應用需求拉動補貨模式改變接單出貨流程

依照前述產業狀況與經營環境考量，半成品轉為包裝完成品是最關鍵也最需精 準控管的流程之一。主要的庫存留於待包裝的半成品狀態，而成品庫的每日消耗量 則決定了包裝線每日應補數量。然而，成品庫存是唯一能夠即時且快速的供應客戶 訂單的狀態，如何建構能夠迅速傳遞最即時的成品庫存訊息到包裝線，有效縮短補 料啟動機之所需的等待時間，是落實極短補料週期運作 Demand Pull 架構的基礎基 本功。如圗 4-1 所示，成品倉每日實際出貨的庫存耗損狀態需可即時傳回包裝線，

作為安排補貨數量與補貨優序的派工參考；缺料急單的狀態訊息也能同一時間在包 裝線獲知，立刻往前一站提出補貨需求。

圖 4-1 建構包裝-成品 Demand Pull 與 Buffer Management 架構

4.1.1 改變決定派工優序的方法

過往的庫存管制採用數字高低判別的做法並沒有明確的警示作用，看見一長 串料號的庫存數字其實難以判別是否應該採取補料行動。因此導入 TOC Buffer Management 分色階管理的做法，可快速有效的傳達行動需求的訊息。配合 TOC 建議機制，將庫存水位高低分成高低三種水準：當補料檢視時之控存狀態處於最 低之紅區則補料單採優先補料，以此類推黃區採正常補料，綠區則可考量實際負 荷決定是否不作補料。此顏色區隔之動態緩衝指標，除了表達庫存水準，同時也 決定了包裝補料作業中的工單派工優先順序，詳細行動亦據如下圗 4-2。

圖 4-2 依據補料點動態庫存指標變化之相應補料行動

實務考量條件中，另有以時段區別的分派原則。因特定客戶的每日出貨時段 是固定的，配合不同的出貨時段，當出貨截止點一過，當日的出貨優先順序將暫 時將前一個出貨截止點的所有訂單移除優先權，產線安排的派工優先順序會挑選 下一個出貨時段的訂單為最高優序，而後再依序完成一般補料單。詳細示例如圖 4-3 所示，各時段的安全庫存補料單排在緊急訂單之後，且過了出貨截止時間的緊 急訂單也會從現場移除。

圖 4-3 依照時段變化設定不同之包裝優序

原則上緊急訂單包含未列入安全存量控制的稀少訂單、以及安全存量耗盡的 成品料號依照實際出貨截止時間的優先順序安排於補料包裝工單的領先群；一旦 截止時間一過且未完成，則移至一般補料之後。出貨節點一的客戶緊急訂單在時 段一為最優先包裝訂單，但到了時段二，已錯過該出貨截止時間，故優先順序將 暫時剔除，直到當日出貨截止再作回補。依此類推，各後繼時段的緊急訂單遞補 其優序，再補安全存量包裝訂單。

4.1.2 可靠的補貨前置期的重要性及其配合措施

依照限制理論 Demand Pull 庫存管理模式的建議，緩衝管理目標存量的決 定，應以可靠的補貨前置期時間內的最大需求量為考量。個案公司舊有作法將目 標存量訂在預測日需求量的 4~6 倍，並要求每日利用出貨時段剩餘的時間(不到 16 小時)補足到位，基本上『補貨前置期的最大需求量』已能涵蓋，甚且超過實際需 求。然則，高成品庫存需求也等同半成品存貨過度消耗，減低彈性，進而浮現包 裝產能瓶頸與補貨延遲入庫的種種不良效應。一旦特定料號之遞延補貨影響到出 貨達成率時，銷售人員一定要求生管調高該料號庫存天數水準，造成成品庫存不 斷堆高，以及補貨前置期的穩定性不佳的惡性循環。 實際問題根源即是安全存量 設定不當而造成是一天的補貨前置期呈現不穩定的震盪。

實務上為了能夠因應記憶體模組市場快速的需求變動， 限定為一天的補貨前 置期，可以讓庫存水準大幅貼近市場所需的日出貨量，並進而壓低總成品庫存，

保持彈性。為了達成此目的，依其供需關係，必須克服的兩個條件是：

z 成品包裝線產能的即時配置變動，與

z 前段製程供貨到包裝線之半成品庫存量不虞匱乏

這兩項限制在個案公司內部各有其政策配合，包裝產能之配置原則上以預測 需求再加 35%，每季作調整。而半成品供貨採 MTS 計畫性生產，有專責的生管人 員針對全球生產基地所提供的半成品量進行每日動態監控。各個配銷中心工廠的 半成品存量可針對實際需求作跨廠區調度。而本研究著重在成品安全存量建立與 緩衝調節機制，故前兩項半成品供應與包裝產能限制的排除，也是本研究的基本 假設，兩者應該都被同時滿足。

因此，基於上述基礎，包裝線產能必須配置到足以使補料單在一天內到達成 品庫，過去每季預測調節產能的做法也必須加入此限制考量。包裝線半成品的庫 存水位監控也必須依其共用料關係比照成品庫動態安全存量的設定展開以確保其 供料無虞的條件下仍能保持合理的庫存水位。

4.1.3 目標存量與存貨控制模式的轉變

TOC 緩衝管理所討論的目標存量包含了在庫存量與在途訂單量的總合，在庫 量需能滿足訂單前置期的預期消耗，而在途量則必須涵蓋供應週期時間內的預期 消耗，過去於成品庫每日出貨截止後再結算當日庫存消耗量，發出補貨單的做法，

明顯壓縮了成品包裝線可用的補貨時間，料項越多達成率也越低。

為了改善補貨週期內達成補貨需求的穩定性，須能改變現況，有效拉長每日 可用補貨時間。舊法只在出貨截止時刻由需求部門(成品庫)結算所需補貨量來提出 補貨需求的作法相對的延誤了可用的反應時間。除了庫存審視的時間區段不連 續，訊息的傳遞對成品包裝線而言是被動式的反應，難免延誤訂單處理的前置期。

轉變後的方式是建立成品庫即時動態庫存資訊的回饋，直接由成品包裝線主 動於每日固定時刻主動審視庫存狀態，並落實出多少，補多少的 Demand Pull 邏 輯發出補料單因應。如此作法可大幅降低訂單前置期，延長可用之補料時間。以 下為向前延伸補料審視時間的補料狀況。在出貨時段中同時有部分料號的庫存耗 用訊息傳達到包裝線，並由包裝線主動發出補料單。

圖 4-4 補貨點轉變後之成品庫存變化

相較於一般的供應鏈存貨補貨研究皆以天或週以上的時間單位為基礎，此個 案研究運用在成品包裝補貨週期必須在一天內完成的條件，配合前一節之包裝線 產能配置與半成品供料計畫，我們將可靠的補貨前置期縮短為 16~20 小時，以確 保能夠快速執行所需的補料動作。接著是如何做到定期審視庫存狀態與分配包裝 產能。

目前個案公司選定的成品安全存量清單計有六百項以上，在正常下單的作業

時間限制下，不同料號被審視補貨的時段各有不同，且全數料號都進行耗損補料 的作業成本也高，因此將六百多個料項區分為四個時段分開審視，當該料號的成 品庫存狀態處與紅區，則補料的優先順序優於同一時段之黃區料號，而處於綠區 的料號則視實際包裝線負荷狀態可忽略不開補料單。此作法可將補料單數量由每 日六百多項降至一半以內(約三百項)，作業前置時間的穩定性也相對提高。

4.1.4 目標存量調節機制訂定

過去依照歷史季平均需求推估每日安全存量的做法，除了難以長期平均推估 短期異動趨勢之外；未考慮補貨時間長短因素，也更無法確保補貨能在補貨週期 內準時到位。採用隨時記錄每日於出貨時段的庫存水位變化，輔以固定的判斷準 則來認定需求趨勢為上升或下降，並依此原則來審視安全存量的適配性，並調整 目標存量。圗 4-4 為排除了非出貨時段的庫存變化，如此可更清楚了解其庫存水 準與實際出貨需求的匹配性是否符合需求，並以此視窗做為調節機制是否啟動的 判斷基準。

圖 4-5 補貨點轉變後，出貨時段之成品庫存變化

目標緩衝庫存量的調節機制採用滾動過去十個出貨日監視結果，如綠色狀態 總天數超過紅色狀態總天數三天以上且最近三天之庫存水準維持在綠區，則建議 降低目標存量；反之， 如過去十個出貨日紅色狀態總天數超過綠色狀態總天數三 天以上，且最近三天之庫存水準維持在紅區以下，則建議提高目標存量，調節後 的目標存量至少需觀察一個補貨週期(也就是一天)才能再做下一階段的調整。此作 法的特色是確認需求趨勢明確的轉變後，再做調整。至於每次提高或降低目標存

4.1.5 建置成品庫存水位即時訊息，與調整補貨機制

因為必須兼顧即時更新與同步監控，監視視窗設計需同時顯示相當多的料 號，以便在眾多補料需求的料號中找出最重要的部分優先補料。此個案在內部探 討作業需求時，作業部門要求必須能同時顯示與快速更新在庫量、在途訂單、即 時待補量等，以方便應對實際之動態需求。因此提出如下之監視視窗:黃色狀態視 窗表一般耗損補料；紅色狀態視窗表庫存低於目標存量的 40%，表庫存即將耗盡 需要緊急補料；黑色狀態視窗表接單已超過庫存量，須以最急件優先補貨！而綠 色狀態視窗則表目前庫存狀況仍有目標存量 70%以上，如其他緊急訂單已佔住大

因為必須兼顧即時更新與同步監控，監視視窗設計需同時顯示相當多的料 號，以便在眾多補料需求的料號中找出最重要的部分優先補料。此個案在內部探 討作業需求時，作業部門要求必須能同時顯示與快速更新在庫量、在途訂單、即 時待補量等，以方便應對實際之動態需求。因此提出如下之監視視窗:黃色狀態視 窗表一般耗損補料；紅色狀態視窗表庫存低於目標存量的 40%，表庫存即將耗盡 需要緊急補料；黑色狀態視窗表接單已超過庫存量，須以最急件優先補貨！而綠 色狀態視窗則表目前庫存狀況仍有目標存量 70%以上，如其他緊急訂單已佔住大