工廠生產管理問題

A 公司大陸廠運作迄今已近十年，在市場競爭日益激烈的環境下，為確保 公司競爭優勢，公司在提高訂單交期的準確度與提高客戶出貨需求度方面不斷 尋求努力與改善，但因市場要求愈來愈高且客戶改變需求也日益頻繁，訂單修 改或急單插單生產情形頻頻發生，生管部門除了要因應快速的訂單變化外，還 要面對供應商缺料、交期延誤或來料不良等物料之異常，因此調整生產工單已 經成為生管部門常態性的工作，讓工廠陷入交期、效率與良率的衝突。而生產 現場幹部為了達成出貨目標，也經常要面對變更排程、更換生產機種、物料短 少無法結單、前製程產出不及時停線等情事，嚴重影響訂單準時交貨率，如此 更造成業務單位的嚴重抱怨。針對以上問題經歷一年多的改善，出貨準交率僅 達 81%，單月出貨量屢創新高，雖半成品庫存量未不斷攀升但也沒有明顯遞減 少，其成果未盡理想。公司方面為積極改善提出相當多的解決方案如：各部門 全力派人支援、推行 TPS (Toyota Production System)、汰舊換新設備等措施，但 有沒有用對方法找到真因，找到了真因又有沒有用對方法解決問題，這才是本 研究所關心。以下研究將運用限制理論嚴謹的因果邏輯思維程序，應用科學方 法找出組織核心問題，進而透過改善的手法讓系統得到顯著的改善。

3.2.1 問題分析

在研究個案中蒐集組織問題與妨礙組織發展的不良效應（Undesirable Effect, UDE），在案例地情境中發現工單達成率未能達到 99%以上的原因如下：

（一） 業務部門

z 未能有效管理客戶正式下單時機，增加插單生產之需求

z 預估訂單管理機制不健全，造成市場需求與預估需求背離情形 z 本位主義，執意要求插單追求局部效益

z 未能掌握工程變更之進度，造成採購、備料及生產作業流程之不確定性 與生產方面的困難

（二） 生管部門

z 不清楚現場人、機、料之確切情形 z 未能有效掌握工單執行進度

z 缺乏異常處理機制，造成單一排程的異常影響多項排程延誤的窘境 z 與採購、物管、生產等部門間的交流，缺乏機制管理及運用生產資訊

（三） 採購部門

z 缺乏品質意識的採購，對生產流程影響甚鉅 z 缺乏進料時間之管理機制

z 缺乏與供應商之互動，雙方對於急單或插單之處置理念不同，配合度 受到相當的影響

（四） 生產部門 z 物料延遲交貨 z 生產良率偏低 z 前製程的延誤 z 生產設備異常 z 來料異常

z 排程不合理，前後排程未能有效銜接

z 排程不當造成半成品之堆積且生產空間受到嚴重的擠壓

從上述的原因不難發現各相關部門均非常清楚各部門自己的缺點與各自在 生產中所扮演的角色，然而在各別的改善中雖為公司帶來短期的效益，但就長 期性的整體利益而言卻未能有明顯的效果。舉例來說，SMT 製程專注於換線工 時的降低與生產效率的提升，結果是 SMT 產能提升甚多，但換來的卻是拋料率 升高、錯件率提升，更嚴重的是後製程無法及時消化 SMT 產出的半成品，造成 嚴重堆積，甚至需要增加上線前之半成品烘烤時間，如此不但造成電費增加，

整體生產週期不減反增，更引發半成品堆積、空間不足與找料時間之浪費等不 利於整體利益之情形。

經由上述之說明不難發現，長期以來工廠均專注於制程的生產效率提升、

降低生產成本與產品品質改善等單一方面的改善，在整體製程方面的改善著力 相對不足。為促使工廠在改善方面能更兼具整體利益，在管理指標的訂定方面 應考慮有效產出（T）、庫存（I）及營運費用（OE）三方面的平衡，因此唯有

「放棄局部最佳化以追求整體績效的最大化」才是改善的終極目標，這也是限 制理論一再強調的重點所在。由於本研究著眼於產能及工單達成率之改善，對 於業務接單流程、採購購料流程等方面事宜，則將不予考慮。

3.2.2 問題在哪裡

A 公司組裝廠以追求最大利潤為首要目標，為達成目標以有效提升品質與 降低庫存成本為手段，以杜絕浪費；而追求最大利潤的前提則是要滿足訂單需 求，為了滿足客戶訂單需求，則不斷強化生產效率與增加產出。因為生產中最 大的浪費來自於不良品，所以在檢驗項目、檢驗工時、品質標準、品檢人力、

檢驗技能等方面不斷加強，雖然產品品質提升，但生產週期可能增長，生產力 未提高反而降低，以至於提升品質杜絕浪費與強化生產力兩者之間存在著矛盾 與衝突，如下圖所述。

圖 3 生產管理的衝突圖（撥雲見日圖）

這樣的矛盾與衝突普遍存在於工廠，如何解決這樣的核心衝突是工廠管理者最 重要的課題，也是此個案研究的重點所在。限制理論指出，當追求局部效益最 大化的同時，若無法使公司整體營運費用（OE）降低，其實對公司的整體利益 是沒有幫助的，且應立即放棄此局部效益。基本上 A 公司的工廠在追求公司最 大利潤的目標下當然要降低庫存與滿足客戶需求，但是降低成本不等同於要壓 抑產出。同理，產出增加也不等同於就是浪費。所以接下應該在增加產出與杜 絕浪費間找出妥協點，明確找出兩者之因應對策，以利相輔相成達成共同的目 標。

從上圖（圖 3）中除了得知「提升品質」與「提高效率」兩者間產生衝突 之外，另一項需要解決的問題是缺乏量化的指標，在改善的過程中為了確認改 善是否有效，可以運用量化性的指標比較改善前後的差異，以利效果確認。而 上圖之「做好工廠管理追求最大利潤」並不是一項有效的量化指標，為了使該 公司之系統組裝廠具有競爭優勢，獲得更多客戶的青睞，將原有抽象的管理目 標修正為具有高度可靠性的「準時交貨率」作為指標，以滿足客戶品質與交期 要求。

有效提升品質 降低庫存成本

滿足客戶需求 交期快準穩

強化現場管理與提 升品質，杜絕浪費

提高生產效率，

增加有效產出

認知假設：因為生產中最大的浪費來自於不良品，

所以在檢驗項目、檢驗工時、品質標準、品檢人力、

檢驗技能等方面不斷加強，雖然產品品質提升，但 生產週期增長，生產力不升反降。

做好工廠管理 追求最大利潤

3.2.3 對策是什麼

限制理論思維程序的第二步驟：對策在哪裡，要改變成什麼？找出核心衝 突之後透過構建撥雲見日圖，來激發解決問題的策略，破解核心衝突。表面上 看起來兩者間存在著衝突，但實質上是異中有同、同中有異，所以解決衝突的 第一步驟是找出兩者的共同點，第二步驟尊重雙方的差異化，找出差異中的妥 協點，以下針對該兩步驟說明如下：

（1） 找出共同點

工廠在管理指標的訂定方面應考慮有效產出（T）、庫存（I）及營運費 用（OE）三方面的平衡，為尋求訂單的最大化與利潤的最大化，在工 廠方面應提供最優越之產品品質與交期，在供應商之管理方面，除了 輔導供應商提供質優且價格具競爭力之零組件外，亦應給予供應商最 大的協助，建構雙贏甚至三贏的經營平台，因此「追求高度可靠的訂 單準時交貨率以達成整體績效的最大化」供應商、工廠間之重要工作 之一，唯有在這樣的前提下工廠的運作也才具有意義。

（2） 找出妥協點

現場管理、品質管理、供應商管理與生產效率的提升等工作，雖然有 共同的目標都在強調庫存（I）及營運費用（OE）的降低，但是這兩方 面成本的降低卻隱含著衝突於其中，諸如：品質提升可能與生產效率 間產生衝突或供應商管理與現場管理間也可能因為到料時間不協調產 生衝突等。因此再設定績效指標時不應只是一昧追求個別效益，應以 整體效益之最大化為考量，也就是說若整體效益未能達成，在優異的 個體效益都是惘然。居於以上構想，我們所設定之策略構想有以下兩 點：（詳如下圖 4）

（A） 讓瓶頸產能在適當時間生產正確的訂單

（B） 整體效益凌駕於局部效益之上

做好工廠管理 來樹（Future Reality Tree；FRT）將策略構想展開，並透過因果邏輯的關係，設 法將策略構想可能發生地預期效應或障礙一一模擬出來，以確認所找到的策略 構想是可以打破核心衝突，並且可以改善組織的不良效應。

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