策略實証

為了提升品質、提高生產效率、增加產出、降低費用，以期達到 99%之「訂 單準時交貨率」，該組裝廠設定了多項生產指標，期望達成短、中、長期的工作 目標，其相關指標包括：

z 月出貨過夜車次為零 z 半成品減量 50%

z 出貨金額增加 50%

z 訂單準時交貨率達 99%

4.1.1 出貨過夜車次

此項指標主要是在表示客戶需求的產品準時於當日運往客戶指定的轉運倉 庫待命運往指定出貨地，請參閱下圖 8。過夜車次之所以無法達成目標之原因 為：（1）生產品質欠佳，屢遭品保批退重工。（2）組裝及包裝線因原材不良及 製程損傷因素，供應商又未能及時送料補貨的情形下，造成工單尾數無法結單 及出貨。（3）前製程因缺料延誤生產時程，造成後製程未能準時結單交貨。為 改善上述缺點，採行的措施如下：

（a） 包裝線將所有配件於生產時採十個一數且與包裝的連續式序號的尾 數對應，以克服漏包之情事。

（b） 組裝線則採行轉動產品 90 度的方式通報後製程，表示該項生產中之 半成品已完成本站生產動作，已克服組裝動作之不完整。

（c） 從 2007 年 4 月起，每日各製程檢討製程損傷原因，以提高工單準時 結單率。

（d） 凡因缺貨造成工單生產延誤者，各製程必要時得召開緊急協調相關 單位採取應變措施，以先期檢討如何達成準時結單之可行方式，提 高工單之準時結單率。

過夜車次

0 5 10 15

過夜車次 7 11 6 8 4 11 9 1 1 5 2 3 1 2 0

Mar Apr Ma Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr Ma Better

圖 8 A 公司系統組裝廠過夜車次趨勢圖

4.1.2 半成品減量

此項指標主要是在表示庫存（I）減少，相對此ㄧ指標對工廠而言也代表半 成品暫存空間變小、生產空間加大、管理成本降低，請參閱下圖 9。檢討庫存 過多之原因是：（1）生管採料齊即投單的方式生產，投單觀念不正確。（2）為 客戶採策略性備半成品的機種過多且在管理上未盡理想。（3）各製程段間之產 能匹配不佳，造成前後製程段間之堆積。（4）長期以來均採批次性（Batch）生 產方式生產，也造成製程間之堆積。經檢討後，採行的措施如下：

（a） 將投產方式改為後拉式生產

（b） 將批次性工單，前後工序開工時間從 24 小時縮短為 8 小時。

（c） 每月由半成品倉主動提報超過一個月未出貨之半成品清冊，由生管部門 與業務部門共同擬定後續處理方案。

（d） 每月檢討與改善全製程之匹配性。

（e） 依產品生產特性區分為 Batch、Working Cell、Piece Flow 等各種生產方式，

以利降低製程間不必要之庫存。

WIP庫存

0 100 200 300 400 500

WIP庫存 345 273 386 279 238 161 171 179 85 147 120 126 108 155 139 Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Better

圖 9 A 公司系統組裝廠半成品庫存趨勢圖

4.1.3 訂單準時交貨率

這一項指標是工廠最重要，也是最基本的指標，其未能達成之原因與採行 之行動措施與前述支出貨過夜車次類似，故不再贅述。凡過夜車次愈多者，相 對於此一指標準交率愈低；反之，過夜車次愈少者，則準交率愈高，請參閱下 圖 10。

圖 10 A 公司系統組裝廠訂單準時交貨趨勢圖