平衡計分卡

3.2.1 平衡計分卡之源起

平衡計分卡於 1990 年美國 Norlan Norton Institute 執行長 Norton, D. P.與哈佛大 學教授Kaplan, R. S.所共同主持的研究，贊助了一項名為「未來的組織績效衡量方法」

的研究計畫。這個計畫的信念是，傳統上以財務會計為主的績效衡量已經過時了，過 分追求財務績效，將有礙於企業創造未來經濟價值的能力。

第一個平衡計分卡是Schneiderman, A.在 1987 年於 Analog Devices, Inc.半導體公 司時所創造(Schneiderman, A., 1987)。在 1990 年 Schneiderman, A.參加了研討會，並 在此描述他如何以計分卡來執行工作。隨後，Kaplan 和 Norton 在 1992 年詳細講述如 何使用平衡計分卡(Kaplan & Norton, 1992)。1996 年 Kaplan 和 Norton 發行了『平衡 計分卡』這本書(Kaplan & Norton, 1996d)。這些文章和第一本書廣泛地傳播了平衡計 分卡的概念及知識，但也導致Kaplan 和 Norton 被視為平衡計分卡的原創者。當時該 計劃的目的，在於解決傳統以財務量度為主的績效評價模式，使組織的策略能夠轉變 為行動而發展出來的一種全新的組織績效管理方法。財務度量討論已發生的事件，對 工業時代的企業來說，長期投資顧客關係和公司的能力，對於成功是無關緊要的；現 在所面臨的是資訊時代，企業除了增進股東基本利益，藉由投資顧客、員工、供給者、

創新、流程，創造企業本身未來價值的提升。

本文將各專案組合後的評分做為策略執行的依據，不單只依賴財務指標。Teemu (2001)提到平衡計分卡是一種可以改善績效衡量的系統。當平衡計分卡設計不良時，

會導致高層管理和中層管理的緊張關係，即當實施的方法是不準確的、主觀的，或者 由上而下強制執行的控制時，無需參與交流(Malina & Selto, 2001)。根據 Kaplan and Norton (1996d)，平衡計分卡是一個多層面的績效評價系統，平衡主觀及客觀的衡量

措施，追蹤過去經驗並且在未來提供追求績效的方法。平衡計分卡是組織用來幫助設 計和實施策略績效管理工具的一種架構。平衡計分卡為實施的策略提供一個簡單的結 構，並且已成為一個廣泛的選擇與設計工具，便於方法和目標的識別，以便了解該組 織所進行策略選擇過程的進展，並提供回饋，無論該策略是否有帶來組織期望的績效 結果。

平衡計分卡自創立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和 客戶界的濃厚興趣。而在中東、亞洲，以及西班牙語系國家也已普遍使用平衡計分卡。

根據美國財星雜誌(2002) 統計，全球一千大企業中已有過半數的企業使用平衡計分 卡，提供「更平衡的觀點」，以兼顧顧客、內部事業流程以及員工學習成長等構面。

平衡計分卡是用「策略地圖」來說明企業策略，策略地圖包含4 個構面：財務、

顧客、內部流程、學習與成長。上述構面間的目標必須要有因果關係、息息相關，能 夠清楚描述策略。對於企業高階主管來說，平衡計分卡能讓企業的策略明確地傳達；

對於一線員工而言，平衡計分卡則可以讓他們更了解自己的工作對於企業的目標有何 影響，可說是一套能將策略清楚描述、衡量、執行及溝通的管理工具。平衡計分卡是 幫助經理們集中注意力，以確保策略是有效的且有效的被執行。

至今仍有許多人認為平衡計分卡是一種衡量績效的工具，Kaplan 和 Norton 在研 究之初，的確是以創造突破傳統財務指標的績效衡量工具為起點，但在兩人研究平衡 計分卡的過程中，更證實了績效衡量與策略連結的重要性。

3.2.2 平衡計分卡之內涵

圖3-2為平衡計分卡的內涵，可包括財務、顧客、內部流程及學習與成長等四個 構面，茲分述如下：

目標 量度 指標 行動 資料來源：Kaplan & Norton (1996).

平衡計分卡之四大構面

一、財務構面(Financial Perspective)

指組織獲利能力及投資成本，其衡量指標包括營業收入、資本運用報酬率及附加 價值等。財務目標意味著組織的長期目標：為了提供單位資本投資的高報酬。使用平 衡計分卡並不會衝突到這個重要的目標。事實上，平衡計分卡可以使財務目標更明確，

根據不同階段的成長和生命週期，制定各事業單位的財務目標(Kaplan & Norton, 1996a)。表3-1為財務構面的內涵Kaplan and Norton (1996c)，根據不同的財務主題發 展出不同的事業單位策略，當企業處於不同的發展階段，其目標及所採行的策略也就 不同，所以管理者必須採用不同的衡量指標。透過三個企業策略和三個財務主題，檢 視用來驅動財務目標的方法。

Hofer & Schendel(1978)提出，財務目標在企業生命週期每一個階段有著不同的目 標。企業策略理論提出幾種不同的策略，依照各事業單位需求來執行，從積極的市占 率成長到合併，退出和清算。

表3-1 財務構面的內涵

資料來源：Kaplan & Norton (1996a).

二、顧客構面(Customer Perspective)

指與組織往來之其他組織或個人，其衡量指標包括顧客滿意度、獲利比率及新顧 客增加率等。在平衡計分卡的顧客構面，企業會確認顧客和進行市場區隔，以選擇競 爭模式。圖3-3Kaplan and Norton (1996a)為公司如何調整核心顧客的成果衡量－顧客 滿意度、市場佔有率、顧客的維繫、顧客獲利率、顧客的取得。以往企業多專注於內

圖3-3 顧客構面的內涵 資料來源：Kaplan & Norton (1996c).

三、內部流程構面(Internal-Business-Process Perspective)

內部流程構面是管理者實現股東和顧客目標的最關鍵流程。多數組織的績效衡量 系統，焦點都集中在改善現有的營運流程，而平衡計分卡建議，企業應先定義完整的 內部流程價值鏈，圖3-4Kaplan and Norton (1996b)顯示企業如何滿足顧客的需要從創 新程序、營運程序、售後服務程序三個方向衡量如何為顧客創造價值，進而建立各種 可以達成目標的衡量指標。

圖3-4 內部流程的內涵 資料來源：Kaplan & Norton,(1996b).

四、學習與成長構面(Learning and Growth Perspective)

在學習與成長構面，平衡計分卡發展企業目標和方法以推動組織學習與成長。如 果組織想要實現長期財務面向成長的目標，組織還必須投資他們的基礎設施，像是人 員，系統和流程。透過員工技能的增強、資訊系統能力之增強、企業文化與組織行動 風氣等三個主要原則，以建構學習與成長構面的績效指標。圖3-5Kaplan and Norton (1996b)為員工潛能的核心衡量指標：員工的維繫、員工滿意度、員工生產力，而其 決定的因素：員工技能、科技基礎架構、企業文化與組織行動風氣。

圖3-5 學習與成長構面的內涵 資料來源：Kaplan & Norton (1996d).

Kaplan and Norton (1993)亦指出，組織可透過平衡計分卡制度，釐訂組織發展策 略並取得組織成員的共識，其次，採取必要的溝通方式，將組織部門與個人目標相連 結，並配合組織長期目標及年度預算調整組織發展策略，再經由定期檢討與回饋進一 步修正及確定組織發展策略。