從資源基礎論及利基角色看台灣軟體公司競爭優勢-以蒙恬科技為例

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國立交通大學

高階主管管理學程碩士班

碩

士

論

文

從資源基礎論及利基角色看台灣軟體公司競爭優勢

以蒙恬科技為例

A Case Study on PenPower Technology : An Analysis of Competitive Advantage of Software Companies in Taiwan by the Resource-Based

View and Niche Player Role

研究生：史靜芬

指導教授：楊千

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從資源基礎論及利基角色看台灣軟體公司競爭優勢

以蒙恬科技為例

研究生：史靜芬 Student：Jing-Feng Shih 指導教授：楊千 Advisor：Chyan Yang 國立交通大學高階主管管理學程碩士班碩士論文 A Thesis

Submitted to Master Program of Management for Executives College of Management

National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of Executive Master

of

Business Administration June 2005

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

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國立交通大學高階主管管理學程碩士班

從資源基礎論及利基角色看台灣軟體公司競爭優勢

以蒙恬科技為例

摘要本論文將從資源基礎論及企業生態系統中利基角色兩種不同的觀點出發，深入研究資源基礎論中有關資源的價值，強調企業決策者必須了解企業資源本身是處在一個動態的環境，而動態的環境來自於外部競爭者、市場需求性及產業的變化，甚至於企業內部擁有資源的員工，在這個動態的環境中如何整合及優化各個相關資源，達到企業最大持續性的競爭優勢，同時也提出企業領導人的人格特質也是企業很重要的一個資源的觀點。並以蒙恬公司的成長為基調，描述在各個成長的過程中，如何建立各種不同的資源，以及描述蒙恬如何從單一手寫技術、單一產品線，進入到全面性的智慧型人機介面領域。如何從大中華區域市場發展到進入國際市場。本研究從資源基礎的觀點，驗證了企業的競爭優勢源於不斷的創新及投入技術資源的開發，為了有效的與競爭者區隔，可以整合企業內部不同資源。此外，本研究更從企業生態系統中軟體公司的利基角色驗證了唯有不斷的創新、創造價值，企業才能維持其競爭優勢。最後本研究提出，台灣軟體公司應扮演好利基角色的創新能力，厚植企業核心資源，建立持續性的競爭優勢，以熟悉的大中華區域市場為練兵戰場，建立技術及產品的成熟度及累積足夠資源，最終進軍國際市場，是台灣軟體公司成功模式之一。關鍵字：資源基礎論、智慧型人機介面、蒙恬科技

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student：Jing-Feng Shih Advisor：Dr. Chyan Yang

ABSTRACT

This research is based on the viewpoints of Resource-Based View and niche player in ecosystem. It emphasizes that the enterprise resources are always positioned in a dynamic environment effected by external competitors, market demands, industry change and even the employees. It also demonstrates how the entrepreneur and his resource staff can optimize and leverage each resource to obtain the best collective and sustainable competitive advantages. Also the characteristics of entrepreneur is a critical and important resource for the long term development of the enterprise.

This thesis uses PenPower Technology as a case study where the author started up and have been working for. It reports how PenPower has been building up her resources at different development stages. It describes how this company grows up from a single product line of Chinese Handwritten Recognition System to a complete product line of Intelligent Human Interface Technology. It also indicates how this company develops her business initially and locally in Great China Area, before entering the global market in the latter stage.

Based on Resource-Based View (RBV) it has been shown that the valuable enterprise resources come from the continuous technology innovation. To effectively differentiate from the competitors, enterprises should leverage and optimize her internal resources to maintain the competitiveness. Furthermore, it is also proved that only the sustainable innovation can create the competitive advantage for the niche player in an ecosystem.

Finally, the author suggests one of successful business models for Taiwan software companies：to play as a niche player. Therefore, one can focus on core resources developments, building up the sustainable competitive advantages, and establish marketing capabilities in local market before reaching out the global or international market.

Keyword：Resource-Based View、Intelligent Human Interface、PenPower Technology Ltd.

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誌

謝

中年上學去，雖然令人稱羨，但必定要克服許多不為人知的困難。在我中年求學的二年中，首先必須感謝先生的包融，在我疏於公務與家務的同時，適時伸出援手，用行動鼓勵我。其次，我要感謝公司同仁，在彼此的互動中，特別感受到他們的肯定與支持。再次，我要感謝我的父親與兒女，在每一個我無法在家相伴的週末，總是給我最大的精神慰藉。最後，要特別感謝我的指導教授–楊千博士，楊老師不僅在企業經營的觀念與知識上惠我良多，更指引我更寬廣灑脫的人生態度，師恩浩蕩，永銘於心。

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目錄

中文提要 i 英文提要 ii 誌謝 iii 目錄 iv 表目錄 vi 圖目錄 vii 第一章緒論 1 1-1 研究背景與動機 1 1-2 研究目的 2 1-3 研究方法與步驟 3 第二章理論基礎及文獻探討 4 第三章個案分析-蒙恬公司的成長軌跡 9 3-1 蒙恬公司簡介與資源建立過程 9 3-1-1 草創期(1991~1993)：單一技術及單一產品線 9 3-1-2 成長期(1994~1999)：多樣技術及區域市場為發展主力 15 3-1-3 發展期(2000~2004)：以國際化產品線及全球市場為主力 26 3-1-4 蒙恬現況 30 3-2 蒙恬資源：五個資源測試自我評估 31 3-2-1 不可模仿性 31 3-2-2 價值時效性 32 3-2-3 有效擁有性 33 3-2-4 外部取代性 33 3-2-5 競爭優越性 33 3-2-6 決策者的人格特質 34 第四章從台灣軟體公司的利基角色看蒙恬的發展 36 第五章結論 39 參考文獻₄₁ 附錄一蒙恬公司沿革 43 附錄二蒙恬歷年得獎記錄 45 附錄三【評測10 種中文手寫系統】之歷史文件 47 附錄四蒙恬歷年專利申請狀況 48 附錄五【蒙恬筆硯】被控商標侵權案始末 49 自傳 51

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表目錄

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圖目錄

圖1 蒙恬中國筆樣版模式(Template oriented)圖 12 圖2 蒙恬手寫產品里程碑 20 圖3 蒙恬手寫核心技術資源及延伸產品示意圖 21 圖4 蒙恬OCR核心技術資源的建立過程及相關產品推出的里程 23 圖5 蒙恬光學辨識之資源及延伸產品示意圖 24 圖6 蒙恬名片王(WorldCard)發展歷程 28

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第一章緒論

1-1 研究背景與動機

台灣近十年來 GDP 沒有成長的重要原因之一是台灣產品創新性不足， me-too 產品太多，一味追逐量的成長並不能帶來質的改變，以成本導向的硬體製造商終究逐漸外移至大陸，不僅使台灣GDP 停滯不前更造成台灣產業空洞化，其實台灣人才素質高、具創意又富國際觀，為何不能發展可以增加硬體產品的附加價值的軟體？何以不能令台灣軟體與硬體成等比例的成長？2004 年八月十九日【1】，一向來為人所敬重的資訊業界大老宏碁董事長施振榮罕見地對台灣軟體產業說了台灣軟體沒有前途的重話，身為台灣軟體業者的一份子，面對這語重心長的指正，不免也反躬自省，如果還有明天，我們該如何走出去？如何走出台灣軟體公司面臨的困境，應是目前所有軟體業者共同關切的課題，分析台灣軟體公司面臨的困境可以歸納如下： 1. 台灣內需市場不足 2. 兩岸三地智財權觀念不足 3. 全球關鍵性的平臺軟體已無發展空間 4. 台灣軟體公司以中小企業為主，規模太小，缺乏國際競爭力 5. 台灣軟體研發人才及國際行銷人才嚴重不足 6. 外在環境改變不利台灣(大陸、印度軟體人才崛起) 7. 產品國際化之文化及語文障礙台灣軟體業因為不像硬體廠商需要投資生產設備，因此進入障礙不高，很多小公司成立的目的，只為服務台灣內需市場，這些被稱為「資訊服務業」的業者，多半只服務島內的2,300 萬人口。有些軟體業者認為，台灣軟體產業未來要有「希望」，則擴大業者的企業規模，絕對是必要條件，而且至少要有 500 人以上的公司，才有做國際軟體市場的氣勢，並且由政府釋出大型專案，讓國內軟體業者練兵，以培養國際接單的能力【2】。以目前政府財務拮据、赤字預算，面對軟體業者這種殷切期待政府能釋出大型專案，有點緣木求魚。然而與其期待政府釋出善意，不如男兒當自強，軟體業者應當勇於面對目前的困境，反求諸己、強健企業體質，建立具有可長可久的資源，以維持其持續性的競爭優勢。在目前台灣軟體業者一片慘綠的情況下，還是有一些體質不錯的軟體公司，蒙恬科技股份有限公司是其中一家。選擇蒙恬為本論文個案探討的公司，主要原因是：

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1. 蒙恬是一個從零開始、在沒有任何外力奧援之下，從手寫核心技術延伸到智慧型人機介面技術，市場行銷從大中華擴展到國際市場，成功展現台灣軟體公司的實力。 2. 由於本人是蒙恬創辦人之一，從蒙恬成立至今，親身參與蒙恬各項的決策過程，因此對蒙恬成長以及成功的過程，能提供第一手珍貴的資料與心得。本篇論文將以蒙恬成長的軌跡為例，探討蒙恬如何從零開始及在公司不同的成長階段如何建立核心資源，扮演好軟體利基業者（Niche player）的角色，在成長過程中不同階段所面臨的不同問題，及不同的優先順序，以實際的成長過程來驗證企業生態系統（Ecosystem）中軟體利基角色生存之道及發展策略，以蒙恬為個案分析，為台灣軟體業的營運模式及發展策略提供一個成功範例。

1-2 研究目的

「十年前以新台幣伍佰萬元創業的蒙恬科技，憑著不斷創新的核心軟體技術，正當台灣產業苦於全球經濟陷入低迷之際，蒙恬科技卻能逆勢成長，除了在大陸市場有亮麗營收之外，今年還把市場觸角擴及美、加等市場；與英特爾中國研究院合作推出新產品，並在台灣完成上櫃計畫。有人說台灣的軟體領域是一片荒漠，不過，在這片荒漠中，依然有不少令人欣喜的小小綠洲陸續出現。蒙恬科技就是一個完全憑藉自己研發能力，在沒有任何奧援之下，一步步開發出一片綠洲小天地的軟體小巨人。就像許多台灣成功的中小企業，蒙恬科技從一個六、七個人的小公司，一步一步擴展自己公司規模，從研發、生產為主，到跨足市場行銷面，並成為市場的領導品牌。隨後更吸引跨國資金的挹注，逐步為未來的國際化做準備。」上面這段話是 2002 年四月二十八日中央社記者對蒙恬所做報導的部份內容【3】，文中對蒙恬的成長過程有諸多嘉勉與期許。蒙恬十四年（1991-2005）來一步一腳印，從一個六、七個人以研發漢字手寫技術及產品為主的小公司，擴展到目前海內外員工約一百五十人的公司規模，從研發、生產，到跨足市場行銷，在兩岸三地及東南亞的華人市場展現出臺灣的軟體實力，並成為此地區在智慧型人機介面的領導品牌，2001 年獲得英特爾投資【4，5】，並於 2002 年 12 月 23 日在臺灣成功的上櫃，自 2002 年起更將觸角伸向歐、美、日、韓等國際市場，企圖再創另一個高峰。在公司成長過程中，除了手寫技術外，也進入光學掃描人機介面(Optical Human Interface)、語音合成技術(TTS)及辨識、手機通訊系統、生物認證技術，等領域。

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作者身為蒙恬公司創始人之一，十四年來，見證蒙恬如何從零到有，如何建立一個有理想性的公司的成長軌跡，如何以其在智慧型人機介面的技術優勢在軟體生態中贏得一席之地，本論文將蒙恬公司為例，用個案分析方式探討，從資源基礎論的觀點分析蒙恬如何從無到有，建立自己的核心資源，從單一的手寫核心技術如何延伸至智慧型人機介面公司【6】，如何整合及優化(leverage) 不同資源的價值使其達到最大的競爭優勢，以及如何評估各種不同資源的價值。此外，本研究更提出台灣軟體公司如何在企業生態系統中成功扮演利基角色的關鍵因素是什麼，並以蒙恬公司為例，探討一個軟體公司在有限的資源及在企業生態系統動態變化的環境下，如何轉型並確保利基角色的價值，提出本研究的看法以供有志創業者參考。

1-3 研究方法與步驟

在第二章本研究將本論文最重要的理論基礎–資源基礎論及相關的文獻探討，本研究主要參考Collis & Montgomery【7】及楊千教授「策略管理概

論」上課講義【8-10】為本論文的重要理論基礎依據，此外加上本研究對資源基礎論的一些心得及見解。在第三章將介紹本論文個案分析–蒙恬科技股份有限公司的成長過程，採用時間為橫軸，將蒙恬成長過程分為下面三個階段： 1 草創期(1991-1993) - 單一技術及單一產品線 2 成長期(1994-1999) - 多樣技術及區域市場為發展主力 3 發展期(2000-2004) - 以國際化產品線及全球市場為主力 在三個不同的成長階段中，以有限的資源條件下，如何發展及延續各個資源，以及如何在動態的環境中建立持續性競爭優勢(Sustainable Competitive Advantage SCA)，本研究將從資源基礎論的觀點(Resource-Based View) 【10,29】來分析每個階段的競爭優勢、經營模式以及資源之運用與取得。此外本研究也利用Collis & Montgomery【7】提出五個測試通則，用來檢視蒙恬各個資源的價值。

在第四章，本研究從另一個較宏觀的角度切入，以哈佛的學者--馬可‧伊

恩西提（Marco Iansiti）及羅依‧雷維安（Roy Levian）【11-14】從企業生態

系統（Ecosystem）中利基角色的觀點，以蒙恬實際成長的過程，驗證台灣軟

體利基公司如何生存並維持其持續性競爭優勢，並為台灣軟體公司尋找出生存之道及如何達到成功之模式提出看法。

在第五章，本研究提出唯有成功地扮演利基角色，厚植可長可久具有競爭優勢的資源，走入國際市場是台灣軟體公司目前的唯一出路，為本論文的結論。

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第二章

理論基礎及文獻探討

八十年代以來，策略管理出發點大都以來自外部分析中的產業經濟的觀點，它是以產業結構或產業中有多少家競爭廠商為討論基礎，其中最具代表的人物就是麥可波特(Michael Porter)【15,28】。產業經濟為基礎的策略管理是以大環境為著眼，認為公司的策略主要是由環境(產業與市場)決定。麥可波特並提出「五力分析」--「新競爭對手的加入」、「替代的威脅」、「客戶的議價實力」、「供應商的議價實力」、以及「既有競爭者間的競爭」，這五種競爭力的個別大小與整體強度，會決定企業在產業的平均獲利能力，而企業的競爭優勢來自於選擇一個好的產業位置，使其所受到的競爭壓力最小，或是採取一些行動來影響競爭力的因素，使其對自己最有利。持平而論、這種「定位說」確實可以用來評估一個企業的競爭優勢，一個企業只要在其所屬產業上佔有優勢位置，加上這產業是持續成長，那麼企業持續獲利、永續經營是可以期待的，例如、在八十年代，台灣個人電腦產業，由於當時全球的個人電腦市場快速成長，台灣企業定位為全球個人電腦生產工廠，所有在這產業的公司均有不錯的獲利與成長，然而，個人電腦產業的快速成長加速更多競爭者的投入，而因造成生產過剩、供過於求的現象，因此有些企業便轉而做利潤較高的筆記型電腦，有些企業因受不了虧損而因應聲倒地。九十年代、美國一些大企業也面臨類似情形，受到全球競爭、市場、科技變化快速，一些組織結構扁平的小企業迅速崛起，威脅這些大企業，因而使這些大企業進行內部改造或者轉型來面對這些來自外部改變的挑戰。嚴格說來，小企業的崛起，由於初期資源有限，要在所屬產業佔到有利位置並不容易，然而為什麼這些小企業會對這些己佔好產業位置的大企業造成威脅？因此有些策略學者便思考，認為藉由「定位說」所產生的競爭優勢是暫時的，當競爭者的進入障礙在科技、市場環境等快速變化的情況下，很可能在一夕之間改變，許多由定位產生的優勢也可能被其他策略作法取代【16】。為什麼有些企業在面對外在有利環境變壞時可以扭轉頹勢、轉型成功，有些企業則不行，是否是企業的體質或者其他內在因素來決定其長期的競爭優勢？九十年代後，另一種以內部自省為出發點的資源基礎論受到一些學者的重視，採取與「定位說」互補的觀點，回到企業的小環境內以自省為著眼，如何建立企業內部組織資源及組織能力去創造競爭優勢。資源包括有形 (physical)、無形(intangible) 及獨特的組織能力(organizational capability)。有形的資源包括企業所擁有的資本與實體資產，一般而言，資產(asset)與有形資源重點還是有所不同，資產指的是一個企業在其財務上的數字價值，而有形資源(可能也是一項有形的資產)強調的是能對企業產生重大的競爭優勢，例如，在固網電信產業中，中華電信擁有連到每個家庭最後一哩 (last-mile) 【17】的專屬權，在目前法源還沒開放下，中華電信擁有這最後一哩比其他固網業者

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有絕對的競爭優勢。至於一般企業擁有的最基本的財務、土地、機器設備等有形的資產，如果無法做更有效的利用對企業產生重大的競爭優勢，嚴格說來並不能算資源。企業的無形資源包括商譽、品牌、技術(智慧財產權)、消費者的關係、和其他企業的脈絡關係、資訊系統、管理素質以及人員素質等等。事實上，企業的市場價值遠高於其帳面價值，兩者間的差距就是無形資源所創造的價值。一般而言，企業無形的資源所產生的競爭優勢是非常大的，例如可口可樂品牌的價值至少達三佰億美金【18】。施振榮先生所強調微笑曲線的另一端，品牌及通路的價值也在此【19】。至於獨特的組織能力指的是蘊藏在企業的日常運作、程序及企業文化中，具體來說，也是利用組織運作，有效的利用企業有形或無形資源而產生企業的競爭優勢，例如，以研發導向的企業，創造一個有助於創新的環境及文化；或者以生產導向的企業，有一套使生產品質提升的標準作業程序；當然企業領導人特殊的領導才能、領袖魅力及獨特的眼光能帶領企業走向卓越之路，這些都算是企業的獨特的組織能力。一般而言，由組織程序及組織文化延伸而來的獨特能力，其中在組織資源或能力若有其優於競爭者所擁有的，則可為企業的核心能力，所以用資源基礎論的觀點來檢視企業可作為檢視企業是否具有核心競爭力的判斷依據。一般而言，一個企業擁有越多有效、有價值的資源，越能維持其競爭優勢，因而產生更多企業價值。然而資源的價值及效用性則必須站在外部市場機制及競爭環境來評估。我們可以簡單的用麥可波特所提「五力分析」中的「新競爭對手的加入」、「替代的威脅」、「既有競爭者間的競爭」，來分析企業資源的真正價值，一般而言如果資源能滿足市場上所謂的「稀少性」、「專用性」及「需求性」，那麼這個資源所能產生的企業價值及競爭優勢將更大【7】。企業資源本身有其相關性，因此在評估資源的價值不能只考慮單一因素，例如，品牌資源及通路資源或者核心技術資源其相關性相當高，任一資源的好壞長期而言都會互相影響其他資源的價值，此外，資源價值也必須考慮其時效性及產業特性，例如，品牌資源如果不在市場上繼續推出具有競爭性的產品維繫其品牌的價值，時間久了，外在競爭環境改變下，品牌資源的價值將下降或者消失，例如，IBM 個人電腦在推出初期擁有先行者(first mover)的品牌優勢，隨著其他品牌的個人電腦相容機推出市場，IBM 品牌個人電腦的優勢逐漸下降；另外，品牌資源在不同產業其價值也會有所不同。企業資源唯有通過外部市場相對競爭優勢的測試基礎【7】，才能具體的量化資源對於企業的效益，如此才能做出正確決策，簡單的說，一個資源如果能生產出讓客戶願意花錢購買而對企業產生利益的話，那麼這個資源便是有價值而且有效的。然而，企業在做決策時必須考慮企業長期競爭優勢，不能只考慮單一時間點，例如，再問一個簡單的問題，上例中那個有用的資源其時效性有多長？市場價值(即客戶願意花的成本)會不會下降？會不會因為外部市場變化而一夕之間使得資源的效益消失？任何企業資源均有其時效性，會隨著外部

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競爭及市場變化而改變，因此必須更深層的利用外部市場變化來檢視資源的價值，並做出正確的決策，每個產業對於不同的資源檢視標準或有不同，然而我們可以用下列五個檢視通則用來測試資源的價值【7】。

2-1 不可模仿性(the test of inimitability)：即這個資源會不會很難被競爭者抄 襲？不可模仿性是資源價值最重要的核心問題，一個企業資源如果具有不可模仿性，那麼利用此資源所建立的企業競爭優勢將可持續，反之，如果資源很容易被競爭者抄襲的話，那麼利用此資源所建立的企業競爭優勢是短暫的，例如，在網路興盛時代一些新興公司擁有一些創新技術，隨著網路泡沫化之後，這些公司不是消失了就是被併購，主要原因是這些創新技術的資源無法建構出足夠高的技術門檻與進入障礙，很容易被其他公司所抄襲或擁有。在全球外部競爭環境變化下，任何有競爭性的資源終將不可避免被模仿或抄襲，然而，企業決策者可以更深入了解下面四項資源不可模仿性的本質，有助於決策者真正評估其資源被模仿或抄襲的門檻與進入障礙有多高，如何建立其企業不可模仿性的資源。 2-1-1 實體唯一性(physical uniqueness)：先到先贏。有些資源由於在實體上只能存有一個，例如地理位置、採礦權，中華電信的最後一哩，在實體上幾乎不可能複製另一個一模一樣的資源，因此企業若擁有具有實體唯一性的資源將有絕對的競爭優勢，然而很少資源具有實體唯一性。 2-1-2 時序依靠性(path dependency)：一步一腳印。有些資源具有唯一性而且必須長期的建立，即使競爭者也很難外購得到，例如，一些醫藥領域的研發技術，必須長期的實驗數據以佐證其成效。 2-1-3 破解模糊性(casual ambiguity)：瞎子摸象。有些資源的本質是建立在商業機密基礎上，外部人士很難拆解此項資源形成的原因，一般而言，企業特殊組織能力屬於這類性質。 2-1-4 經濟規模性(economic deterrence)：進入成本高。有些資源的建立具有相當程度的經濟規模，需要花費很高的建立成本及維持成本，競爭對手雖然可以重製，但考慮到成本與回收利益，以及市場規模不足以維持額外供應商，因而放棄重製。

2-2 價值時效性(the test of durability)：即這個資源的有效價值會不會很快折 損。

一個資源越能維持其競爭優勢，其所產生的商業價值越高，然而目前科技、市場變化如此快速下，大部份的資源其生命週期均非常短，因此企

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業決策者如何投入更多，以維持資源所能產生競爭優勢便是一個重要課題。 2-3 有效擁有性(the test of appropriability)：即是誰真正擁有這個資源，以確

保資源所產生的商業利益。

有時資源所產生的商業利益並非全部歸入擁有這個資源的企業，通常這些商業利益被客戶、經銷商、供應商、甚至於員工所瓜分，誰能有效擁有這資源產生的競爭優勢，便能擁有最大利益。例如、有些証券商或銀行的客戶，當其營業員換工作時，部份客戶會隨之轉移到競爭者手上。 2-4 外部取代性(the test of substitutability)：即這個資源會不會被另一個資源

取代。企業決策者面對外部市場變化、競爭者的崛起必須很小心審視資源的取代性，有太多的例子，使得一個原本獲利相當不錯企業因為重要資源產生的產品被取代而消失，例如，數位電子手錶對傳統機械式手錶、數位相機對於傳統相機、有照相功能的手機對低階數位相機、MP3 對 Sony Walkman，這些代替品的出現使得企業擁有資源的價值一夕之間消失。 2-5 競爭優越性(the test of competitive superiority)：即這個資源與外部競爭

者所擁有的資源何者較佳。競爭是相對性的，唯有確保資源與外部競爭者相對的優越性，才能維持企業的競爭優勢，一般管理階層如果不從外部競爭者分析、比較，將無法真正了解資源的價值，而所憑藉建立的競爭優勢是危險的，這種現象更以研發導向的資源最明顯。一般管理者常犯的一個迷思是只從內部評估其資源的好壞，以為擁有自評還不錯的資源就號稱擁有核心競爭力(core competence)，其實企業的核心競爭力必須建立在利用資源而產生的綜效確實比競爭對手來的優越，如此企業號稱的核心競爭力才是企業獨特的競爭力。從上述五個檢視資源價值的準則可以得知資源基礎論的觀點，是從企業內部資源出發，經由外部競爭者、市場需求性及產業的變化來檢視資源價值，企業決策者唯有深入了解其內部資源的本質，建立有價值的資源，才可以確保利用資源所建立持續性的競爭優勢。此外，在了解企業資源時對其分類要避免空泛，例如，避免用「技術」當做一項資源分類，如此空泛的資源分類很難深入了解其本質及與外部競爭者的比較，因此「技術」必須再分類為「基礎科技」、「工程技術」，而「基礎科技」也必須再依應用再分類，細部分類的目的在於管理階層能清楚知道其競爭優越性，另外也比較能掌握內部建立資源的步驟。資源的正確分類是很重要的，不僅能與競爭者比較其競爭優越性更能讓管理決來者真正了解企業的競爭優勢

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的來源。一般而言，一個企業的競爭優勢是由一連串相關資源的組合而產生的，要具體量化有時可以用簡單的數學加權平均，即將企業內的各項資源以其重要性及與競爭者相對的資源比較，然而有時企業內系統整合資源的特殊能力能使資源產生一加一大於二的綜效，而大大提升企業的競爭優勢。例如，某公司的某一項產品，可能在功能、價格、市場行銷、售後服務，這些每一項資源與眾多競爭對手比較都不是第一名，然而經過其特殊能力的組合卻表現出最優秀的競爭優勢。對管理決策者最大的迷思是以為當企業擁有某項特殊的資源以後，就自以為是的認定自己是擁有最大的競爭優勢，這種迷思常常出現在以研發導向的公司，以為自己的產品功能最好、價錢又不貴，一定賣的最好。具體而言，一個企業的競爭優勢是靠著擁有一連串相關資源以有效整合而產生的綜效，所謂有效整合可以因時間、地點、以及方式而產生，例如，在某一時間、某一地點、用某種方式做產品的促銷，可以得到產品知名度最大效果。然而回歸資源基礎論的觀點，有效整合也可以說是一個企業的特殊能力的表現，也算是一項重要的資源。企業決策者必須了解企業資源本身是處在一個動態的環境，而動態的環境來自於外部競爭者、市場需求性及產業的變化，甚至於企業內部擁有資源的員工，在這個動態的環境中如何優化各個相關資源，達到企業最大持續性的競爭優勢，是任何企業決策者最大的課題。如果沒有不斷的注入新的活水，任何資源的價值不可能一直持續，如何朝正確的方向以正確的方式繼續投入，是企業決策者必須念玆在玆的課題，唯有審視外在環境的變化，才能做正確的決策。此外，嚴格說來，企業領導人的人格特質也是企業很重要的一個資源。當外在動態環境改變，如何面對突如其來的衝擊，如何轉型、化危機為轉機；或者當企業處於一個具有不錯的競爭優勢時，能否預見未來企業可能面對的問題。有太多的成功企業家值得大家學習，雖然企業的成功與否並不全然繫乎於企業領導人一身，但可以肯定的是與企業領導人的人格特質有密切相關，因此企業領導人的人格特質算是企業一項重要的特殊能力，也可以算是一項資源。當然這項資源也是屬於動態，隨著外在環境不同的時空背景而有不同的考驗、檢視。以及企業領導人是否在終身學習上不斷的成長，可以跟上企業的成長，尤其市場、科技不斷的變化，以一個人有限的時間及能力，如何知人善任、用人唯才，假藉他人的手完成正確的企業使命。這些企業領導人的人格特質在動態的環境中更顯得重要。

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第三章

個案分析-蒙恬公司的成長軌跡

3-1 蒙恬公司簡介與資源建立過程： 3-1-1 草創期(1991-1993)-單一技術及單一產品線。企業存在的目的是永續。在企業生命週期的創業期一切的努力只在於求生存。為了生存當然就有許多妥協的事件。創業期的一切活動圍繞著創業者。要能成功必須將一切資源集中於單一技術單一產品線。聯發科、友訊、瑞昱、蒙恬等都是典型的例子。新產品推出一定要替顧客帶來價值。為什麼人們要買紅麴？為了降低血中的膽固醇。為什麼人們要買手機？為了聯絡的方便。一旦產品成功地被市場接受就會有競爭者出現來瓜分利潤。這是古典經濟學認為天經地義的事，對消費者而言是個福音。對經營者來說卻是工作壓力的來源。為了持續競爭力，公司要不斷投資在研發上推出市場能接受的新產品。為了永續，公司必須不斷累積可長可久的資源。本研究以下用蒙恬科技草創期間的個案來驗證上面的說法。 1.創辦人背景蒙恬科技成立於 1991 年 9 月，由元智大學資工系副教授蔡義泰博士【20】及本人共同創立。蔡博士進入學術界之前曾在工研院電通所服務近十年，曾擔任部門主管，具有研發及行政經驗，對於技術研發成果如何商品化有其深刻的經驗及體驗。加上本人曾擔任多年的外商公司總經理秘書，有機會長期且近距離觀察學習公司負責人的企業經營能力、待人處事方式與揣摩各種不同的領導風格和領袖魅力。受到這些寶貴的經驗影響，也為日後創立蒙恬，建立其領導風格。後來因為個人興趣，轉任羅技市場行銷企劃的工作。羅技是一個高度全球化的國際企業，也是一個高度且廣泛被認同的自有品牌。在這個職位上本人學習到一個國際品牌如何兼具全球化與本土化的行銷策略，也學習到如何利用廣告、媒體、展覽與促銷創意來行銷品牌商品。這些寶貴的經驗也對日後行銷蒙恬自有品牌商品產生了重要的啟發與影響。心得一：公司創辦人的過去經驗是公司珍貴的資產。 2.企業在為顧客創造價值：蒙恬中國筆。蒙恬在1991 年 12 月的資訊展中推出全世界第一套的成功中文手寫輸入系統–蒙恬中國筆。由於當時的中文手寫技術，最重要的辨識率及速度能滿足大部份國人的需求，再加上蒙恬中國筆有先行者的優勢，因此在產品發表會時吸引了各平面媒體報導，而且在資訊展期間也獲得當時多家電

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視臺的介紹，提供了免費的宣傳，同時也建立蒙恬的知名度及品牌效益。在草創期的蒙恬，人力及資源極為有限，因此採取最省時省力的營運模式–技術授權，獨家授權給當時台灣重要的數位板大廠–昆盈公司，軟體設計及資料庫的建立均由蔡博士獨立完成，硬體則採用昆盈當時現成的數位板，手寫軟體則鎖住昆盈專用的數位板，單獨拷貝軟體是無法使用，解決當時純軟體被拷貝的嚴重問題，也確保公司營收利益。產品的行銷工作由昆盈負責。由於考慮品牌對公司未來發展的重要性，因此當時堅持產品名稱為「蒙恬中國筆」。心得二：創業初期要快速取得現金增加公司存續的機會。數位板在還沒有應用在中文手寫產品之前，主要是給電腦繪圖專業領域使用，因此中文手寫產品設計上還是採取直觀式的樣版模式(Template oriented)，即在數位板上放入一個預先設計好的樣版，使用者在特定區域書寫，或者點選特殊樣版區域得到輸入結果。產品初期售價1 萬 2 千元，以當時硬體成本大約一千多元計算，毛利相當高，軟體授權費是每套兩千元。由於蒙恬手寫技術是採用中文字根拆解方式，同時成功的解決了當時中文手寫最難的–筆順及連筆的技術問題。以現今手寫技術己經過多年研發改進來看，當時的技術並不算很好的，然而在當時個人電腦還是 386/486，計算速度及記憶體都不是很充足情形下，能在自然書寫還能有不錯的辨認率，已算是市場唯一成功的中文手寫產品。中文手寫產品的市場定位主要還是為了解決不會中文輸入法的大眾，除了在臺灣得到使用者的喜愛外，很快的進入香港市場，由於香港地區在小學教中文時，是不教拼音的，因此中文手寫輸入幾乎在香港便成為唯一輸入中文的工具，銷售數量成長的非常快，是台灣市場的好幾倍。可見滿足市場需求，能提供顧客價值才是核心所在。這是因為產品能滿足市場的需求提供顧客價值。幾個月後也開發完成簡體版進軍大陸市場，初期大陸個人電腦使用並不普及，因此銷售數量並不大。換言之，一項產品的推出必須整體配套系統支援。比如說，三十年前台灣的道路系統、加油站系統、國民所得水準都不適合汽車的銷售，汽車經銷商就不能大展鴻圖。心得三：能提供顧客價值是企業存在的條件，中文手寫產品造福不會中文輸入的人。 3.利潤吸引競爭：香港盜版手寫軟體。蒙恬中文手寫產品在兩岸三地大受好評，蒙恬品牌也受到重視，市場上整整有一年時間沒有任何競爭對手加入，然而香港市場卻出現了盜版軟體。破解專鎖昆盈專用的數位板的軟體很快就出現，這個盜版軟體加入它自己的保護鎖，並販售這個保護鎖，而採用的也是一模一樣昆盈原本銷售

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的數位板。經由香港友人協助以及當地海關放蛇(抓盜版)之下，銷售保護鎖的店家由明轉暗，但還是抓不勝抓，最後與昆盈交涉，要求不再出貨不含中文手寫的數位板至香港市場，昆盈並不同意，原因是香港是自由港，經銷商很容易從外地進口至香港，再則盜版廠商還是會用其他廠家的數位板，由此可以証明「蒙恬中國筆」在當時是一個成功的商品。由於盜版問題一直無法有效解決，因此在給昆盈一年獨家授權期滿後，開放技術授權給另一家數位板廠商–揚友科技，推出揚友「博士筆」，不多久，「博士筆」也在台灣、香港佔有一席之地。由於產品反應相當不錯，因此公司收入也有好幾百萬，這筆財務收入對於毫無外援的新公司是一個重要的資源，考慮到中文手寫的研發是公司發展的重要資源，更應該投資在研發人才資源，因此招聘了五位第一代員工，當時微軟視窗平臺 V3.1 方甫推出市場，因此同時在中文 DOS 平臺及視窗平臺開發第二代的中文手寫產品。心得四：利潤吸引競爭者瓜分；維持競爭優勢要不斷投資研發。 4.瞭解消費者的需要：第二代的中文手寫產品–蒙恬筆式環境 V1.0。蒙恬的中文手寫產品在市場獨佔了近兩年，鑑於中文手寫市場的潛力需求，評估競爭者不管是否用模仿、還原工程或抄襲也應該出現了。就在蒙恬推出第二代的中文手寫產品的同時，市場上也出現競爭者推出的中文手寫產品，使用者介面採用的也是採取「蒙恬中國筆」直觀式的樣版模式 (Template oriented 如圖一)。其實蒙恬在要開發第二代的中文手寫產品就考慮到使用者的需求，仔細研究樣版模式的使用者介面，雖然直觀、簡單易用、容易上手，但最大的問題是數位板上並無字跡顯示，使用者在書寫過程中，習慣看著數位板與電腦螢幕，因此對眼睛而言就產生兩個工作焦點，極為不方便也不舒服，考慮到西方人從小訓練打字，一般人鍵盤輸入時工作焦點只停留在電腦螢幕，極為方便與快速。因此在設計第二代的中文手寫便放棄原有樣版模式的使用者介面，採取以電腦螢幕為唯一工作焦點的非樣版模式(Non-template oriented)的使用者介面，即數位板上並無任何工作樣版，所有的使用者介面如書寫盤，全部顯示在電腦螢幕上，這一使用者介面的創新，與視窗介面的趨勢相同，而且手寫筆不但可以書寫文字而且可以當滑鼠使用，使用者可以在一瞬間交替使用，後來證明所有的中文手寫產品均採用這種非樣版模式的使用者介面。此外，在當時 DOS 及 Win3.1 平臺均是單一工作的作業系統，要做到雙格連續書寫有工程技術上的障礙，然而蒙恬還是利用優越的工程技術來解決這個困難，在當時雙格連續書寫的也是首創的使用者介面。當然中文手寫核心技術持續的改進也是個重點。心得五：成功要從瞭解消費者行為開始。

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圖 1 蒙恬中國筆樣版模式(Template oriented)圖然而在蒙恬要推出第二代的中文手寫產品時，原有技術授權的廠商昆盈及揚友都不欣賞這種創新的非樣版模式的使用者介面，主要原因是這兩家都是數位板廠商，早已習慣因循多年的數位板原有的使用方式，因此都，塞翁失馬焉知非福。不採用第二代的中文手寫產品，蒙恬為了堅持自己的看法，因此蒙恬採用另一家數位板廠商–富品的數位板，自己當起軟、硬系統整合者，推出自己的產品「蒙恬筆式環境 V1.0」，建立台灣行銷通路，香港則由恆昌電子總代理，開始長達十多年的合作關係。心得六：勇於創新突破，堅持自己的看法

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5.累積得獎記錄資源。附錄一是蒙恬歷年來的得獎記錄，台灣政府單位為了鼓勵廠商投入研發創新，因此每年均舉辦多項獎項的選拔，例如每年資訊月的「傑出應用資訊獎」，在當時蒙恬是很小的公司，若能獲獎將對蒙恬的知名度、商譽及品牌有極大的幫助，這些年來蒙恬因得獎曾晉見李前總統四次，陳總統五次，得獎對於小公司或新創公司而言是投入比較少而獲得不錯的資源，以資源基礎論觀點是投資報酬率最高的一項投資。心得七：得獎資源是新創公司投資報酬率最高的一項投資。 6.手寫核心技術授權就在蒙恬中文手寫產品在大中華市場受到歡迎的同時，也受到國際大公司的青睞，最早是美國Go 公司，Go 算是筆式電腦(pen-based computer) 的創始者，筆式電腦是目前Tablet PC 的前身，在當時 Go 開發的英文版 penpoint 筆式電腦作業系統推出市場後，受到國際各大公司的重視，在 Go 開發 penpoint 日文版時，便採用蒙恬的日文手寫核心技術，可惜在當時筆式電腦軟硬體技術還不夠成熟，筆式電腦在市場上叫好不叫座，後來 Go 因為不堪長期虧損，在後繼無力之下，結束營業，而 penpoint 的技術被工研究電通所購買。另一個與蒙恬合作的國際公司是日本的卡西歐 (Casio)，當時卡西歐要開發自己的 PDA 需要一個日文手寫，雖然蒙恬中文手寫技術可以解決卡西歐日文漢字的需求，但卡西歐希望蒙恬可以提升平、片假名的辨識率，對於卡西歐高品質的要求，蔡博士毅然的辭去長達三年半的教職，全心投入研發，最後終於被卡西歐採用，推出一系列的 PDA 均採用蒙恬手寫技術，也開啟蒙恬另一項業務–手寫核心技術授權，後來的 Rico/Wacom/ Samsung/Motorola 也陸續採用蒙恬手寫核心技術，這項業務一直持續到目前推出手寫晶片應用在手機上，也為蒙恬這些年前來注入不錯的授權收入。心得八：爭取國際大廠採用技術是新創公司提升技術水準及信譽的最重要資源。整體來說，草創期的蒙恬由於資源極為有限，因此重點投入的資源有中、日文「手寫核心技術資源」、平臺上的「工程技術資源」、以及重視使用者的需求提出領先業界的「創新整合資源」，同時利用優越的產品以「先行者資源」及投入較小的「得獎資源」建立蒙恬在「大中華品牌資源」。以資源分類來說「創新整合資源」算是蒙恬的獨特的組織能力，初期著重在手寫使用者介面的創新，後來延伸到智慧型人機介面的整合，為了有效且長期建立「創新整合資源」，公司管理採取人性化，注重人才的培育，

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為了留住優秀有創意的人才，在當時還提供一位員工留職留薪方式取得美國碩士學位，以滿足家人對他的期望，至今那位員工己成為蒙恬的研發副總。此外，蒙恬更建立以公司為家的特殊文化，免費提供午、晚餐。由於公司員工大都是未婚的研發人才，解決員工日常需求，讓員工無後顧之憂；這類福利都是支援良好組織文化的作法。心得九：創新需要優秀的人才，為了永續，企業必須不斷投資在可長可久的人才資源。在中文手寫領域「創新整合資源」是極為重要的，算是產品創新的重要泉源，但如果沒有優秀的「手寫核心技術資源」及平臺上的「工程技術資源」很多創意是無法完成的，簡單的說，有好的創意及需求，如果做不出來也沒用。這些年來，蒙恬除了將手寫領域的「創新整合資源」延伸至智慧型人機介面領域外，對「手寫核心技術資源」及平臺上的「工程技術資源」的投入也不遺餘力，「手寫核心技術資源」延伸至多語系「手寫核心技術資源」及「手寫晶片資源」，而平臺上的「工程技術資源」也延伸至多平臺的「工程技術資源」。心得十：資源的整合及延伸能產生更大的競爭優勢。

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3-1-2 成長期(1994-1999)-多樣核心技術（手寫、OCR、語音）及區域市場為發展主力。一般而言，公司由單一技術及單一產品線進入多樣技術多樣產品線主要原因有二。（1）原技術的進步遇到瓶頸或產品營業額成長減緩，（2）公司有多餘資源投資新的技術。具體而言，進入成長期的蒙恬乃持續在手寫核心資源投入，以維持其持續性的競爭優勢。在當時手寫市場還是在成長期，由於手寫產品收入是當時重要的來源，而且相對競爭環境是激烈的，因此相對投入資源、人力及財力也較多。而 OCR(光學文字識別) 核心技術資源在當時也算是一個重要的資源投入，在當時也為公司帶來部份收入，但相對手寫產品收入還是低。而語音核心技術資源純粹是長期考量，雖然期間也有部份研發成果，整合至手寫產品中，但效益並不大。然而這些研發能力及成果逐漸累積，越來越大，對現在及未來的可能的競爭者所築出來技術門檻越來越高。而 OCR 核心技術資源後來也延伸到蒙恬另一個重要的名片辨識核心技術資源，成為蒙恬進軍國際市場，重要營收來源之一。 1.手寫核心技術資源成長期的蒙恬持續在手寫產品投入研發與創新，由於市場上已有「精品手寫」及大陸的「漢王手寫」出現。在 1997 年「摩托羅拉」也看好中文手寫市場，進軍兩岸三地市場，市場上出現各種中文手寫系統，百家爭嗚，各種品牌的手寫進入或退出市場，隨時有變化。但是，PC World 雜誌在1994 年二月份有一篇十種手寫系統的評比(如附錄二)，其中「蒙恬筆式環境」、「揚友博士筆」得分為 797 及 782，分居一、二名，而且分數與第三名「精品手寫」分數 690 相差懸殊；「揚友博士筆」的軟體當時還是由蒙恬提供，蒙恬為了道義及長期伙伴的合作關係，獨力幫「揚友博士筆」設計一套與「蒙恬筆式環境」截然不同的使用者介面，採用的也是相同的手寫辨識核心。從評比結果來看，可以證明蒙恬的手寫技術與競爭者有很大的差距；在群雄並起的戰國時代，蒙恬在中文手寫市場採取的研發策略是「創新更好用的使用者介面」及「研發更優越的核心技術」，雙管其下，在市場上不斷推出更新版本，讓競爭對手疲於追趕，永遠保持市場第一品牌領導的地位。這段期間蒙恬也的確維持其競爭優勢，達到這個目標。這十餘年來從 V1.0 到目前 V9.1（見蒙恬手寫產品里程碑），總共推出十多種版本，每一新版本的更新，都代表著蒙恬在手寫核心技術的提升及創新功能更好的使用者界面，也代表著對使用者的承諾，各個新版本推出期間也得到非常多的媒體肯定，並獲得不少優勝評比及獎項（見蒙恬得獎記錄）。心得十一：有利可圖必有競爭。競爭優勢來自不易被模仿的能力。

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(1)持續創新手寫產品使用者介面在創新更好用的使用者介面方面，首先推出全螢幕手寫，又利用辨識核心文字切割技術首先推出全螢幕連續書寫功能，筆式符號、書寫稿紙、以及自動伸縮的使用者介面，隱藏式介面及氣泡式介面，透明的網際蒙恬筆等創新使用者介面，這些創新觀念在在建立了蒙恬在手寫創新的領導地位，後來也陸續被競爭者模仿與抄襲，包括最近微軟在其平板電腦設計所採用的自動伸縮的使用者介面，可惜在當時軟體創新的使用者介面申請專利的觀念還不普及，否則將可大大建立蒙恬手寫上的技術門檻。當然，這些創新的使用者介面必須在平臺上的工程技術有所突破，才能做的出來，蒙恬在平臺上的「工程技術資源」一直不斷的投入，以支持創新的使用者介面的落實。心得十二：任何傑出的技術還是需要友善的使用者介面。使用者介面可以是產品的競爭優勢，也可以申請專利。 (2)不斷投入手寫核心技術資源在中文手寫核心技術方面，由於電腦速度及記憶體不斷進步，研發人員利用硬體進步趨勢，使得手寫的辨認率及速度大為改進。最重要的是使用者書寫的限制–筆順變異及連筆限制大幅放寬，讓更多使用者接受手寫產品。此外，從V3.0 更研發了最重要的人工智慧功能，即使用者在書寫過程中能讓電腦自動學習個人筆跡，這個創新突破使得辨認率大為提升，也拉大手寫核心技術與競爭者的距離，建立蒙恬在手寫領域的領導地位。而且，蒙恬也利用核心文字切割技術首先推出全螢幕連續書寫功能，利用文字上下文做文字切割及自動改錯，做到邊寫邊認的技術突破。例如、使用者書寫「車甫且力言兌日月」時，如果字根之間距離不是太遠，則蒙恬的核心文字切割技術會得到「輔助說明」的結果。再如，使用者書不小心寫成「夫下為公」時，蒙恬的辨認核心會自動更正為「天下為公」。這些優越的核心技術至今乃維持蒙恬手寫與競爭對手之間的競爭優勢。心得十三：持續研發及創新，為資源投入新活水是維繫競爭優勢不二法門。蒙恬在「手寫核心技術資源」的投入，最重要的是核心技術人才，而這類優秀研發人才在人力市場上屬於少數。蒙恬初期除了蔡博士本身在手寫核心技術研發投入外，為了加強「手寫核心技術資源」的投入，便大膽嘗試聘用博士人才。在當時蒙恬還是小公司之下，能做這種嘗試已屬難得，當然「手寫核心技術資源」陣容更大為增強，目前蒙恬具有

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博士學位的研發人員共有六位，佔整體研發人員十分之一以上。心得十四：即使是小公司，想要突破也只有大膽嘗試。研發能量的提昇必須要有優秀的研發人才。 (3)建立客戶忠誠度資源自從蒙恬當起軟、硬體整合者推出「蒙恬筆式環境」，直接面對終端客戶，對於客戶的需求及滿意度非常重視。雖然手寫產品內含有一個手寫筆(數位板)的硬體，但蒙恬始終把手寫產品定位為軟體導向的產品，使用者購買手寫產品的主要考慮因素是因為強大的軟體功能，而軟體導向的產品首重的是客戶教育、推廣及客戶服務。因此蒙恬除了積極參加大中華的展覽外，也開始使用新的行銷方式–Road Show(連續密集的商品展)，即在各大商場僱用展示員，藉由展示蒙恬最新版的軟體功能來教育大眾。展示過程的互動也面對面了解使用者的需求，為下一個版本提供方向。這種展示員行銷方式，後來也被部份競爭者學習。為了提供售後服務，以及累積產品的支援的能力，提升新產品的親和力，公司也提供免費上課及 080 的免付費客服。當時研發人員在晚上都很晚下班，有些客戶晚上打電話過來還能得到工程師的技術咨詢，感到十分驚訝也非常感謝。對於舊客戶也提供便宜的升級策略，使用者的滿意度及忠誠度相當高。每在參展時常遇一些舊客戶非常自豪的說，自己從V1.0 就開始使用蒙恬的手寫產品，甚至也有「蒙恬中國筆」的使用者回來軟硬體升級，這種向心力極高的「客戶忠誠度」也是蒙恬一項重要的資源。此外，對於客戶在「客戶回函卡」上諸多讚美及感謝的話語，也在公司內傳閱，此舉可以增加同仁的成就感。心得十五：產品教育、新版本不斷更新、優秀產品及服務品質，是建立客戶忠誠度的有效方法，也是企業重要的資源。 (4)價格策略由於蒙恬始終維持手寫市場第一品牌的優勢，因此在價格上都維持比競爭者高的局面。蒙恬始終認為廠商應該維持相當的利潤，如此才能繼續投入研發，用以回饋使用者更好的產品。中文手寫產品這些年來一直沒有出現嚴重的價格戰，蒙恬的價格維護是重要的因素。另外蒙恬也相信市場競爭的必要性，雖然蒙恬最大的對手是如何超越自己，然而市場上有競爭對手的存在，對於蒙恬的進步也是良性的。唯有通過市場良性的競爭，使用者的利益才能最大化。也因如此，蒙恬這些年來在手寫技術能長足進步與這也有關，甚至於微軟推出平板電腦採用自己的手寫技術，比較起來蒙恬的手寫技術還是性能略勝一籌，因此微軟還是邀請

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蒙恬在其新版的平板電腦作業系統中做為外圍開發商(Third Party Provider)。心得十六：維持產品市場價格是領導廠商的責任。而維持高獲利以投入更多資源開發更好產品，以回饋使用者更是領導廠商的責任。 (5)供應商關係自從蒙恬當起軟、硬體整合者推出「蒙恬筆式環境」，硬體基本上是採用富品提供的手寫板。由於蒙恬筆在市場的競爭優勢，要求富品在手寫領域只獨家提供蒙恬，並提供最優惠的價格，而且不得當軟硬體整合者成為蒙恬的競爭者。由於蒙恬筆在手寫市場上銷售不錯，蒙恬成為富品最重要也最穩定的客戶。這種供應商關係一直持續十多年，後來富品因投資其他業務經營不善而結束營業。心得十七：向供應商採購足夠數量，以實質利益共生聯盟，讓自己得到最優惠的價格，容易維持產品競爭優勢。 (6)「摩托羅拉」進入中文手寫市場 1997 年「摩托羅拉」看到中文手寫在大中華市場的潛力，決定挾著國際大廠的品牌優勢投入這市場。在更早 1991 年筆式電腦時代時，「摩托羅拉」當初看好筆式電腦的市場，購買了一家以研發英文草寫辨識的公司–lexicus，成為「摩托羅拉」研發英文手寫辨識的獨立子公司。在 1995 年，「摩托羅拉」曾派人與蒙恬接觸表達想授權使用蒙恬中文手寫的核心技術，蒙恬考慮到核心技術對中文手寫產品的重要，因此婉拒了這項提議。 1997 年「摩托羅拉」以自有品牌推出自行研發的中文手寫產品–「慧筆」，採用的是「揚友科技」的手寫板。從那時開始，「揚友」也採用「摩托羅拉」慧筆手寫技術，結束與蒙恬多年的合作關係。嚴格說來，「摩托羅拉」自己的中文手寫核心技術也不俗，加上「摩托羅拉」在兩岸三地投入所費不貲的行銷費用，挾著國際大品牌的聲勢，在大陸做電視廣告，巨幅的廣告看板，可以說鋪天蓋地。在當時可以說是捲起千堆雪，大陸民眾一夕之間被教育了解什麼是中文手寫，當時原本手寫兩大廠商–「北漢王」、「南蒙恬」【21】的手寫銷售也成長不少。原因是「摩托羅拉」在大陸把手寫筆市場的餅做大了，因此漢王及蒙恬也算是受惠廠商，在大陸形成三強鼎立的局面。而在香港及台灣，原本蒙恬就己佔穩第一品牌地位，加上蒙恬還是不斷推出新版本、新功能，因此還是穩居第一品牌地位，並沒有受到很大影響。

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經過兩、三年多的投入，「摩托羅拉」在 2000 年決定退出在大中華的手寫市場，仔細分析它的失敗原因如下： ○1 研發單位在美國，離大中華主力戰場太遠了，對於大中華市場上競爭對手–蒙恬及漢王的動靜回應太慢，客戶服務也鞭長莫及。 ○2 做最後決策者的是美國人，無法真正了解華人的需求。雖然在「摩托羅拉」做研發及市場行銷的也是在美國當地的華人居多，但他們都不是真正做最後決策的人。 ○3 太迷信國際品牌的行銷威力，不了解產品更新的重要性。在當時蒙恬為了應付「摩托羅拉」的投入市場，不斷的更新版本及功能，一年之內最少推出兩個新版本，以維持競爭優勢。而漢王也在當時誇下豪語，只要蒙恬有的新功能，漢王一定在三個月內推出。反觀「摩托羅拉」在兩年多期間只推出一次版本更新，而且功能也並不怎樣，連競爭對手都有點失望。或許是不是「摩托羅拉」自認為國際大廠放不下身段，模仿競爭對手的創意？或者研發單位離開市場太遠，不了解市場上競爭對手的進步？其間市場傳聞「摩托羅拉」有意把研發單位調回台灣或大陸，但最後結果還是放棄大中華手寫市場。對蒙恬而言，能將「摩托羅拉」進入這市場事件，成功的化危機為轉機，主要原因還是這些年持續在手寫相關資源不斷的投入，維持其競爭優勢。心得十八：面對市場競爭對手隨時加入是必然的，唯有強化自己的競爭優勢超越自己才是正途。 (7)日本市場及 Mac 平臺開發蒙恬除了在大中華市場得到使用者的青睞外，1995 年更與日本數位板大廠Wacom 合作，開發「蒙恬認識王」日文手寫零售產品，由於 Apple 的 Mac 平臺在日本佔有相當比例，因此蒙恬也進入手寫產品 Mac 平臺的開發，也為蒙恬的「多平臺技術資源」及「多語系核心技術資源」開啟了另一重要資源累積的門。「多平臺技術資源」後來也延伸至後來PDA 平臺的WinCE、Palm 及手機平臺 Symbian；而「多語系核心技術資源」也延伸至後來的韓文、英文、歐文等重要語系。心得十九：相關資源延伸及累積可為企業拓展更多市場及產品。

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(8)蒙恬手寫產品里程碑推出中文手寫輸入系統【蒙恬中國筆2.0】 1991年12月推出【蒙恬筆式環境】Dospen與Winpen V1.0版 1993年8月推出中文手寫輸入系統【蒙恬筆式環境V2.0】及【蒙恬筆for MAC 1.0】 1994年4月推出中文手寫輸入系統【蒙恬筆式環境2.5】 1994年8月推出中文手寫輸入系統【蒙恬筆式環境3.0】 1995年5月推出日文版手寫辨識產品【蒙恬筆日文版3.0】 1995年12月推出中文手寫輸入系統【筆式環境MAC版4.0】 1996年5月推出中文手寫輸入系統【筆式環境5.0】 1997年7月推出手寫輸入系統【筆式環境6.0】 1996年9月推出手寫輸入系統【筆式環境6.5】 1997年11月推出手寫輸入系統【蒙恬筆7.0~7.1】 1998年8月推出手寫輸入系統【蒙恬筆7.5】 1999年8月推出手寫輸入系統【小蒙恬4.0】推出手寫輸入系統【蒙恬筆9.0】 1992年4月推出全世界第一套中文手寫輸入系統【蒙恬中國筆1.0】推出【蒙恬筆日文版V1.52】--台灣首家日文版手寫辨識產品，進軍日本市場推出中文手寫輸入系統【蒙恬筆for MAC 3.0】推出中文手寫輸入系統【蒙恬筆式環境4.0】推出日文手寫輸入系統【筆式環境日文版v5.0】推出手寫輸入系統【小蒙恬1.0~2.0】推出手寫輸入系統【小蒙恬3.0~3.1】推出手寫輸入系統【小蒙恬5.0】推出手寫輸入系統【蒙恬筆8.0】推出手寫輸入系統【小蒙恬3.2~3.5】 2001年10月 2000年3月 1996年4月圖 2 蒙恬手寫產品里程碑

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(9)蒙恬手寫核心技術資源及延伸產品示意圖軟體技術授權手寫全系列產品 CASIO Moto Wacom 手寫晶片蒙恬筆小蒙恬聽寫王筆記王手寫核心技術平臺的工程技術手寫首創者得獎記錄客戶服務及忠誠度創新整合品牌形象圖 3 蒙恬手寫核心技術資源及延伸產品示意圖

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2. OCR 核心技術資源正當手寫產品為蒙恬帶來不錯的收入時，蒙恬決策者也思考投入在第二個核心技術及產品的開發。任何一個公司如果全部的收入只維繫在單一技術或產品其風險是極高的，外在的市場或科技進步如此快速之下，企業可能在一夕之間因強大的競爭對手的出現或者其他科技代替性產品的取代而面臨生存的危機。由於蒙恬持續投資在手寫產品相關資源的投入，所幸這個危機並沒有發生。然而從另一觀點，很多創新的科技產品可能整合一個以上的核心技術更能發揮其效能，綜觀各種考量因素，1994 年蒙恬決定投入開發光學文字辨識技術也就是通常簡稱為 OCR 是英文 Optical

Character Recognition 的縮寫。OCR 的主要用途是針對既有書面的文件經過掃瞄圖形進行文字識別的工作。選擇OCR 核心技術為第二個技術發展方向，主要原因如下： ○1 OCR 核心技術與手寫辨認同屬圖形識別領域，理論基礎有相通之處，人才也可以互相交流及支援，建立的資源可以互享。 ○2 兩者的應用領域均屬於文字輸入，有些技術可以互相整合及互補，市場推廣可以達到創新的成效。 ○3 _{OCR 核心技術等於讓電腦能看懂文字，未來應用有無限潛力。} 其實不管手寫或 OCR 均屬於利基市場，研發投入是長期的，一旦研發技術成功，其所建立的技術門檻是相當高，競爭對手不易進入，而且所建立的資源有「時序依靠性」，即使是大公司如微軟公司(事實上微軟多年以後，在北京建立的研究院也投入這個領域)投入也需要相當的時間才能建立具有競爭性的資源。心得二十：企業必須在獲利不錯時，未雨綢繆及早投入新技術、新資源的開發。 (1)OCR 產品定位當時蒙恬在 OCR 領域並非「先行者」，在市場上已有「丹青」的OCR 產品，因此在核心技術資源的建立不像手寫資源是從零開始。為求在短時間能推出OCR 產品至市場，核心技術資源採外購及產學合作方式，從工研究電通所授權其文字辨識核心，再利用自己的研發人員改進（這一部份最重要）。另外，在版面分析方面是與中央大學范國清教授實驗室技術合作。在產品定位，蒙恬推出「文件重現」(document regeneration) 的概念，即以往的OCR 產品只在文件擷取辨識的純文字部份，對於文件的表格、圖形、文字大小、字型及擺放的位置，全部不處理，而「文件重現」的概念是保留原始輸入文件的版面資訊，表格、圖形、文字大小

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及字型且在文件中的相對位置均保留。終於在1996 年推出第一代光學文字辨識產品「蒙恬認識王 V1.0」，獲得市場好評，而「文件重現」的概念也為後來的競爭者採用。心得二十一：當產品並不是先行者時，必須推出創新的訴求，得到市場及客戶的認同。 OCR 核心技術資源的建立不光只為「蒙恬認識王」產品，後來陸續推出OCR 文字輸入的一系列掃瞄筆產品–讀眼龍、結合翻譯功能的掃譯筆、迷你掃譯筆及不用接電腦也可以掃瞄、辨識、翻譯的離線使用的超級掃譯筆，都是利用「OCR 核心技術資源」延伸技術開發的產品。另外，後來蒙恬另一個重要產品線–「名片王」更是基於OCR 核心技術資源及名片理解核心資源開發出來的產品。下圖是蒙恬OCR 核心技術資源的建立過程及相關產品推出的里程。心得二十二：有價值的資源可以為企業創造各種產品及延伸資源。 (2)蒙恬 OCR 核心技術資源的建立過程及相關產品推出的里程

OCR Road Map

認識王認識王名片王 OCR (聽寫王) 專業版 OCR Data Entry BCR 文件重現 OCR SDK 軟體版讀眼龍掃譯筆 超級掃譯筆 (Offline) 迷你掃譯筆名片王名片王名片王白金版豪華版名片王商務版名片王炫彩版專業版名片王企業版 Line OCR SDK 1994 R&D OCR OCR R&D 圖4 蒙恬 OCR 核心技術資源的建立過程及相關產品推出的里程

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(3)蒙恬光學辨識之資源及延伸產品示意圖 OCR/BCR SDK軟體授權 OCR全系列產品淩網科技日本富士通認識王掃譯筆系列產品名片王個人版名片王專業版 BCR全系列產品名片王商務版名片王各語系版 OCR核心技術 BCR核心技術專利申請與取得得獎記錄客戶服務及忠誠度創新整合品牌形象圖 5 蒙恬光學辨識之資源及延伸產品示意圖

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3.語音核心技術資源看到語音技術未來的應用機會，1997 年蒙恬決定投入語音核心技術資源的開發。主要原因是過去由於電腦運算能力不足，想利用自然的口語方式與電腦溝通幾乎是不可能。但是，隨著電腦硬體發展逐漸成熟，電腦整體的效能已大大提高。智慧型人機介面技術的應用，特別像是語音辨識等相關功能，未來將被廣泛應用於各式資訊產品之中。而語音核心技術資源與 OCR 核心技術資源也是屬於長期投入的技術資源，具有「時序依靠性」的屬性。任何企業想投入這個具有高度技術門檻的科技，沒有長期投入的心態、是不可能成功的。而語音核心技術資源與蒙恬其他兩項核心資源應用亦具有互補性，這些均是智慧型人機介面的一環，對於未來移動計算 (mobile computing)的世界將是一個重要的科技。例如，使用手機的人，語音核心技術是一項很方便的技術。再如，語音核心技術在車用電腦上的應用也受到重現。蒙恬研發的兩項語音核心技術，包括「語音命令」與「語音合成」技術，皆是實現人機互動的關鍵技術。語音命令(VC)是 Voice Command，是指聲控指令，是透通過電腦識別人所發出的語音指令，進而操控電腦的動作。語音合成(TTS)是 Text-To-Speech，是指將輸入的文字轉換成語音輸出的技術。這些都是人工智慧研究領域長期的夢想。早在1997 年，蒙恬是在個人電腦上研發語音核心技術的理論及方法，而在研發投入過程中，並不算順利。由於初期公司並沒有投入大量的人力，只有兩、三個研究員投入，短期之內，很難看到具體研發成果，研究人員沒有成就感，加上其他兩項核心技術資源的排擠效應，人員流動，前兩年進展緩慢，幾乎胎死腹中。然而考慮到語音核心技術資源的重要及未來性，繼續堅持下去，重新再投入，至今也有一些具體的成果。蒙恬現有的智慧型語音命令技術，是採用「非特定人大辭彙量連續語音」的方式進行開發，可以適應不同發音人和不同發音環境，並且針對所使用的特徵、聲學模型、搜索方法等進行了最優化設計。目前的技術己經可以在嵌入式系統如手執式PDA 或手機中，或是僅具小處理能力的 CPU 和小存儲量的情況下進行即時語音識別，且識別率還相當精準。由於蒙恬的語音經過多年的研發，技術也日趨成熟，目前也進行推廣及技術授權業務，也有一些具體的合作案在進行，例如、應用在研勤科技【22】及英瑞得【23】的汽車 GPS 語音地圖導航採用的也是蒙恬的語音技術，這些成功的案例證明蒙恬語音技術可以在汽車上高雜音的環境上使用，也開始為蒙恬的營收及獲利帶來助益，目前也通過經濟部的主導性新產品開發輔導計畫進行更進一步的技術改良【24】。心得二十三：語音辨識是人工智慧的夢想，而電腦計算能力的進步使得人類夢想有實現的可能。

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3-1-3 發展期(2000-2004) - 以國際化產品線及全球市場為主力進入2000 年的蒙恬，當時主要產品還是以手寫及 OCR 相關產品，在大中華零售市場及核心技術授權為主。在當時台灣股票市場熱絡，很多人才都進去科學園區上市公司，科學園區變成一個吸引人才的大吸盤，連這些科技公司的資訊部門都可以找到不錯的軟體人才。由於蒙恬做的研發是屬於圖形識別利基領域，在臺灣這類人才原本就不多，或有這類人才但為了股票也改行。雖然大中華市場對蒙恬是一個歷練的舞臺，也是一個獲利的基礎，然而如果不往國際市場，對蒙恬長期發展終究受限。因此，蒙恬決策者經過內部討論後做了幾個重大決策方向： (1) 為了吸引更優秀人才，往股票公開市場； (2) 在北京成立研發中心； (3) 往大中華以外的國際市場發展。 2001 年在北京成立蒙恬神州科技子公司負責研發。當時第一年為了建立新公司的文化氣氛，特別從台灣調派研發主管長期駐守。招聘人員除了一位博士有工作經驗外，其他的，原則上是招聘剛畢業的學生。蒙恬期待能在蒙神建立母公司的文化，經過一年的建立，慢慢地己能自行運轉，台灣的研發主管也不用長期駐守，偶爾一兩個月去一次就可以了。招聘的那位有工作經驗的博士曾說，當蒙恬主管在或不在公司，研究工作氣氛差不多，但在他原來屬於中國企業的公司則相差很多。蒙恬這些年來對於公司研發文化的氣氛一直相當重視：以公司為家，在舒適的環境之下，能有創意的研發，享受成就感，這也是蒙恬一個重要的資源累積。2002 年底，蒙恬也順利在臺灣櫃臺買賣市場上櫃，這對蒙恬未來往國際市場發展有絕對正面的影響。從 2002 年開始，蒙恬在大中華市場累積足夠的研發能量及獲利實力，決定往國際市場進軍，而「名片王」是第一個產品。心得二十四：因應競爭環境，尋求人力資源，支撐公司營運，公司需要為開拓資源努力。本地人才與外地人才都應善加延攬。 1.名片辨識核心技術資源「名片辨識核心技術資源」是從「OCR 核心技術資源」延伸來的。早在蒙恬投入「OCR 核心技術資源」的研發同時，便注意到名片辨識產品的利基市場。對於很多商務人士眾多名片的管理是一個頭疼的問題，而由於 PDA 及手機的普及，名片資訊能在各種不同的平臺交換及分享也是一個趨勢，而個人擁有的名片就是這些資訊源頭。如何讓名片能過電子化，經由辨識功能能輕易的載入到個人需要的隨身裝置，是一件很有意義及商業價值的產品。然而市場上很少有類似的產品，沒有掃瞄名片專用的硬體的出現，主要原因是硬體廠商找不到名片辨識的軟體，因此初期蒙恬先自行研發名片辨識的軟體，採用平臺式的掃瞄器，就在蒙恬推出名片辨

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識的軟體不久，國內硬體廠商也陸續推出掃瞄名片專用的名片機硬體也尋找蒙恬的合作。初期，蒙恬還是以大中華的華文市場為主。從那時開始各種文字的名片辨識產品市場才出現。由於名片本身版面非常複雜，要做好名片的影像處理及版面分析也是一項很難的研發工作，因此「名片辨識核心技術資源」也算是一個長期性的研發投入，也具有「時序依靠性」的屬性，其中底層是依靠「OCR 核心技術資源」的辨識結果，唯有很好的文字辨識結果才會有不錯的名片辨識產品，由於當初蒙恬投入「OCR 核心技術資源」的研發還是以漢字為主的大中華市場，雖然也可以利用相同的技術來辨識拉丁語系，但辨識效果還是不夠好，因此推出「名片王」純英文及歐文版時所採用的 OCR 核心技術是從國外公司授權的，每賣一套就付授權費用，然而蒙恬了解OCR 核心技術的重要性，早在推出「名片王」國際版時就積極投入純拉丁語系的 OCR 核心技術研發，由於蒙恬早具有「OCR 核心技術資源」，因此經過一年多的投入，其研發成果經過實驗數據比較，比當初授權國外的拉丁語系的OCR 核心還要優越，目前己完全採用自己的 OCR 核心技術，在同時也投入日文、韓文名片辨識產品的開發，而韓文名片辨識更是目前在韓文市場上唯一的產品。目前蒙恬是全世界擁有最多語系的名片辨識的公司，由於漢字本身字集比拉丁語系字集多出很多倍，漢字字形筆畫又複雜，由拉丁語系 OCR 核心技術轉到東方的漢字辨識相對的難度比由漢字的 OCR 核心技術轉到西方的拉丁語系辨識高出非常多，對於西方公司而言，漢字辨識也是一項難度很高的技術門檻，遑論漢字名片辨識的困難度了，這也是蒙恬從1994 年開始投入「OCR 核心技術資源」的開發，經過多年的技術累積而產生的競爭優勢。目前名片王可以在同一產品中辨識多種語系的名片，這也是蒙恬多年累積的「多語系核心技術資源」的延伸。心得二十五：名片辨識的潛在市場一直存在，名片辨識軟體的成熟加速硬體廠商的投入。軟體以硬體形式銷售比較容易確保公司權益。

從資源基礎論及利基角色看台灣軟體公司競爭優勢-以蒙恬科技為例

國 立 交 通 大 學

高階主管管理學程碩士班

碩

士

論

文

從資源基礎論及利基角色看台灣軟體公司競爭優勢

以蒙恬科技為例

研 究 生：史靜芬

指導教授：楊 千

從資源基礎論及利基角色看台灣軟體公司競爭優勢

以蒙恬科技為例

從資源基礎論及利基角色看台灣軟體公司競爭優勢

以蒙恬科技為例

ABSTRACT

誌

謝

目 錄

表 目 錄

圖 目 錄

第一章 緒論

1-1 研究背景與動機

1-2 研究目的

1-3 研究方法與步驟

第二章

理論基礎及文獻探討

第三章

個案分析-蒙恬公司的成長軌跡

OCR Road Map

OCR Road Map

國立交通大學

研究生：史靜芬

指導教授：楊千

目錄

表目錄

圖目錄

第一章緒論