近年來，哈佛的學者--馬可‧伊恩西提（Marco Iansiti）及羅依‧雷維安
（Roy Levian）【11-14】寫的有關企業生態系統中企業角色，論文中指出，從 目前的企業分工商業行為，企業間彼此錯綜複雜、互相依存度高的關係，舉凡 從供應商、經銷商和外包商、相關產品或服務的製造商、相關科技的供應商、
及技術平臺的提供者，甚至與產品的相關媒體業者，構成一個類似生物生態系 統中共生共榮、彼此交錯的生命共同體。一個企業生態系統如果是健康、穩健 及比較能夠預見未來的話，那麼在此一生態系統中的每一份子將可享受此生態 系統成長的利益以及緩衝外來的可能衝擊。否則，類似2000 年網路生態崩盤，
所有身處在此生態系統中的企業將無一倖免。當然每一企業因角色不同，可以 身處在不同的企業生態系統中。而且一個大的企業生態系統裡面也可以包含無 數較小的企業生態系統，一個企業生態系統的範圍是抽象的而且開放的，有些 較大的企業生態系統要具體的說明其每一份子成員將是不可能的，重要的是每 一企業必須很清楚知道其在此生態系統中的角色及其相應的成功發展策略。
在一個企業生態系統中最重要的角色就是所謂的基石業者(Keystone player)，它提供了一個重要的平臺(platform)，這個平臺可以是一種服務、工 具或科技，提供生態系統內的其他成員使用，藉以加強平臺的自身價值，並維 持此平臺與其他競爭生態系統的集體優勢(collective advantage)，而獲取基石 業者的最大利益。具體來說，以軟體企業生態而言，微軟公司無疑的就是所謂 的基石業者，而其提供的視窗作業平臺讓全世界其他軟硬體業者在其平臺上開 發出各種應用，以集體優勢的方式與Mac、Linux 等平臺競爭。基石角色最重 要的工作是在生態系統內創造價值，確保其所提供的平臺的強健性及提高生產 力以吸引其他利基業者投入更多創新技術及產品的開發，這些年來微軟公司投 入在其視窗平臺創新技術的開發並非是單純的利他行為，而是為確保其基石業 者的穩固地位。而利基業者也分享及運用微軟公司視窗平臺創新技術，開發出 更多創新技術及產品。評估一個企業生態系統的價值，最重要的莫過於基石業 者必須維持其平臺技術穩健及與其他生態成員共享其創新技術外，同處生態系 統中的利基業者成員數目能否在其平臺上迅速增長，不斷的創新技術及產品，
並獲取其相關企業成長的利益，更是一個最重要指標。
無疑地，台灣軟體公司大多是在微軟視窗平臺的利基角色，而利基角色唯 一的生存之道唯有不斷的創新技術及產品，創新本身就意謂著不同性及少數 性，如果一個技術或產品亦被很多其他利基業者同時擁有，而彼此無法有效的 與別人區隔，那麼品牌與行銷通路的掌握將是成功的重要因素，而在國際市場 中品牌與行銷通路這兩項又是目前大多台灣軟體公司的弱點。除了及時的在市 場推出創新性的技術及產品外，創新的持續性也非常重要，持續的在同一領域
不斷改進技術、拉大與其他利基業者的技術層次，加高進入門檻，以確保在利 寫技術及產品不斷的持續創新外，更在手寫晶片(Ic Chip)、光學文字辨識 (OCR)、名片辨識、語音辨識、通訊王、人臉辨識相關技術投入研發創新。目
網景(Netscape)的瀏覽器企圖在視窗平臺上另外架上一層網路作業平臺，因此 微軟就開發 IE 並利用龐大的影響力將網景的瀏覽器封殺。此外，基石業者為
國際舞台上中佔有一席之地？台灣軟體公司有否具備開發基石業者的條件與 實力？如何運用台灣硬體利基角色己建立的影響地位，我想這是所有台灣軟體 業者共同努力的目標及思考方向。
第五章 結論
本論文以蒙恬的成長為基調，描述在各個成長的過程中，如何建立各種不 同的資源，以及描述蒙恬如何從單一手寫技術、單一產品線，進入到全面性的 智慧型人機介面領域。如何從大中華區域市場發展到進入國際市場。本研究更 從資源基礎的觀點，驗證了企業的競爭優勢源於不斷的創新及投入技術資源的 開發，為了有效的與競爭者區隔，可以整合企業內部不同資源。簡單的說，不 斷的創新及資源整合是企業維繫持續性競爭優勢的不二法門。本研究更從軟體 公司的利基角色驗證了唯有不斷的創新、創造價值，企業才能維持其競爭優勢。
如果以目前來看，蒙恬從零開始到現在規模，用其歷年來的手寫產品的獲 利不斷投入研發，建立具有競爭性的智慧型人機介面核心資源來看，蒙恬算是 一個成功的典範。然而企業是永續經營，沒有所謂的最終的成功，所謂的成功 也都是一個個階段而已。如果把企業經營比喻為攻頂世界屋脊–聖母峰的過程 倒也貼切，在攻頂的過程中，每到了一個營地紮好營地之後，先環顧目前營地 是否牢固，並計畫好下一個營地的目標，同時檢查整個團隊的裝備是否齊全、
企圖心是否旺盛、而且體力是否足夠，下一個路線可能會遇到和要面臨的問 題，整個團隊對於下一個營地目標是否有共識。外在的天候如何，整個團隊體 質是否健全，要如何面對突如而至的暴風雪，目前營地上的後勤人員要如何做 好完備的支援以因應外在惡劣環境的改變，整體團隊通訊是否暢順等等。這些 類似的問題也適用於檢視一個企業團隊是否能成功的攻佔下一個目標。一個企 業發展過程中在不同的階段會面臨不同的優先問題，環顧目前企業面臨的生存 環境，決定何種經營模式對企業最有利，企業在不同的階段，考量企業內部資 源分配，可以有不同的經營模式。以蒙恬成長過程為例，在初期採用技術授權 的經營模式、並掌握重要的品牌資源，以最小力氣獲得財務資源，並投入開發 新的手寫技術資源，站穩腳步、力求生存。
在第二階段的成長期，蒙恬當起手寫產品軟、硬體整合廠商，開發出新一 代手寫產品並為客戶及市場接受，擁有相當程度的市場佔有率後，再進入大中 華區域性市場的行銷通路。除了對手寫資源不斷的持續創新推出更新版本，以 滿足終端使用者需求及面對動態市場上競爭對手隨時加入及挑戰，更投入在相 關的 OCR、語音核心技術資源的開發，建構出智慧型人機介面技術資源的整 合。除了 OCR、語音核心技術資源各別產品的開發，以降低外在手寫市場可 能的變化及強勁對手的可能加入所造成的風險外。OCR、語音核心技術資源 與手寫資源互補的特性（因為都屬於文字輸入領域），當不同資源整合所產生 的綜效，可以有效區隔與競爭對手的手寫產品以產生不同的特色（到目前為 止，在市場上也只有蒙恬手寫產品中有加入 OCR 及語音命令的資源），並維 持蒙恬手寫產品的競爭優勢。所幸這些年來由於蒙恬在手寫資源不斷的投入創
新及研發，始終維持市場領導品牌。
在第三階段的發展期，蒙恬為了走更遠的路以吸引更多優秀的人才，決定 進入資本市場，同時也為進入國際市場做準備。在手寫資源持續投入研發外，
更將核心技術延伸至PDA 及手機上的應用，將整個手寫系統植入晶片，開發 出手寫專用晶片（MCU），中文手寫在這種強調輕、薄、短、小的嵌入式行動 裝置而言已逐漸成為一種標準功能。而OCR 核心技術資源也延伸至以國際市 場為主的名片王核心技術資源，手機無線通訊技術資源及生物認證核心技術資 源的開發，也為蒙恬產品國際化加入生力軍。
從蒙恬的成長過程，本研究可以推論出一種台灣軟體公司成功的模式，即 厚植企業的核心資源，以創新及研發為主軸建構出競爭對手足夠高的技術門 檻，在大中華的區域市場練兵及獲取企業利益，最後進軍國際市場。
軟體導向的產品要不斷的版本更新以維持其產品的生命力及競爭優勢，而 創新以滿足使用者的需求是版本更新的原動力，維持行銷通路接近市場是了解 使用者需求的最佳途徑。以微軟公司作業平臺為例，從DOS、Win3.1、Win95、
Win98、WinMe、WinNT、WinXP，這些視窗平臺的開發除了應對個人電腦 硬體的進步外，最重要的是延續平臺的生命力及競爭性。所有成功的軟體導向 產品均脫離不了這種發展模式。
即使是軟體公司，不同的應用領域或許有不同的成功模式，例如台灣目前 發展的遊戲產業，也可能有不同的成功模式，然而不管是何種成功模式，均以 接近市場了解使用者需求，以創新研發厚植企業核心資源，建構出足夠高的技 術門檻，整合企業內不同資源，顯示與競爭者不同之處。本研究始終不認為台 灣適合發展類似印度以大量軟體人力導向的軟體代工模式，這種以人力數量建 構的技術門檻成本太高，一旦國際大廠不釋出訂單，或者與印度、以及未來大 陸也可能發展這種軟體代工模式比人力單價時，產生的風險更高。台灣適合發 展在獨特的利基市場，整合台灣的硬體模組，創造軟硬體整合價值，或者整合
即使是軟體公司，不同的應用領域或許有不同的成功模式，例如台灣目前 發展的遊戲產業，也可能有不同的成功模式，然而不管是何種成功模式，均以 接近市場了解使用者需求，以創新研發厚植企業核心資源，建構出足夠高的技 術門檻，整合企業內不同資源，顯示與競爭者不同之處。本研究始終不認為台 灣適合發展類似印度以大量軟體人力導向的軟體代工模式，這種以人力數量建 構的技術門檻成本太高，一旦國際大廠不釋出訂單，或者與印度、以及未來大 陸也可能發展這種軟體代工模式比人力單價時，產生的風險更高。台灣適合發 展在獨特的利基市場，整合台灣的硬體模組，創造軟硬體整合價值，或者整合