0.096 0.807 -0.4657 0.1754
6 0.2097 0.096 0.444 -0.1109 0.5302
（目標導向） 1 -0.1290 0.096 0.874 -0.4496 0.1915
2 3 -9.6774E-02 0.096 0.961 -0.4173 0.2238
4 -3.2258E-02 0.096 1.000 -0.3528 0.2883
5 -0.2742 0.096 0.149 -0.5948 4.637E-02
6 8.065E-02 0.096 0.982 -0.2399 0.4012
（專責人員） 1 -3.2258E-02 0.096 1.000 -0.3528 0.2883
3 2 9.677E-02 0.096 0.961 -0.2238 0.4173
4 6.452E-02 0.096 0.994 -0.2560 0.3851
5 -0.1774 0.096 0.634 -0.4980 0.1431
6 0.1774 0.096 0.634 -0.1431 0.4980
（獎賞與激勵） 1 -9.6774E-02 0.096 0.961 -0.4173 0.2238
4 2 3.226E-02 0.096 1.000 -0.2883 0.3528
3 -6.4516E-02 0.096 0.994 -0.3851 0.2560
5 -0.2419 0.096 0.274 -0.5625 7.862E-02
6 0.1129 0.096 0.925 -0.2077 0.4335
（不斷溝通） 1 0.1452 0.096 0.807 -0.1754 0.4657
5 2 0.2742 0.096 0.149 -4.6367E-02 0.5948
3 0.1774 0.096 0.634 -0.1431 0.4980
4 0.2419 0.096 0.274 -7.8625E-02 0.5625
6 0.3548* 0.096 0.019＊ 3.428E-02 0.6754
（度量成效） 1 -0.2097 0.096 0.444 -0.5302 0.1109
6 2 -8.0645E-02 0.096 0.982 -0.4012 0.2399
3 -0.1774 0.096 0.634 -0.4980 0.1431
4 -0.1129 0.096 0.925 -0.4335 0.2077
5 -0.3548* 0.096 0.019＊ -0.6754 -3.4278E-02
＊在.05 水準上的平均差異很顯著
註：（1代表高階主管的支持、 2代表目標導向、 3代表專責人員、 4代表獎賞與 激勵、5、代表不斷溝通、6代表度量成效）
由表 5.4 顯示出不斷的溝通與推廣與度量成效之間有顯著差 異存在。總務處員工對不斷的溝通與推廣的認知上較度量成效重 要，並且不斷溝通的重要性得分是所有六項關鍵成功因素中最高 的，因此學校總務行政在知識管理的推行中，各成員間不斷的溝 通與推廣對知識管理的推行較有實質幫助，而且也是所有員工認 為最重要的，由此可知，總務處在推行知識管理時必須做好全面 的溝通，並且建立一個有效的溝通環境與完善的溝通制度。
5.2 六項關鍵成功因素對實施知識管理功能之 t 檢定
本小節將針對學校總務行政以關鍵成功因素的觀點，做為導 入總務行政知識管理的依據，對其所推動的知識管理在各項功能 的應用上是否會產生無顯著的影響來進行分析。本部份是 t 檢定 來檢定六項關鍵成功因素對實施知識管理功能四個構面是否具無 顯著差異。
表 5.5 高階主管的支持對知識管理功能之 t 檢定
*顯著水準小於 0.05；**顯著水準小於 0.01 高階主管的支持 知識管理功能
T 值 Ｐ值 知識取得 -2.128 0.042*
知識精練 -3.637 0.001**
知識儲存 0.563 0.578 知識分享 -0.854 0.400
由表 5.5 顯示高階主管的支持對知識取得與知識精練產生顯 著的差異性。總務處員工在知識管理的推動中高階主管的支持比 對知識取得、知識精練來的重要；因在實施知識管理中，由高階 主管的參與，高階主管可將自己的知識分享給員工，員工可借此 取得高階主管所精練過的知識。且高階主管的支持度高時，知識 儲存與知識分享的程度也會提高。
表 5.6 目標導向的知識管理策略對知識管理功能之 t 檢定
由表 5.6 顯示目標導向的知識管理策略對知識分享功能產生 顯著差異性。總務處員工在知識管理的推動中目標導向的知識管 理策略中對知識取得、精練、儲存等功能之建構必須較知識分享 之功能來的重要，因此，在目標導向策略上要著重於知識管理功 能之前三項功能也就是必須架構知識管理目標於知識取得、經練 及儲存。知識之取得方式、來源，知識精鍊的方法、過程，及知 識儲存的方式、程序，將是目標導向策略的成功關鍵。
目標導向的知識管理策略 知識管理功能
T 值 Ｐ值 知識取得 0.285 0.778 知識精練 1.689 0.102 知識儲存 -0.851 0.401 知識分享 -2.315 0.028 *
*顯著水準小於 0.05；**顯著水準小於 0.01
表 5.7 專責的知識管理人員對知識管理功能之 t 檢定
*顯著水準小於 0.05；**顯著水準小於 0.01
由表 5.7 顯示專責的知識管理人員對知識分享產生顯著的差 異性，其結果與表 5.6 類似，即知識管理功能中，前三項功能之 落實將是專責的知識管理人員最重要的工作。總務處員工在知識 管理的推動中專責的知識管理人員的設置比對知識分享能大來的 重要；有專責的知識管理人員的設置能有效整合總務處各行政人 員所擁有的知識並將其所整合後的知識分享出來。
表 5.8 提供獎賞及激勵參與的誘因對知識管理功能之 t 檢定
*顯著水準小於 0.05；**顯著水準小於 0.01
由表 5.8 顯示提供獎賞及激勵參與的誘因對知識分享產生顯 著差異。總務處員工在知識管理的推動中提供獎賞及激勵參與的
專責的知識管理人員 知識管理功能
T 值 Ｐ值 知識取得 -0.570 0.573 知識精練 0.844 0.405 知識儲存 -1.809 0.080 知識分享 -3.307 0.002**
提供獎賞及激勵參與的誘因 知識管理功能
T 值 Ｐ值 知識取得 0.000 1.000 知識精練 1.408 0.169 知識儲存 -1.170 0.251 知識分享 -2.645 0.013 *
