2.1 限制理論簡介
「限制理論（TOC）」是由高德瑞特博士 (Eliyahhu Moshe Goldratt) 於 1986 年提出，此理論是將系統或組織喻成一個由大小不一的環所組成的鏈狀結構，
鏈的強度是由最弱的環節所決定，此最弱的環節也就是組織的瓶頸。因此組織 應該找出其最弱的瓶頸加以改善，如此才會對系統或組織的綜效有所幫助，也 才能達到組織的目標。由於任何組織或系統的產出其實都有其最大限度，因此 在任何組織或系統中，必然存在著限制產出的瓶頸。總之，整個組織或系統的 強弱取決於最弱的環節，而不是最強的一環，所以強化最弱的一環，即可全面 改善組織或系統的績效。反之，若未針對最弱的環節進行改善，不但對整體組 織或系統的幫助有限，甚至會為任何組織或系統帶來負面的傷害。綜合上述，
限制理論係以改善組織中最弱的一環，以利提昇系統綜效。以下將針對 TOC 之 精要部分分述於下列章節。
2.2 限制管理的思維程序（Thinking Process）
限制理論是一種有思考邏輯且有步驟及方法的管理理論，它就像是自然科 學一樣，強調使用科學方法，嚴謹的因果關係，找出管理問題的核心，因為所 有的不良效應皆來自於核心問題，當核心問題被解決了，管理問題及所有不良 效應也就會迎刃而解，就像醫生找到病人的病根之後，對症下藥便能「藥到病 除」。限制理論中認為「管理中所遇到的問題大多發生於問題的雙方對於某一共 同目標有不同的認知條件方面的衝突」，以生產管理問題為例，組織經營的目的 是要追求最大利潤（A 為共同目標），所以持續獲利是組織永續經營的主要條 件，若要追求最大利潤，不外乎是從「降低成本」及「增加收益」兩方面著手。
在降低生產成本方面，除了要減少支出外，更要維持最大產出（需求 B）之經 濟規模，使每各單位的生產成本降到最低，另外在增加收益方面，則是儘可能
滿足每張訂單的需求（需求 C），讓銷售收益最大。為了達到最大產出的需求
（B），其條件是減少換線次數（D-），另一方面為了滿足訂單需求（C）其條件 則又是增加換線次數（D+），原本維持最大產出（B）與滿足訂單需求（C）本 身並不衝突，但是因為此二需求的條件，減少換線次數（D-）與增加換線次數
（D+）發生衝突，因而造成維持最大產出（需求 B）與滿足訂單需求（需求 C）
無法兼顧，進而無法達成追求最大利潤的共同目標（詳如下圖 2-1）。所以組織 應思考如何打破核心衝突係為組織相當重要的管理課題之一。「限制理論」提出 了一套邏輯思考步驟，主要就是為了協助組織診斷出核心問題，再運用嚴謹的 因果關係推演程序，擬定出改善策略，讓組織問題得以獲得解決。
圖 1 生產管理衝突圖（又稱撥雲見日圖）
2.3 限制管理的假設與管理指標
在認識 TOC 理論之前先要了解 TOC 管理思維的假設，分述如下：
維持最大產出 B
滿足訂單需求 C
減少換線生產次數 D-
增加換線生產次數 D+
追求最大利潤 A
（1） 產出的本質不服膺加法法則
（2） 最弱的環決定鏈條的強度
（3） 若改善的不是最弱的環節，則其他任何一個環的改善不等於鏈條的改善
（4） 局部改善對組織整體而言是沒有幫助的
（5） 局部改善並不是組織整體改善的指標
（6） 好的整體績效並不等於好的局部績效的總和
（7） 無法根據局部影響來判斷行動與決策
根據上述 的假設， 訂定出一套衡量整體績效的管理指標：
（A） 產出（Throughput; T）：組織產生營收的速度
（B） 投資或庫存（Investment; I）：投資在組織上的資金
（C） 營運費用（Operating Expense; OE）：組織產生 T 所需的成本 有效產出增加的同時，投資及作業費用也一併增加，對於組織獲利來說完 全沒有助益；另一方面組織只是一昧的追求投資及作業費用下降，下降到已危 害到有效產出，對組織獲利目標來說一樣是徒勞無功的。所以限制理論指出，
現行的組織績效評核方式常常只注重在局部績效的考核，難以全面考慮到有效 產出（T）、庫存（I）及營運費用（OE）三方面的平衡，因此唯有「放棄追求 局部最佳化以追求整體績效的最大化」，才是組織獲利的不二法門。
如何找出系統或組織中的瓶頸，進而提昇系統綜效， 提供一套應用步驟，
依程序分述如下：
（一）指出系統的限制
（二）決定如何充分利用系統限制
（三）所有非限制單位全力配合限制單位的決策
（四）打破系統限制
（五）如果系統限制已確定打破，則回到步驟（一）尋找下一個限制，別讓惰 性成為系統最大的限制，也就是不斷地持續改善
以上的程序必須依序進行且持續不斷的改善，反覆進行，方可得到系統綜合性 的成果。
面對組織或系統的瓶頸， 提供了三大思考程序以利引導我們如何進行 瓶頸改善：
（ ） 問題在哪裡，要改善什麼？（ ？）
TOC TOC
TOC
2.4 限制理論的思考程序 TOC
1 What to change
z 蒐集組織表象上所見到的各項問題，將彙整繁瑣的表象問題具體陳述 z 找出不良效應（Undesirable Effective; UDE）間的因果關係串連起來，
無論因果關係是一對多或是一對一的連結，將所有不良效應串連成實 體問題且具有邏輯的現況圖 CRT（Current Really Tree）
z 若現況圖中的事件並非由其他事件所引起，那這事件就是一個核心的 因素，此核心因素所衍生出來的問題也就是改善工作首要解決的目標
（2） 對策在哪裡，要改變什麼？（To what to change？）
z 找出核心問題後，接下來就是破解核心問題，TOC 中指出解決問題的 最好方法就是要思考什麼樣的改變可以化解必要條件間的衝突，因此 在手法上 TOC 主張以衝突圖（又稱撥雲見日圖）來激發解決問題的 策略，該圖係用以陳述解決核心問題所欲達到的共同目標及達成目標 所應存在的必要條件。
z 將不良效應所對應的預期效應以因果關係串聯成為未來樹（Future Reality Tree； FRT）。使用未來樹反覆確認每一個策略構想是否可將 不良效應（UDE）轉變為預期效應（DE），再將所有的 DE 串連成未 來樹，以為解決核心問題的藍圖。
（3） 如何改變？（How to cause the change？）
z 以未來樹（FRT）為起點，開始建構各階段的任務及更詳細的實施步 驟，但是在改善的過程中一定會出現許多阻礙，所以限制理論以條件 圖（Prerequisite Tree; PRT）指出要實現的新構想策略的過程中，可能 遇到障礙及各階段的中繼目標。
z 再將未達成條件圖（PRT）中各階段的中繼目標所應採取的行動計劃 一一列出，直到所有的中繼目標均被連結，便成為所謂的行動圖
（Transition Tree; TrT），也就是可以直接付諸於行動的改善計劃。
2.5 限制理論的應用領域
限制理論的應用範圍相當廣泛，綜合而言可以概分為下列八大領域：
（1） 生產管理
（2） 財務及績效衡量
（3） 專案管理
（4） 配銷與供應鏈
（5） 市場管理
（6） 行銷管理
（7） 人力資源管理
（8） 策略管理
由於本研究較偏向生產管理，以下將針對限制理論在生產管理方面的運用略 作說明。任何一個工廠均存在著產能瓶頸，工廠的有效產出係受產能瓶頸之限 制與侷限。所以充分運用瓶頸產能及其他各個非瓶頸產能應全力配合瓶頸產能 之運作，如何有效發揮瓶頸產能？ 限制理論提出 DBR（Drum-Buffer-Rope）瓶 頸產能的管理方法。
1. 所謂 Drum：就是如同部隊行進中的鼓手，以穩定的節奏控制隊伍前 進的速度，也就是生產中的排程。
2. 所謂 Buffer：就是用來確保瓶頸產能不受外在因素影響的管控因子，
Buffer 愈多瓶頸產能受到保護的程度愈高，但在製品（Working in Process; WIP）愈多, 成本愈高且生產週期也愈長。
3. 所謂 Rope：係為依瓶頸產能的排程進行生產投料。